11.1. Рекомендации по проведению собраний

Перед собранием:

1) подготовьте повестку дня или перечень вопросов, которые должны быть решены на собрании (совещании). Эти вопросы могут относиться как к выполнению уже принятых ранее решений, так и к новым проблемам, которые возникли после предыдущего собрания;

2) решите, кто должен присутствовать на этом собрании, и заранее оповестите их об этом. Как правило, на производственном собрании присутствуют все члены трудового коллектива, в то время как на совещание приглашаются только сотрудники, в компетенции которых лежит решение возникших проблем;

3) выберите место и время. Убедитесь, что место оборудовано всем необходимым. Определите время, необходимое для обсуждения заявленных вопросов. Идеальная длительность собрания (совещания) – не больше полутора часов (если дольше – предусмотрите перерывы);

4) раздайте повестку дня. Повестка должна быть на руках у сотрудников за несколько дней до собрания (совещания), чтобы они могли подготовиться;

5) определите заранее основного выступающего и других докладчиков;

6) предварительно поговорите с каждым из участников совещания, выясните их позицию. Это поможет предвидеть главные конфликтные ситуации и спланировать их разрешение для сохранения сплоченности коллектива;

7) отнеситесь внимательно к выбору помещения для будущего совещания. Оно должно быть оборудовано удобной мебелью, иметь нормальную температуру воздуха и пр. Лучше всего разместить участников за круглым столом, чтобы каждый располагается лицом к остальным. Для улучшения общения перед участниками целесообразно установить таблички с полными именами (они должны быть видны всем присутствующим).

В ходе собрания (совещания):

1) обсудите повестку дня и, если необходимо, внесите в нее изменения с учетом новых обстоятельств, появившихся в последнее время;

2) следите за временем, чтобы соблюдался регламент, так как развернувшаяся дискуссия может его нарушить;

3) помните о свободе высказывания мнений участниками совещания независимо от служебного положения. Нужно тактично сдерживать энергию лиц, привыкших владеть инициативой в силу характера, предоставляя менее активным участникам возможность выступить раньше;

4) во время дискуссии занимайте нейтральную позицию по отношению к высказываемым мнениям;

5) следите за начинающимися конфликтами и вмешивайтесь, если это необходимо. Выступите в роли посредника, когда нужно будет разрядить обстановку;

6) периодически проверяйте, готова ли уже группа принять решение. Вы должны не упустить момент, когда участники уже пришли к согласию, а новая дискуссия не добавит ничего существенного;

7) придерживайтесь выработанных группой правил принятия решений. Если имеются несогласные, нужно провести голосование и принять решение большинством голосов;

8) прежде чем завершить собрание (совещание), подведите итог работы. Выясните у группы, есть ли необходимость собраться еще раз. Важно, чтобы люди ушли с собрания с ясным пониманием того, какими должны быть их следующие шаги. Когда заседание заканчивается без достижения каких бы то ни было решений, может появиться чувство разочарования и крушения надежд.

После собрания (совещания):

1) проанализируйте ход прошедшей беседы. Нужно обдумать, выполнило ли собрание (совещание) свои задачи и увеличилась ли после него сплоченность группы;

2) подготовьте и распространите резюме с итогами собрания (совещания). Перечень того, что было согласовано, какие решены вопросы и что за шаги всем следует предпринять, должен напомнить членам группы о работе, которую им еще предстоит сделать;

3) восстановите пострадавшие в ходе беседы отношения с помощью неформального разговора. Если во время собрания были горячие дебаты, весьма вероятно, что между некоторыми членами группы испортились отношения и они покинули зал расстроенными или обиженными. Поговорите с ними и успокойте их;

4) проследите, как участники справляются с поставленными перед ними заданиями. Нужно проверить, не возникли ли какие-то проблемы при выполнении сотрудниками конкретных задач.

Типичные ошибки при проведении совещаний:

• неоправданно большое количество встреч;

• расплывчатость основной темы;

• ненужная трата времени из-за лишних разговоров;

• неоправданно большое количество участников;

• недостаточное число участников;

• отсутствие протокола, несмотря на его необходимость;

• недостаточно четкое формулирование решений.

11.2. Деловое совещание и его виды

Деловое совещание – один из самых ответственных видов деятельности руководителя.

Совещания необходимы для ускорения принятия решений и повышения их обоснованности, для эффективного обмена мнениями и опытом, быстрого доведения конкретных задач до исполнителя и эмоционального воздействия на сотрудников организации.

В теории управления деловое совещание обычно определяется как форма организованного и целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективом посредством обмена мнениями. Так как подобное совещание связано с принятием решений группой лиц, на характер выступлений его участников и на его результаты серьезное влияние оказывают такие особенности группового поведения, как распределение ролей, отношения между членами группы, групповое давление. Непродуктивные совещания могут вызвать материальные потери в результате принятия неправильных решений. Совещания – это средство управления, которое должно быть использовано для правильных целей надлежащим образом, чтобы достичь желаемого результата.

