Фидбэк имеет смысл только тогда, когда он улучшает ситуацию

Один из моих подчиненных – назовем его Джордж – любил много говорить. Во время презентации из-за его многословия сотрудники теряли нить выступления и просто переставали слушать его, дальше он выступал перед пустыми лицами. Если я просила его дать мне короткий отчет в две строчки о том, как идут дела, он меньше, чем пятью минутами объяснений ограничиться не мог. Я видела, что из-за этого люди не очень-то слушают его, и поэтому однажды решила поговорить с ним об этом. Джордж воспринял мою критику хорошо, и после разговора я от всего сердца пожелала ему успеха. Ай да я! Благодаря удачному фидбэку я сделала доброе и полезное дело и выполнила свой менеджерский долг.

Несколько недель спустя, когда Джордж проводил следующую презентацию, произошло то же самое: он так углублялся в детали, что уже через тридцать минут слушатели переставали что-либо понимать. Я была изумлена: разве не об этом мы с ним говорили?

При встрече я спросила, почему он не потрудился над тем, чтобы упростить свою презентацию. Он нахмурился: «Но я трудился». Затем показал мне, что включил в презентацию оглавление, изменил порядок частей…

Тогда я поняла, что проблема не в нем: Джордж как раз услышал мой фидбэк. Дело заключалось в том, что он не видел, что было такого сложного в его манере объяснять. Поскольку проблемы он не видел, он не мог ее исправить.

Я посчитала, что свое дело сделала, указав на проблему. Но наш разговор ни к чему хорошему не привел. Признаком хорошего коуча является то, что другие люди становятся лучше под его руководством. Вы хотите, чтобы ваши подчиненные достигали большего, мечтали о более высоких целях и с успехом преодолевали проблемы, возникающие у них на пути. Вопрос, который должен постоянно волновать ваш ум, заключается в следующем: «Мой фидбэк приводит к тем изменениям, на которые я надеюсь?»

Давайте подробнее рассмотрим различные аспекты обратной связи.

Я использую фидбэк достаточно часто?

Я перечитала тысячи отзывов подчиненных об их менеджерах, и самый распространенный ответ на вопрос, как менеджер мог бы эффективнее помогать сотруднику, звучит очень просто: «Чаще использовать фидбэк».

Прежде чем углубляться в детали, как это делать, нужно для начала просто давать фидбэк чаще и напоминать себе о том, что, возможно, вы делаете это недостаточно часто.

Каждый раз, когда вы видите кого-нибудь из своих подчиненных в действии – занимается ли он своим проектом, ведет ли переговоры с клиентом, заключает ли сделку, выступает ли на совещании, – подумайте, что полезного вы могли бы ему сказать. Стремитесь к тому, чтобы ваш отзыв был как минимум на 50 % позитивным и чтобы подчиненный знал, что именно он делает хорошо: «Вы сделали очень ценное замечание» или «Вы проявили эмпатию в этом диалоге». Если вы слышите что-то хорошее об этом человеке от его коллеги, не забудьте ему это передать. Если у вас есть какие-то замечания, помогающие что-то улучшить, пусть даже в мелочах, дайте ему знать об этом: «Вы очень много выступали на этом совещании, и другим было трудно вставить слово».

В то же время старайтесь не ограничиваться целевым фидбэком. Вторая самая распространенная просьба подчиненных своим начальникам: «Давайте мне больше фидбэка, касающегося моих навыков и моего профессионального роста». Я знала менеджера, который был выдающимся дизайнером и великолепным креативным директором. Ему было достаточно одного взгляда, чтобы сказать вам, что в расстоянии между иконками не хватает двух пикселей. Его команда знала, насколько глубоко он разбирается в их работе. Однако в их анкетах я прочитала такие комментарии: «Я хочу знать мнение моего менеджера относительно моего прогресса» или «Я хочу обсудить мои карьерные цели и как их достичь». Его подчиненные жаждали большего внимания к ним как к людям, а не просто к результатам работы.

Если вы используете фидбэк недостаточно часто, я посоветовала бы вам каждый месяц одну беседу 1:1 целиком посвящать обсуждению карьерных целей и поведенческой обратной связи.

Услышан ли ваш фидбэк?

