Глава четвертая

Искусство фидбэка

Худшим образцом фидбэка за всю мою карьеру я считаю электронное письмо от нашего бывшего стажера Дрю Хэмлина. Еще будучи студентом, он регулярно писал нашим разработчиком о своих наблюдениях за нашей работой. В одном из писем он указал на определенное нарушение и спросил: «Вы нарочно сделали это так ужасно?»

Мы понимали, что он спрашивал это со всей серьезностью, для блага дела, а не по злобе. Но это был пример того, каким не должен быть фидбэк. К счастью, мы не слишком вчитывались в его слова. Впечатленные его страстью и инициативностью, мы наняли его, когда он получил диплом. Несколько лет спустя он стал всеми любимым менеджером. По иронии судьбы именно Дрю стал главным архитектором нашей практики самокритики. По сей день мы продолжаем шутя называть его худшим в мире критиком.

Лучшим же образцом фидбэка я считаю отзыв моего бывшего подчиненного Робина. Однажды я спросила у него, как мне улучшить свою работу, и он, сделав глубокий вдох, сказал: «Джули, иногда у меня возникает чувство, что, когда у меня все получается, вы на моей стороне и мы оба великолепны. Но когда у меня что-то не складывается, наши отношения страдают и я уже не чувствую прежнего доверия с вашей стороны». Далее он привел несколько примеров моих слов, которые вызвали в нем эти негативные чувства. Все это он говорил доброжелательно и совершенно искренне. Эта обратная связь преобразила мой взгляд на менеджмент.

К сожалению, большинству людей фидбэк дается с большим трудом. Иногда у нас возникает чувство, что нам нечего сказать, или, если у нас и возникает в голове какая-то критическая мысль, мы помалкиваем, потому что боимся ранить чьи-то чувства. Если ничего не ломается, мы принимаем существующую ситуацию как нормальную, и тогда зачем об этом говорить? И когда мы все-таки высказываем свое мнение, то подвергаем себя риску, потому что наш фидбэк может быть воспринят как слишком расплывчатый, чтобы быть полезным или слишком эмоциональный, чтобы быть эффективным. Учитывая все это, немудрено, что молодые менеджеры находят фидбэк наиболее трудной частью своей работы.

Для лидера высказывать свою оценку ситуации – и когда все складывается хорошо, и когда не очень – это один из фундаментальных аспектов его работы. Овладение этим навыком означает, что вы можете разрушить два огромнейших барьера, которые мешают вашим подчиненным отлично выполнять свою работу (неясные ожидания и недостаточные навыки) так, чтобы они точно знали, куда им целиться и как эту мишень поразить.

Что представляет собой хороший фидбэк

Вспомните лучший фидбэк в своей карьере. Почему вы придаете ему такое большое значение?

Держу пари: причина, по которой вы вспоминаете именно о нем, в том, что этот фидбэк побудил вас изменить свое поведение и благодаря этому ваша жизнь улучшилась.

Фидбэк в его лучшей форме преображает людей до такой степени, что они могут гордиться собой. Я нисколько не сомневаюсь, что сегодня являюсь более эффективным менеджером, чем раньше, благодаря тому разговору с Робином.

Что же такое «фидбэк», или «обратная связь»? В начале карьеры я определяла это понятие как «предложения по улучшению чего-либо». Каноническим примером такого фидбэка в моей голове был критический разбор дизайна. Я считала, что фидбэк предусматривает выявление проблемы и определение возможных путей ее решения.

Это определение оказалось слишком узким. Есть масса других вещей (помимо предложений для улучшения чего-либо), которые могут побудить человека к позитивным действиям. Во-первых, обратная связь не обязательно сводится к критике (похвала зачастую оказывает даже более мотивирующее действие, нежели критика), а во-вторых, не всегда нужно начинать с проблемы.

Ниже вы найдете четыре самых распространенных способа побудить людей изменить свое поведение.

С самого начала проговаривайте взаимные ожидания

Представьте, что вы решили нанять тренера для повышения эффективности своих спортивных тренировок. Как вы думаете, он попросит вас выполнить несколько отжиманий прежде, чем давать какие-либо рекомендации?

Нет. После того как вы представитесь друг другу, первое, что он предложит вам, – это обсудить ваши цели. Затем он скажет вам, чего вы должны ожидать от занятий с ним и как достичь наибольшего эффекта. Хотя его советы пока еще не будут «выкроены» под ваши возможности и способности, он сообщит, что вам нужно знать, опираясь на свой опыт работы с другими людьми.

Это может казаться не вполне очевидным, но процесс обратной связи должен начинаться до того, как будет выполнена какая-либо работа. В этот момент вы должны согласовать понятие успеха – идет ли речь об успешном проекте или об успешном времяпрепровождении. Вы должны заранее предвосхитить все возможные проблемы и заложить фундамент для продуктивного фидбэка в будущем. Это как начинать путешествие с заранее размеченной картой, а не просто пройти несколько миль и только потом задаться вопросом, в ту ли сторону вы идете.

На этой стадии вы должны позаботиться о следующем:

• что ваш подчиненный понимает под хорошо сделанной работой по сравнению с посредственно или плохо сделанной;

• есть ли у вас рекомендации, которые помогут подчиненному работать эффективнее;

• каких распространенных ловушек следует избегать вашему подчиненному.

Я ожидаю, что в первые три месяца на этой работе вы выстроите хорошие отношения с командой, будете способны справиться с небольшим «начальным» проектом, а затем представите для рассмотрения свою первую пробную разработку. Я не ожидаю, что вы получите сразу же зеленый свет, но если это случится, это будет просто замечательно.