Успех совещания зависит от того, как участники подходят к пониманию его задач. Тщательное планирование таких элементов, как цель встречи, состав участников, повестка дня и место проведения, – ключ к продуктивному совещанию.

На этапе определения цели важно продумать, действительно ли требуется принятие группового решения. Опыт показывает, что решение проблем группой целесообразно в случаях, когда:

• проблема является сложной, а вероятность того, что один человек обладает всей информацией, необходимой для ее решения, невелика;

• будет разумным разделение ответственности за решение этой проблемы;

• желательны также и потенциальные решения, а не только одно;

• полезна проверка различных взглядов;

• руководитель желает, чтобы подчиненные почувствовали себя частью демократического процесса, хочет получить их доверие;

• членам группы необходимо лучше узнать друг друга.

Эффективность совещаний зависит от руководства. На всех этапах собрания необходимо воздействовать на участников, чтобы они отождествляли себя с обсуждаемой проблемой и стремились обнаружить ее решение. Благодаря этому возникает откровенная и доброжелательная конструктивно-критическая атмосфера, которая должна способствовать укреплению доверия.

В то же время на практике эффективность совещания часто уменьшается из-за нечетко сформулированной цели, недостаточно ответственного отношения его участников к своим обязанностям, а также безапелляционного изложения руководителем своей позиции, не оставляющего места для развертывания творческой дискуссии. Избежать этих ошибок позволит учет следующих рекомендаций:

1) обеспечьте начало совещания в точно назначенное время, представьте друг другу участников, объявите повестку дня и затем сообщите предмет и цель собрания;

2) изложите выдвинутую на обсуждение проблему четко и понятно для всех собравшихся, сформулируйте основные вопросы и выделите основные моменты, что поспособствует возникновению на совещании творческой дискуссии;

3) тщательно фиксируйте выступления участников совещания, вскрывающие трудности и препятствия и показывающие пути их преодоления. Любые относящиеся к этому определения, вопросы, требования, аргументы и альтернативные решения формулируйте так, чтобы побудить присутствующих к разбору данной проблемы и поиску путей решения. Стремление к достижению цели совещания совмещайте с тактикой экономии времени;

4) корректно прерывайте те выступления, которые повторяют в общих чертах изложенные ранее факты, носят нерациональный, пространный, противоречивый, поверхностный характер и лишены конкретности;

5) периодически обобщайте достигнутые заключения, четко обозначайте задачи, которые еще предстоит решить, и немедленно проясняйте все недоразумения, возникающие между участниками совещания;

6) огласите единый итог в заключение совещания, определив вытекающие из него задачи, а также указав лиц, ответственных за их исполнение. Поблагодарите сотрудников за участие в работе.

Совещания классифицируют по ряду оснований:

• принадлежность к сфере общественной жизни (деловые, административные, научные/научно-технические, то есть семинары, симпозиумы, конференции и съезды, собрания и заседания политических и профсоюзных общественных организаций, объединенные совещания);

• масштаб привлечения участников (международные, республиканские, отраслевые, региональные, областные, городские, районные и внутренние в одной организации или ее подразделении);

• место проведения (местные, выездные);

• периодичность (регулярные, постоянно действующие без устойчивой регулярности);

• количество участников (в узком составе – до пяти человек, в расширенном – до 20 человек, в представительном – более 20).

Деловые совещания могут классифицироваться и по тематике рассматриваемых вопросов, форме проведения и основной задаче. Так, все совещания подразделяются на инструктивные, оперативные (диспетчерские) и проблемные.

Цели инструктивных совещаний – передача необходимых сведений или распоряжений сверху вниз по схеме управления для скорейшего их выполнения. До сведения участников совещания доводятся принятые руководителем предприятия или организации решения, распределяются задачи с соответствующим инструктажем, разъясняются неясные вопросы, определяются сроки и способы выполнения поручений. Инструктивные совещания целесообразно использовать либо в случае отсутствия времени для письменных распоряжений, либо же при желании руководителя эмоционально воздействовать на подчиненных.

Цели оперативных (диспетчерских) совещаний – получение информации о текущем состоянии дел. В отличие от инструктивных совещаний, информация поступает снизу вверх по схеме управления: участники такого совещания сообщают сведения о ходе работы на местах. Оперативные совещания проводятся регулярно, всегда в одно и то же время, список их участников постоянный, специальной повестки дня не требуется. Они посвящаются неотложным задачам текущего дня и последующих 2–3 дней.

Наконец, цели проблемных совещаний – поиск наилучших решений проблемы в кратчайшие сроки, вынесение на обсуждение разных хозяйственных проблем, рассмотрение организационных перспектив или обсуждение инновационных проектов. Оптимальное решение можно получить, используя следующие способы:

• нахождение решения без предварительной подготовки на основе обсуждения всех предложений, внесенных участниками в ходе заседания;

• выбор из двух или нескольких вариантов, уже заранее подготовленных к обсуждению;

• убеждение всех сомневающихся в правильности решения, найденного руководителем до заседания.