Однажды у меня была подчиненная – назовем ее Эми, – которая, как мне казалось, работала не в полную силу. В то время как другие члены коллектива ставили перед собой амбициозные цели и старались их достичь, она сторонилась трудных проектов, а те, за которые бралась, выполняла очень медленно. Обеденные перерывы у нее были длительные, и часто она занималась посторонними личными делами на своем рабочем месте. Я понимала, что должна серьезно поговорить с ней о ее низкой отдаче.

Целую неделю я готовилась к разговору. Я записала все важные моменты, о которых собиралась поговорить, посоветовалась с коллегой и отрепетировала весь разговор перед зеркалом. Когда пришло назначенное время, я вошла в комнату и четко изложила свою точку зрения. Затем я вышла с ощущением, что с моих плеч свалился огромный камень.

Несколько дней спустя ко мне обратилась коллега, которая хотела приватным образом поговорить об Эми. Когда мы остались одни, она сказала: «Я уверена, что вы этого не хотели, но вы должны знать: Эми считает, что вы чересчур вмешиваетесь в ее работу, занимаетесь микроменеджментом. Почему вы сказали, что она не должна на работе ходить обедать и пользоваться интернетом?»

Услышав это, я была в шоке. В своем разговоре с Эми я вкратце упомянула ее долгие обеды и посторонние занятия лишь как два момента среди прочих, заставляющих сомневаться в ее мотивации. Но больше всего я хотела сделать упор именно на ее низкой производительности труда. Если бы она была в числе лучших исполнителей, вопрос бы вообще не возник, но она, работая чуть ли не вдвое больше остальных, успевала очень мало, и это меня заботило.

Если вы когда-нибудь в детстве играли в испорченный телефон, то знаете, что сказанное вами может отличаться от того, что услышит другой человек. Возможно, вам кажется, что ситуация предельно ясна и не требует долгого обсуждения, или, может быть, ваш язык тела посылает сигналы, которые противоречат тому, что вы говорите. (Например, мне говорили, что я выражаю мысль несколько сумбурно, отчего бывает трудно понять главную идею, и что моя доброжелательность может маскировать серьезность моих негативных оценок.) Добавьте к этому свойственную всем людям тенденцию в большей мере запоминать то, что подтверждает наши первоначальные убеждения и предположения, и не удивляйтесь тому, что наши слова при передаче от одного человека к другому сильно искажаются.

Эд Батиста, инструктор и коуч в аспирантуре Стэнфордской школы бизнеса, объясняет: одна из причин неэффективного фидбэка заключается в том, что сотрудник зачастую воспринимает разговор с начальством как угрозу и это вызывает в нем инстинктивную стрессовую реакцию с выбросом адреналина. Когда подчиненный выслушивает мнение начальства, пишет Батиста, «пульс и кровяное давление у него наверняка возрастают, что сопровождается целым каскадом неврологических и физиологических феноменов, которые ухудшают способность обрабатывать сложную информацию и разумно реагировать. Когда люди охвачены стрессовой реакцией, они менее способны усваивать ваши замечания».

Если вы хотите быть услышаны, сделайте так, чтобы получатель фидбэка чувствовал себя в безопасности, и покажите ему, что вы говорите всё это из добрых побуждений. Если же вами движут более низменные мотивы (вы хотите доказать свою правоту, вы судите, вы крайне раздражены), тогда ваши слова не дойдут до адресата.

Вот почему позитивная обратная связь так эффективна. Любой детсадовский воспитатель или собаковод скажет вам: если вы хотите изменить к лучшему поведение ребенка или питомца, нужно хвалить за то, что они делают правильно. Когда вы говорите: «Ого, мне очень понравилось, как вы сделали вот это», то закрепляете в опыте человека это позитивное действие, при этом он не ощущает никакой угрозы для себя.

Когда же вам нужно все-таки высказать критические замечания, проявите доброжелательность и искреннее желание понять точку зрения человека. Один из способов сделать это – напрямую высказать свою точку зрения, а затем дополнить ее вопросом: «Мое мнение согласуется с вашим? Почему да или почему нет?» В большинстве случаев на такой вопрос мне отвечают «да» и есть уверенность в том, что человек поразмыслит над этим и это с большей вероятностью закрепится в нем. Если же ответ «нет», тоже неплохо. Значит, вы можете обсудить, почему это так и каким образом можно сделать обратную связь более полезной.

