Глава 12

Стили руководства и общения

12.1. Характеристики стиля руководства

Согласно А. А. Русалиновой (1980), стиль руководства – это стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия начальника с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных, так и субъективных условий управления, а также личных особенностей руководителя. А. Л. Журавлев и В. Ф. Рубахин (1976) под стилем руководства подразумевают индивидуально-типологические особенности целостной, относительно устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия начальства на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций.

По А. А. Русалиновой, характеристики этого стиля таковы:

• активность – пассивность;

• единоначалие – коллегиальность в принятии решений;

• директивный – попустительский характер воздействия;

• ориентация на позитивную – негативную стимуляцию;

• дистантные – контактные отношения с подчиненными;

• централизация – децентрализация всех информационных потоков;

• наличие – отсутствие обратной связи с коллективом.

Эти позиции не исключают друг друга: они могут сочетаться в разных комбинациях, обусловливая степень выраженности того или иного стиля.

12.2. Классификации стилей руководства

Различные авторы предлагают свои основания для описания стилей руководства:

• комплекс систематически используемых методов принятия решения (И. П. Волков, А. Л. Журавлев, А. А. Русалинова и др.);

• совокупность типичных и относительно устойчивых методов и приемов воздействия руководителей на подчиненных, то есть стиль общения (см. выше);

• личностные качества руководителя, обусловливающие выбор тех или иных приемов и методов деятельности (Кайдалов Д. П., Сулименко Е. И., 1979; Каунд Д. (Cound D. M.), 1987);

• совокупность норм и правил, которых придерживается руководитель по отношению к подчиненным (Перселл Дж. (Purcell J.), 1987);

• ориентация на производственные задачи либо на человеческие отношения в коллективе (Фидлер Ф. (Fiedler F.), 1967);

• представления о человеческой природе как таковой (Макгрегор Д. (Mac Gregor D.), 1960).

Например, Макгрегор разработал две модели руководителей – X и Y. В соответствии с первой руководитель должен непременно обладать чертами диктатора, поскольку полагает, что:

• люди обычно не любят работать и стараются уклониться от своих обязанностей;

• работников нужно заставлять трудиться, манипулировать ими, угрожать и наказывать, чтобы добиться выполнения стоящих перед организацией целей;

• люди хотят быть направляемыми, стремясь к защите и избегая ответственности.

Руководитель, соответствующий модели Y, исходит из прямо противоположных представлений:

• людям нравится работать, и для многих в труде скрыт источник удовлетворения;

• большинство руководствуется самодисциплиной и не нуждается в угрозах; они заинтересованы в достижении общих целей;

• многие не только не избегают ответственности, но и, напротив, стремятся к ней;

• способности к творчеству при решении организационных проблем присущи не только избранным руководителям;

• поощрение является наилучшим способом для того, чтобы вдохновить людей на выполнение задач, стоящих перед организацией.

Существует несколько классификаций стилей руководства, но наиболее распространена та из них, которая корнями уходит в представления К. Левина. Так, согласно ей, выделяют три стиля: 1) автократический (авторитарный); 2) демократический; 3) либеральный (попустительский). Они различаются по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства и по участию его и руководимого им коллектива в принятии решений.

Автократический (авторитарный) стиль подразумевает жесткое руководство – распоряжения и инструкции, требующие от группы неукоснительного выполнения. Придерживающийся этого стиля руководитель определяет деятельность группы, прописывает все технические приемы и действия. Для этого стиля характерны четкая постановка целей деятельности, энергичная форма отдачи распоряжений, приказаний, нетерпимость ко всему, что идет вразрез с мнением начальника, и пр. Члены группы у такого руководителя постоянно находятся в состоянии неопределенности относительно своих будущих действий, зная только свои частные задачи. Связи между участниками сводятся до минимума, чтобы осуществлять их мог только начальник или некто при его наблюдении. Руководитель при необходимости разбивает подчиненных на группы, не считаясь с их мнением. В похвалах и критике он придерживается только своих взглядов. По мнению К. Левина, авторитарный стиль руководства – обезличенность и отчужденность, но не откровенная враждебность.