Любое проблемное совещание может включать такую форму группового принятия решений, как дискуссия, которая предполагает общение на основе доводов и аргументов с целью найти истину путем сопоставления различных мнений. Суть действий в ходе дискуссии состоит в защите или опровержении тезиса.

Использование дискуссии в проблемном совещании ставит перед руководителем три группы взаимосвязанных задач: по отношению к проблеме, по отношению к группе участников и по отношению к каждому отдельному человеку. В соответствии с этим функции ведущего определяются типом решаемых задач.

Задачи по отношению к проблеме: сформулировать цель и тему дискуссии; следить за регламентом, направляя дискуссию в нужное русло; собрать максимум предложений по обсуждаемой проблеме, стараясь осветить все ее аспекты; анализировать все поступающие предложения и мнения; подвести итоги дискуссии, сопоставив ее цели с полученными результатами.

На качество решения, принятого группой, заметное влияние оказывает последовательность шагов в рассмотрении поставленного вопроса. В теории управления используется модель «рефлексивной рамки», которая представляет собой схему принятия группового решения, состоящую из взаимосвязанных блоков вопросов. Ответы на них позволяют группе увеличить эффективность принимаемого решения. К базовым категориям вопросов относятся следующие.

1. В чем суть проблемы? Ясно ли она определена и понятно ли сформулирована? Есть ли понимание общей ситуации, в которой эта проблема имеет место?

2. Какова фактическая сторона дела? В чем история проблемы? Где ее причины? Почему это важно? На кого она влияет и как?

3. Каким критериям должно соответствовать принимаемое решение? По каким или чьим стандартам оно должно оцениваться? Каковы принципиальные требования к решению: в какую сумму оно должно уложиться, чьи интересы нельзя затрагивать?

4. Каковы возможные решения проблемы?

5. Какое решение является наилучшим?

6. Каким образом можно исполнить это решение? Какие этапы необходимы для претворения его в жизнь? Какова их оптимальная последовательность? Кто несет за них ответственность?

Задачи по отношению к участникам совещания: поддерживать высокий уровень активности всей группы, сопоставляя различные мнения; вычленять противоречия, спорные вопросы, формулировать их как проблему; сохранять деловую атмосферу, не допуская личной конфронтации, и препятствовать некорректным действиям; помочь группе прийти к единому согласованному мнению.

Задачи по отношению к каждому участнику: уделять внимание всем собравшимся; активизировать пассивных людей; подчеркнуть вклад каждого в общий итог, поблагодарить всех членов группы за участие в дискуссии.

Проблемное совещание может включать мозговой штурм – способ работы группы, при котором первоочередной целью является нахождение новых, оригинальных вариантов для решения задачи. Основными задачами мозгового штурма являются:

• не допускать критики идей и принимать все взгляды;

• поощрять свободное течение идей (чем шире их круг, тем лучше; практические идеи не являются ценностью);

• достраивать, улучшать и модифицировать идеи других;

• работать, смешивая идеи, до тех пор, пока не возникнет интересная комбинация;

• записывать все идеи.

Хотя мозговой штурм – это способ работы творческой группы, он имеет шаблонные формы: сначала представляют проблему для рассмотрения, затем выдвигают идеи для решения или смягчения проблемы; лицо, излагающее проблему (то есть клиент), выбирает несколько идей для дальнейшей разработки. На их основе создают альтернативные варианты, действенные на практике.

Более эффективно работает группа, в которой есть не только специалисты, но и профаны. Профанам, не знающим проблему детально, значительно легче высказывать идеи именно по той причине, что они мыслят нестандартно, а это служит своеобразным катализатором идей для специалистов.

Фактором, сильнее всего препятствующим мозговому штурму, является критика. С одной стороны, лицо, высказывающее критику, мыслит привычно; с другой – это мешает другим искать решения, отличающиеся от стандартных. Кроме того, появлению новых идей мешают официальность и формализм, поиск правильных решений, разъяснения и обоснования, пассивность клиента.

В критической атмосфере практически невозможно заставить людей раскрыться. Напротив, успеху в появлении идей способствуют безопасная и открытая атмосфера, активное воображение, желание развития, переработка и соединение всего высказанного, удивление и сомнение в имеющемся решении, поиск аналогов обсуждаемых проблем и действий и их применение к уже имеющимся, активность клиента и т. п.

Таким образом, деловое совещание представляет собой форму групповой деятельности, поэтому все факторы, определяющие его эффективность, связаны в первую очередь с умением организовать работу группы и управлять групповым поведением. В отличие от деловой беседы, когда собеседники не могут не принимать во внимание особенности личности, мотивы и речевые характеристики друг друга, речевое поведение участников делового совещания во многом обезличено, подчинено интересам и ожиданиям той группы, представителями которой они себя считают.