В конце разговора, если вы не уверены, услышали ли вас, вы можете сделать еще несколько вещей. Во-первых, есть возможность вербального подтверждения: «Итак, давайте убедимся, что мы на одной волне. Каковы ваши выводы и следующие шаги?» Во-вторых, можно резюмировать сказанное в электронном письме. Запись сказанного помогает прояснить некоторые моменты и дает возможность в будущем ссылаться на них.

В-третьих, можно помочь человеку услышать одну и ту же идею из множества источников. Попробуйте посвятить несколько совещаний 1:1 конкретным проблемам, связанным с вашим подчиненным. Соберите информацию для кругового фидбэка, если вы подозреваете, что ваши идеи не доходят: это очень мощный способ показать подчиненному, что другие люди видят то же самое, что и вы. Один мой знакомый менеджер, получая отзыв об одном из своих подчиненных от кого-то еще, всегда спрашивает этого человека: «Вы могли бы сказать об этом самому Х?» Он считает, что будет меньше искажений при передаче информации, если устраниться от роли посредника и мнение будет высказано напрямую.

Мой фидбэк повлек за собой положительные действия?

Когда я попросила Джорджа изъясняться проще, он услышал меня, но просто не знал, что с этим делать. В результате моя обратная связь не принесла пользы.

Как обеспечить, чтобы фидбэк вызывал ответные действия? Запомните следующие три совета.

1. Позаботьтесь, чтобы ваши замечания были как можно более конкретны. Когда я говорю Джорджу: «Ваши презентации слишком сложные, и людям трудно их понимать», я предполагаю, что он понимает слова «слишком сложные» так же, как и я. На самом деле это редко бывает, поэтому мое пожелание остается слишком расплывчатым. Что именно сложно? Что конкретно из сказанного было людям непонятно?

Используйте ясные примеры, чтобы получатель обратной связи понимал, что вы имеете в виду.

Вы потеряли аудиторию, когда выделили семь целей для рассмотрения вместо одной или двух. Все трудно было запомнить, и приоритеты остались непонятны.

В конечном счете вы предложили три различных направления, куда можно двигаться, но не дали никаких рекомендаций и не представили никаких аргументов «за» и «против» в отношении каждого варианта. В результате людям не понятно, что делать дальше.

2. Уточните, что вы считаете успешным исходом. Даже если ваши замечания вполне конкретны, если они услышаны и поняты, все равно другому человеку бывает трудно представить себе, к чему дальше он должен двигаться. Несколько лет тому назад во время обсуждения представленных проектов мой менеджер Крис сказал, что представленные нами варианты грешат слишком «тяжелой» регистрационной формой.

Один из дизайнеров предложил изменить цвет контуров полей формы с синего на серый и сделать ячейки чуть шире. «Тогда они будут ощущаться легче и просторнее», – сказал он. Крис подумал и сказал: «Представьте себе очередь в Диснейленде. Вы стоите в длинной очереди, но, поскольку переходите из одного маленького помещения в другое, очередь не кажется такой уж огромной. Вот за что я выступаю». Мы сразу поняли, как нужно исправить ситуацию: разбить одну длинную форму на несколько коротких.

3. Предложите следующие шаги. Часто самый простой способ помочь подчиненному претворить фидбэк в действие – это рассказать ему, какими вы видите его следующие шаги. При этом ясно дайте ему понять, что это просто рекомендация и вы лишь высказываете определенные ожидания. Не переусердствуйте. Если вы постоянно диктуете подчиненным, что должно произойти дальше, вы фактически лишаете их возможности учиться решать проблемы самостоятельно. Используйте более мягкий подход. Спросите своего подчиненного: «Какими, по вашему мнению, должны быть следующие шаги?» Пусть он ведет обсуждение.

Не могли бы вы подготовить еще один вариант этого отчета с изменениями, которые мы обсуждали сегодня? Давайте обсудим его в четверг.

У меня есть предложение, которое могло бы помочь вам. Используйте правило трех: не более трех целей, трех разделов и трех пунктов в каждом слайде.

Учитывая то, о чем мы только что говорили, каковы ваши следующие шаги?