Вот в каком случае можно будет считать успешным следующее совещание, которое вы проведете: различные точки зрения четко сформулированы, все довольны тем, что их точка зрения хорошо представлена, и принято определенное решение.

Как можно чаще используйте целевой фидбэк

Здесь речь идет об оценке выполнения конкретной задачи после ее завершения. Например, после того как ваш подчиненный представит на рассмотрение анализ ситуации, сообщите ему, что из сделанного хорошо, а что можно было бы сделать лучше. При этом ваш отзыв должен быть как можно более точным и детальным.

Это самый простой и эффективный тип обратной связи, потому что главное – что, а не кто. Такой фидбэк в меньшей степени принимается на личный счет. Если вы испытываете трудности с фидбэком, начните с этой формы.

Поскольку выполненные действия еще свежи в памяти вашего подчиненного, высказывать свою оценку нужно как можно быстрее после выполнения работы. Вы можете уже в течение суток высказать свое мнение через электронную почту или чат или поговорить один на один.

В своих лучших проявлениях эта форма обратной связи становится легкой и привычной частью вашего рабочего дня, и вашим подчиненным такой коучинг в малых дозах по всем животрепещущим вопросам пойдет только на пользу.

Отчет, который вы представили вчера, был великолепен. Вы сумели очень лаконично обобщить самые важные находки. Особенно полезными я нахожу ваши мысли насчет Х.

Быстрый отзыв на презентацию, с которой вы выступили сегодня утром: «Я заметил, что вы перешли прямо к предложению, не объяснив, откуда оно взялось. Из-за этого трудно понять, почему ваше предложение является наилучшим вариантом. В следующий раз постарайтесь за несколько минут объяснить процесс принятия решения и какие альтернативные варианты были приняты вами во внимание».

Основательно и регулярно делитесь фидбэком, касающимся работы сотрудника

Если обратиться ко всем отзывам о работе сотрудника, то какие повторяющиеся темы всплывают? Он принимает решение быстро или медленно? В точности следует стандартным процедурам или мыслит нестандартно? Его влечет к прагматическим или идеалистическим решениям?

Подобные вопросы помогают поразмыслить над уникальными сильными сторонами подчиненных или над теми гранями их личности, которые требуют дальнейшего развития.

Поведенческий фидбэк полезен, поскольку он обеспечивает тот уровень персонализации и глубины, которого не достает целевому фидбэку. Связывая между собой множество разных примеров, вы можете помочь своему подчиненному понять, каковы его уникальные интересы, особенности характера и как привычки влияют на его способность приносить пользу коллективу.

Поведенческий фидбэк подразумевает, что вы высказываете общее мнение о том, как воспринимаете этого человека. Слова нужно подбирать очень тщательно и приводить конкретные примеры, почему вы так считаете. Эти вопросы лучше обсуждать один на один с подчиненным, чтобы он мог задавать вопросы и вести диалог.

Поведенческий фидбэк помогает человеку понять, каким его видят окружающие, поскольку их восприятие может сильно отличаться от самовосприятия. Об этих вещах бывает трудно разговаривать, потому что они касаются очень личных вопросов (один мой друг уподобляет это сеансу психотерапии), но вы можете помочь подчиненным лучше разобраться в самих себе и тем самым поможете им стать более эффективными работниками.

Когда люди спрашивают о вашей работе, вы очень часто отвечаете каким-то настороженным или обиженным тоном. Например, когда Салли оставила комментарий насчет вашей программы, вы ответили: «Просто доверьтесь мне». Этим вы попросту игнорируете ее фидбэк, и доверия к вам будет еще меньше.

Ваши навыки рекрутинга выше всяких похвал. Кандидаты признаются, что после разговора с вами они уходят более воодушевленными, чем вначале. У вас есть также способность правильно подбирать роли для людей. Например, год назад вы назначили Джона исполнителем проекта Х, и сейчас он преуспевает.

Используйте круговой фидбэк для максимальной объективности

Круговой фидбэк – это совокупность различных отзывов и оценок от разных людей. Как правило, он наиболее полно и объективно отражает работу сотрудников. Например, если ваш подчиненный провел сеанс мозгового штурма, то, вместо того чтобы направить ему целевой фидбэк, касающийся выполнения этой конкретной задачи, вы можете узнать мнение всех сотрудников и поделиться с ним этими отзывами.

Многие компании проводят процедуру круговой обратной связи ежегодно, а то и два раза в год. Если в вашей компании это не делается, вы можете собирать информацию самостоятельно. Каждый квартал в отношении каждого подчиненного я рассылаю коллегам короткую анкету с такими вопросами: а) что Х делает особенно хорошо и что ему стоило бы делать еще больше? и б) что Х стоит перестать делать или что ему следовало бы изменить?

Основательность круговой обратной связи подразумевает, что для сбора информации требуется больше времени, поэтому непрактично выполнять это чаще, чем раз в год. Однако это особенно полезно тогда, когда вам кажется, что вы утрачиваете контроль над повседневной деятельностью подчиненных. Осуществлять этот фидбэк следует с глазу на глаз, письменно документируя все, о чем говорится, чтобы вы оба могли использовать в будущем полученную информацию.

Коллеги очень хвалят вас за то, как вы справились с бюджетным кризисом. Это была очень важная и трудная работа, и ваше спокойствие, превосходное умение слушать и рациональные аргументы помогли команде достичь наилучшего результата.

Одна из тем, согласно результатам кругового фидбэка, – это более тщательная разработка ваших планов. Один из примеров – то, как вы упустили из виду предоставление скидок пожилым людям, что привело к ошибочным ожиданиям. Такого рода мелкие ошибки встречаются в вашей работе постоянно и начинают подрывать доверие сотрудников к вам.