Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Критика должна быть направлена на позитивные изменения в будущем, а не на поиск виноватых или их ошибок в прошлом. К примеру, можно сказать: «Наша задача в том, чтобы понять, как улучшить ситуацию, повысить твою эффективность, как избежать в будущем таких ошибок. Поэтому мы не будем разбирать прошлое, а наметим план действий на будущее».
Критика должна предполагать и возможность для сотрудника высказаться по поводу ситуации и ее возможного исправления. Вы можете спросить у него: «Как ты видишь ситуацию? Что мы можем сделать? Какие у тебя предложения?» Именно это позволит добиться большей ответственности подчиненного за последующие действия и решение проблемы в будущем.
Критикуя, необходимо отметить и позитивную сторону (а еще лучше – с нее начать): «Я вижу, ты очень старался, часть проекта получилась отлично, а вот как мы можем изменить ситуацию в…?» Важно и закончить критику на позитивной ноте, выразив уверенность в том, что ситуация будет разрешена, начнет развиваться позитивно.
Критиковать можно действия, но никак не личные качества человека. То есть можно сказать сотруднику, что он не смог сосредоточиться при выполнении задачи и в будущем ему стоит выделять больше времени для сложных дел, но не говорите ему, что он вообще рассеянный. Вспомните, как критиковали вас многие школьные учителя, и сделайте наоборот.
Критика должна быть конкретной, избегайте слов «всегда» и «никогда» (использование этих слов дает человеку возможность чувствовать, что вы придираетесь, зато он морально прав). Поэтому, готовясь к мотивационной критике, продумайте, какие конкретно факты и особенности поведения подчиненного вы будете приводить как пример того, что необходимо улучшить или исправить.
Полезно использовать прием объединения: «Когда я начинал работать, у меня тоже часто бывали такие ситуации, когда я не мог самостоятельно решить сложный вопрос с клиентом. Это нормально, если работаешь недавно. А как ты видишь, какие могут быть пути выхода из этой ситуации?» Этот прием позволяет, с одной стороны, на своем примере или же примере другого сотрудника ненавязчиво подсказать путь решения вопроса, с другой – морально поддержать человека, позволить ему сохранить адекватную самооценку.
Бывает уместна и метафорическая критика. С метафорической критикой мы все сталкивались, читая басни. Только в жизни надо позволить слушателю самостоятельно сделать вывод. Расскажите о ситуации, которая произошла в другой организации или с другими людьми и привела к не очень позитивным последствиям. Затем дайте подчиненному возможность самому провести параллели и сделать вывод: «Знаешь, несколько лет назад у нас довольно часто случались ситуации, когда сотрудник вместо того, чтобы предложить решение сложной ситуации, сразу сдавался и ждал действий руководителя. В итоге это приводило к потере отношений с клиентом у сотрудника и, как следствие, к снижению его заработка».
В целом надо отметить, что метафорическое влияние – очень эффективный метод управленческого общения, который позволяет не только осуществлять критику, но также формировать убеждения, побуждать к конкретным действиям и моделям поведения.
Очень важна и предупреждающая критика. Она актуальна еще до попадания в сложную ситуацию и предполагает демонстрацию возможных типичных ошибок с объяснением того, как их можно избежать. Такая критика позволяет предотвратить лишние потери и упущенные возможности. Ведь недаром говорят: «Умный учится на чужих ошибках».
Критика должна как можно больше опираться на факты и как можно меньше – на эмоции. Поэтому старайтесь избегать критики, когда вы находитесь в состоянии гнева, раздражены и расстроены. Только успокоившись, начинайте продумывать и заранее готовить структуру критической беседы, обязательно подбирая понятные и однозначные факты, которые станут ее основой.
Беседа при увольнении с работы имеет две разновидности: это ситуация незапланированного добровольного ухода сотрудника и ситуация, когда работника приходится увольнять или сокращать.
В первом случае стоит выявить истинную причину увольнения, его мотивы: вызвано оно неудовлетворенностью производственным процессом, невниманием, обидой или какими-то иными причинами. Для этого полезно задавать вопросы, связанные с содержанием, объемом и условиями выполнения работником его деловых заданий, выяснением его оценки и обстоятельств хода трудового процесса.
Иначе протекают беседы с сотрудником, которого приходится увольнять. Процедура увольнения по решению руководства крайне трудна для всех, кто принимает в ней участие. Тут нужно опираться на знание специфики такого разговора и на владение техникой его проведения: прощальная беседа не назначается перед выходными днями и праздниками, не проводится на рабочем месте увольняемого или в помещении, где работает большое количество народа. Также она не должна продолжаться более 20 минут, так как работник, переживающий неприятное известие, не в состоянии внимательно слушать и обдумывать подробности, которые излагает ему руководитель.
Важным аспектом управления любым предприятием является проведение различных собраний и совещаний, в процессе которых осуществляется деловое общение. Чтобы они были эффективными, их руководителям (председателям) целесообразно придерживаться следующих рекомендаций.
Войти с помощью соц. сетей: