Любое крупное разочарование является проявлением неспособности правильно обозначать ожидания

Много лет назад мой менеджер Кейт Ароновиц как бы между делом спросила меня, как идут дела в моей команде.

– Все хорошо, – ответила я, – за одним исключением (будем называть его Альбертом).

– Вот как? – сказала она, качая головой. – И что не так с Альбертом?

Я вздохнула и начала перечислять свои жалобы: в последнее время он не укладывается ни в какие сроки и даже после трех раундов фидбэка он до сих пор не сдал первоначальную версию своего проекта. Программисты в нетерпении, а другие дизайнеры недоумевают, почему он постоянно игнорирует их предложения.

– Так он отвечает вашим ожиданиям? – спросила Кейт.

Я выдержала паузу, задумалась на секунду и сказала:

– Нет.

Она нахмурила брови:

– А вы говорили ему прямо о своих ожиданиях?

– Ну… – я замолчала. Я много раз высказывала Альберту мнение о тех конкретных проблемах, которые возникают в его работе, но я никогда не высказывалась о качестве его работы в целом. Как раз через шесть недель должна была начаться круговая аттестация в рамках всей компании, и я решила, что тогда-то мы и поговорим. По выражению лица Кейт я поняла, что что-то сделала не так.

– Если он впервые услышит, что не отвечает вашим ожиданиям во время предстоящей аттестации, это очень плохо, – сказала она и объяснила следующее. Аттестация предполагает обзор профессиональных успехов сотрудника за последние шесть месяцев, и, если Альберт большую часть времени не оправдывал ожиданий, я должна была сообщить ему об этом раньше.

Она была права. Во время аттестации в следующем месяце Альберта ждет очень неприятный сюрприз, сильный удар, и для себя он сможет найти три возможных объяснения, причем ни одно из трех не будет верным.

1. Оценка несправедлива. Если все действительно так плохо, почему я узнал об этом только сейчас? Это какая-то ошибка.

2. Оценка справедлива, но мой менеджер только сейчас обозначил, что я недостаточно хорошо работаю.

3. Оценка справедлива, но при фидбэке мой менеджер не был честен со мной, поэтому у меня не было шанса исправиться.

Я рисковала попасть в третью категорию. К счастью, у меня еще было время применить на практике полученный урок. Чем раньше Альберт поймет, что не отвечает ожиданиям, тем быстрее он сможет изменить ситуацию и тем меньше проблем его ждет во время аттестации.

Никто не любит, когда плохие новости застают врасплох. Ниже вы найдете несколько примеров того, как своевременное обозначение (проговаривание) ожиданий может предотвратить разочарования.

Ваш подчиненный дал вам ясно понять, что хочет повышения

Вы не считаете, что это может произойти в ближайшие шесть месяцев. Если вы будете ждать следующей аттестации, чтобы сообщить ему об этом, он все последующие месяцы проведет в ожидании повышения и будет в конце концов разочарован.

Если же вместо этого вы скажете ему прямо: «Я понимаю, что вам хотелось бы двигаться в сторону повышения, но в вашей работе есть пробелы…», вы покажете, что хотите помочь ему достичь его цели. Конкретно назовите, что должно быть выполнено, чтобы он получил повышение. На протяжении следующих шести месяцев наставляйте его, чаще сообщайте ему при помощи фидбэка, в какой степени он отвечает этим ожиданиям. При таком подходе ему никогда не придется гадать, а потом разочаровываться.

Вы только что назначили своего подчиненного руководить новым трудным проектом

Поскольку ставки в этом проекте очень высоки, вы предпочитаете самолично следить за ситуацией. Если вы будете часто вмешиваться, требовать отчета или лезть с непрошеным фидбэком, тогда ваш подчиненный решит, что вы не доверяете ему, и будет постоянно опасаться, не подглядываете ли вы из-за угла.

В то же время вы не хотите ждать целый месяц, чтобы оценить его работу. Если подчиненный движется не в том направлении, вы хотели бы обнаружить это раньше, а не позже.

И вот здесь выражение ваших ожиданий поможет решить обе проблемы. В самом начале работы над проектом объясните своему подчиненному, каким образом вы планируете держать руку на пульсе. Ясно дайте ему понять, что вы хотите получать отчеты о ходе работы дважды в неделю и вместе обсуждать возникающие проблемы. Скажите ему, какие решения вы намереваетесь принимать сами, а какие – должен принимать он.

Те менеджеры, которые являются как гром среди ясного неба и выдвигают все новые и новые требования, могут вызывать чувство обиды у подчиненных. Те менеджеры, которые стараются изначально показать, что именно их волнует и как именно они намерены участвовать в проектах, редко сталкиваются с такого рода напряжением в отношениях.

Ваша команда должна достичь поставленной цели к определенному месяцу

Предположим, ваша команда в июне узнает, что успеть к октябрю почти нереально. Вы предпочтете, чтобы они сообщили вам об этом незадолго до ожидаемой даты или прямо сейчас?

Я не знаю ни одного менеджера, который предпочел бы узнать о проблеме позже. В таком случае очень много работы было бы растрачено вхолостую: потрачены деньги на маркетинг, пришлось бы пересматривать все планы, связанные с пиаром, утратили бы всякий смысл прогнозы продаж. Кроме того, вы бы день и ночь гадали, почему все-таки ваши подчиненные не сообщили об этом раньше: это некомпетентность или злой умысел?

Если же вас проинформировали в июне, тогда у вас на вооружении больше вариантов. Вы можете принять решение бросить больше людей на проект или сократить предполагаемые издержки, чтобы успеть к октябрю. Вы также можете согласиться на отсрочку и сообщить всем о новой дате выпуска продукта.

И все-таки может возникнуть ситуация, когда члены вашей команды так и не решатся сказать вам прямо: «Мы не думаем, что сможем достичь цели к октябрю». Может быть, они верят, что ситуация еще изменится, или боятся навлечь на себя неприятности. Заранее определяя ожидания (вы предпочли бы как можно скорее узнавать любые плохие новости в отношении даты окончания проекта), вы тем самым гарантируете, что подчиненные могут без риска для себя говорить о проблемах даже на ранних стадиях проекта.

Однако все мы люди, и ошибки случаются, и проекты в сроки не укладываются. Это нормально. Тогда важно переопределить ожидания как можно скорее, чтобы, упав, быстрее подняться. Этим вы продемонстрируете свою зрелость и заботу о подчиненных.

Когда же вы оказываетесь в состоянии глубокого разочарования или разочаровываете кого-то, спросите себя: «Что я упустил с точки зрения установки ожиданий и как я мог бы в будущем делать это лучше?»