Поскольку, как считает А. Л. Журавлев, стиль руководства одновременно включает в себя три в разной степени выраженных компонента: директивность, коллегиальность и невмешательство (попустительство), то, кроме трех крайних типов, автор выделяет еще пять промежуточных (директивно-коллегиальный, директивно-попустительский, попустительски-коллективный, а при равенстве разных компонентов – промежуточный и смешанный). Кроме того, по степени выраженности компонентов каждый из них делится на невыраженный, оперативный и выраженный. На нижнем уровне управления наиболее распространен смешанный стиль, на среднем и высшем – директивный и попустительский.

Польский психолог Е. Старостяк выделил в авторитарном стиле три подтипа:

1) жесткий. Подобный руководитель строг, но справедлив, поддерживает сложившиеся взаимоотношения в коллективе даже при изменении ситуации. Он привержен субординации и хорошо относится к подчиненным, которые «знают свое место». Многие принимают данный способ руководства, так как он уменьшает их личную ответственность за неудачу коллектива. При этом подчиненные считают, что выполняют лишь индивидуальные обязательства;

2) хозяйский. Такой руководитель навязывает свою позицию отеческой заботы о подчиненных, уделяет внимание повышению их материального благополучия, вмешивается в их дела (даже личные). Особенно часто этот подстиль руководства встречается у тренеров спортивных команд. Преувеличенная защита и опека подчиненных могут вызвать ответную агрессивную реакцию. Они будут оказывать серьезное сопротивление руководителю, который, по их словам, не позволяет им «даже дышать». Другие привыкают к такой системе руководства и будут порой стремиться к ее сохранению, поскольку любое их действие и желание в этом случае уже заранее запрограммировано. В итоге этот подстиль руководства снижает деловую и общественную активность сотрудников и в ряде случаев лишает их умения вести самостоятельную жизнь;

3) непоследовательный. Это неумелый, несобранный и при этом, как правило, деспотичный руководитель. Он демонстрирует видимость могущества, но не уверен в себе, предпочитает выдвигать в актив скорее более слабого, но покорного, чем более знающего, но самостоятельного. Он мелочно придирчив, однако готов идти на компромисс, если это поможет уйти от ответственности при неудаче.

Черты, характерные для авторитарной личности, представлены на рис. 1.

При демократическом стиле руководства группа в той или иной мере подключается к организации деятельности. Руководитель разрешает сотрудникам участвовать (или даже приветствует это) в определении задач, развивает отношения между подчиненными и стремится уменьшить внутригрупповое напряжение, создает атмосферу товарищества и делового сотрудничества. Все члены группы в общем виде знают основные этапы своей и чужой деятельности. Когда кто-то просит совета, руководитель предлагает на выбор не один, а несколько способов достижения цели. Сотрудники разбиваются на группы по своему желанию, руководитель старается быть объективным в своей похвале и критике.

Рис. 1. Черты, присущие авторитарной личности (по Адорно с соавторами, 1950)

Позицию начальника, придерживающегося этого стиля, можно охарактеризовать как первый среди равных. Власть необходима ему для рационального выполнения стоящих перед коллективом задач, но не основывается на приказах и репрессиях. Такой руководитель более доступен для подчиненных, которые чувствуют себя с ним свободно и общаются охотно. Предоставление подчиненным в ряде случаев самостоятельности и инициативы способствует у каждого из них формированию зрелого в социальном плане поведения. Однако отсутствие жесткости и агрессивности такой начальник должен компенсировать большей, чем обычно, включенностью в работу. Настойчивость, последовательность и такт – вот главное оружие руководителей, демонстрирующих этот стиль.

При попустительском (либеральном) стиле руководитель вмешивается, участвует в организации деятельности группы только в том случае, если ее члены обращаются к нему, причем его вмешательство реализуется в форме совета или объяснения. Членам группы дается полная свобода принимать собственные решения. Материалы и информация предоставляются им только тогда, когда они просят об этом сами. Руководители, демонстрирующие такой стиль, замечания делают крайне редко.

Существуют также иные классификации стилей руководства, в которых так или иначе учтены все вышеприведенные стили. Так, Е. С. Кузьмин и соавторы (1971) предложили расширенный вариант классификации, выделив пять стилей:

• дистанционный;

• контактный;

• целеполагающий;

• делегирующий;

• проблемно-организующий.

Л. Д. Кудряшова (1986) выделяет такие типы руководителей:

1) «регламентатор»: его идеал – полная регламентация деятельности подчиненных в должностных инструкциях и приказах;

2) «коллегиал»: видит залог успеха деятельности группы в коллективных формах принятия решений;

3) «спринтер»: хорошо реагирует на быстро меняющиеся управленческие ситуации и своевременно принимает решения;

4) «объективист»: главный упор делает на объективные факторы, влиянием которых объясняет все успехи и неудачи;

5) «волокитчик»: старается всячески оттягивать решение проблем и выполнение указаний;

6) «максималист»: не признает мелких проблем руководства, не удовлетворен, если его подчиненный выполнил задание просто хорошо, всегда стремится к максимально достижимому и требует этого;

7) «организатор»: считает самым главным решение ключевых проблем, разработку эффективного и реально выполнимого плана;

8) «хлопотун»: его девиз – «Руководство состоит из мелочей». Такой руководитель держит в голове множество мелких дел, он пунктуален, дисциплинирован и исполнителен, однако тонет в текущих делах и не может отличить главное от второстепенного.

И. Ниномийя (Ninomiya J. S., 1988) в свою очередь предложил следующую классификацию стилей руководства:

1) «патриарх»: старается обеспечить полный контроль над всеми аспектами деятельности подчиненных, от которых требуется безоговорочная исполнительность. Подчиненные не привлекаются к подготовке решений;

2) «птица страус»: ориентируется на свой статус, стремится избежать конфликтов, боится различий во мнениях. Для такого руководителя характерен высокий уровень компетенции, вместе с тем он более подходит на роль ассистента, поскольку ему не хватает инициативы и гибкости;

3) «индивидуалист»: стремится все сделать сам; подчиненные у такого руководителя обычно лишены всякой инициативы и быстро теряют интерес к делу;

4) «педант»: все желает знать в подробных деталях, выступает против коллективного принятия решений, часто никому не доверяет;

5) «политик»: не показывает, что имеет собственное мнение, хорошо чувствует конъюнктуру;

6) «посредник»: хорошо знает людей, очень коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и совместного творчества. Склонен к компромиссам в любой момент, но не способен проявить волю, когда того требует обстановка;

7) «прилежный бобер»: сам готовит план деятельности для себя и подчиненных, успех своей деятельности оценивает по чисто формальным показателям (числу написанных или же исполненных деловых бумаг). Не ориентирован на высокий конечный результат. Главное для него – сам процесс работы.

И. Ниномийя считает, что эти стили руководства встречаются не изолированно друг от друга, а в различных комбинациях.

В создании подобных классификаций на западных психологов существенное влияние оказали представления Ф. Фишера. По его мнению, стили деятельности нужно выделять в зависимости от того, какова направленность руководителя – на решение задач или же на взаимоотношения с подчиненными. Используя этот подход, ряд психологов выдвинули свои классификации стилей руководства.

Р. Лайкерт (Likert R., 1961) пишет о четырех стилях:

• эксплуататорски-авторитарном;

• благосклонно-авторитарном;

• консультативно-демократичном;

• основанном на участии.

Р. Херси и К. Бланшар (Hersey R., Blanshard K., 1982) считают, что стили руководства (или лидерства) определяются зрелостью исполнителей: их желанием достичь поставленных перед собой целей, образованием и опытом, готовностью нести ответственность за свое поведение. В соответствии с этим они выделяют четыре стиля:

1) «указание». Когда исполнители незрелые, заметна высокая ориентация на задачу и низкая – на взаимоотношения;

2) «продажа». Когда уровень зрелости исполнителей средний, они ориентированы на задачу и на взаимоотношения;

3) «ориентация на участие в принятии решений». Если уровень зрелости можно назвать умеренно высоким, ориентация на взаимные отношения высокая, а на задачу – низкая;

4) «делегирование». В этом случае уровень зрелости высокий, а вот ориентация на задачи и взаимоотношения – низкая.

Американские исследователи Р. Хаус и Т. Митчелл (Hous R., Mitchell T., 1974) выделили четыре типа руководства:

1) поддерживающее (дружеское отношение руководителя к подчиненным, интерес к их потребностям и статусу);

2) директивное (четкая регламентация действий сотрудников, контроль за выполнением задания);

3) разделяемое (стремление консультироваться с подчиненными и учитывать их предложения);

4) ориентированное на достижение (с акцентом на высокое качество выполнения задания).

Р. Блейк и Дж. Мутон (Blake R., Mouton J., 1969) выделяют пять стилей руководства:

1) «управление в духе загородного дома»: уделяется большое внимание удовлетворению потребностей подчиненных, что создает благоприятную почву для создания в коллективе комфортной и дружелюбной атмосферы;

2) «обедненное управление»: прилагается минимум усилий для достижения необходимых производственных результатов;

3) «власть и подчинение»: человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени, главное – производственный результат;

4) организационное управление: балансирование между необходимостью в достижении производственных результатов и поддержанием морального настроя рабочих на удовлетворительном уровне;

5) групповое управление: производственные успехи определяются преданными своей работе людьми, взаимоотношения между которыми основаны на доверии, уважении и взаимозависимости.

Р. Танненбаум и У. Шмидт (Tannenbaum R., Schmidt W., 1958) выделили во всем континууме руководства – от ориентации на вышестоящего руководителя до ориентации на подчиненных – семь стилей, согласно которым управляющий:

1) принимает решения, которые подчиненные выполняют;

2) должен разъяснять свои решения, чтобы добиться их выполнения;

3) выносит свои решения, но вынужден прислушиваться к вопросам подчиненных;

4) предлагает предварительные решения, которые могут быть изменены после внесения предложений подчиненными;

5) излагает проблему, получает советы от подчиненных, а затем принимает решение;

6) устанавливает те пределы, в которых подчиненные принимают решения;

7) принимает решения совместно с подчиненными.

Другие авторы, например В. Врум и П. Йетон (Vroom V., Yetton P., 1973), различают пять стилей в континууме от авторитарно-консультативного до полного участия подчиненных в управлении.

М. Джеймс (M. James) указывает семь отрицательных типов руководителей:

1) настроенный излишне критически. Считает, что добиться положительных результатов в работе подчиненных можно лишь в том случае, если постоянно выказывать недовольство ими. Такая манера поведения отрицательно сказывается на эффективности работы подчиненных, поскольку избыточная критика подрывает веру людей в свои возможности, нарушает взаимоотношения, ослабляет доверие и вызывает протест по отношению к руководителю;

2) настроенный слишком «патерналистски». Оберегает своих подчиненных от всяких затруднений, подавляет развитие деловых качеств подчиненных тем, что снимает с них ответственность;

3) непоследовательный. В течение коротких промежутков времени с легкостью меняет свои требования к подчиненным или вопреки ранее высказанным требованиям и заданиям заставляет их отчитываться за такие результаты работы, достижение которых не предусматривалось;

4) уклоняющийся от непосредственного руководства, стремящийся переложить полномочия и ответственность на подчиненных;

5) сверхорганизованный. Его единственной и абсолютной ценностью является выполнение коллективом задач в соответствии с установленными им требованиями. Такие руководители все силы отдают тщательному регламентированию работы, ее планированию, поэтому у них не остается времени на реализацию задуманного. Этот стиль формирует у подчиненных индифферентное отношение к работе, хотя сами руководители относятся к ним дружественно и оказывают поддержку;

6) стремящийся охватить все вопросы. Создает вокруг себя атмосферу беспокойства, порождает у подчиненных чувство неуверенности и напряженности, вызванное постоянной готовностью к неожиданным требованиям;

7) конфликтующий с другими руководителями. Создает много затруднений для своих подчиненных, так как последние опасаются установления хороших отношений с любым из руководителей, боясь вызвать недовольство одного из них (стоит отметить, что это вряд ли можно рассматривать как стиль руководства).