10.2. Прием посетителей

Наверное, все читали юмористический рассказ А. П. Чехова «Беззащитное существо», в котором описан прием директором банка просительницы со знаменитой фразой «Я женщина слабая, существо беззащитное, я не позволю! Мой муж коллежский асессор! Схожу к адвокату Дмитрию Карлычу, так от тебя звания не останется» и т. п. Несмотря на слабость и беззащитность, она сумела довести банкира до состояния прострации. Конечно, в наше время таких дремучих посетительниц уже вряд ли встретишь, особенно в городах, однако это не значит, что прием посетителей лишен трудностей.

Например, начальнику сложно вести беседы, происходящие по инициативе подчиненных. Ведь он не знает заранее, о чем пойдет речь, и иногда даже не знаком с посетителем. Первая задача, которая встает перед руководителем, пишет Ю. П. Березуцкая, – создание социального микроклимата, располагающего к доверительному разговору. Нужно дать человеку свободно высказаться, не прерывая его репликами и вопросами без особой надобности; не отвлекаться на переговоры по телефону, с другими сотрудниками, которые порой бесцеремонно заходят к руководителю, как бы не замечая сидящего посетителя. Если просьбы или требования последнего обоснованы, то руководителю следует дать понять ему, что он готов в пределах своей компетенции помочь в решении рассматриваемых вопросов. При этом следует избегать поспешных обещаний, которые могут оказаться невыполнимыми. Последующий неоднократный перенос сроков исполнения обещания (даже и по объективным причинам) только ухудшит взаимоотношения с подчиненным.

Если требование подчиненного выходит за пределы закона или действующих положений, то следует подробно и аргументированно объяснить посетителю его неправоту. Самыми сложными являются просьбы, сами по себе справедливые, но по неким объективным причинам невыполнимые в обозримом будущем. В этой ситуации нужно либо отказать, либо дать заверение вернуться к этому вопросу позднее, когда могут появиться возможности для его решения.

Не следует раздражаться из-за «непонятливости» посетителя, не внемлющего вашим доводам, ведь подчиненный может иметь преувеличенные представления о возможностях руководителя.

Следует избегать прерывания приема по «неотложным делам», изменения установленных дней и часов встреч с посетителями без внесения соответствующих поправок в имеющееся расписание.

При приеме подчиненных важное значение имеют расстановка мебели в кабинете и местоположение руководителя. Если он сидит за своим столом, а стулья для посетителей расположены с другой стороны, то это указывает на то, что разговор будет официальным, и подчеркивает субординационные отношения при общении. Если же начальник хочет добиться от человека некой услуги или обозначить разговор на равных, целесообразно выйти из-за стола и сесть напротив посетителя. Важно принимать во внимание расстояние между начальником и его сотрудником, соблюдая социальную дистанцию (1,2–3,5 м) (табл. 3).

Таблица 3. Рекомендации и предостережения при проведении беседы (Целуйко В. М., 2007, с. 290–291)

10.3. Проблемные и дисциплинарные беседы

Подобные беседы вызваны к жизни возникновением сбоев в деятельности сотрудника, необходимостью критической оценки его работы и фактами нарушения дисциплины.

В процессе подготовки такой проблемной беседы руководитель должен заранее ответить на вопросы о смысле, цели, результатах, средствах и методах решения проблемы, стремясь к тому, чтобы в ходе беседы подчиненный принял его позицию. Для этого следует:

1) получить необходимые сведения о сотруднике и его работе;

2) построить всю беседу, соблюдая следующую очередность в подаче информации: сообщение, содержащее положительные факты о деятельности этого человека; сообщение критического характера; сообщение похвально-поучительного типа;

3) быть конкретным и избегать неясностей (оборотов типа «Вы сделали не то, что нужно…», «Вы не выполнили задание…» и т. п.), критиковать выполнение задания, а не личность сотрудника.

Соблюдение этих правил поможет вам создать положительный эмоциональный фон, который позволит провести неприятную часть разговора конструктивно, не вызывая ненужной враждебности и не заставляя подчиненного занимать оборонительную позицию.

При проведении проблемной беседы важно выяснить, не является ли возникшая проблема средством привлечения внимания (например, провинившийся работник скрывает свое недовольство по какой-либо причине и не хочет или не может открыто говорить о нем). Не вызваны ли нарушения личными затруднениями (семейным конфликтом, болезнью близких и т. п.)? Не связана ли проблема с недостатком квалификации, помощи, обучения? Может быть, этому работнику нужна большая самостоятельность? Или дело в том, что он не приемлет стиль руководства? Ответы на эти вопросы позволят вам принять решение о возможных организационных мероприятиях, которые необходимо осуществить в конкретный срок, чтобы они стали программой по преодолению возникшей ситуации.

Если в ходе проблемной беседы предполагается сообщить работнику о мерах дисциплинарного характера, то решение о наказании следует выражать просто, четко, делая акцент на понимании и правильной оценке случившегося. Например: «Выговора не избежать. Понимаю, что это радости вам не прибавит, но иначе поступить не могу».

Умение делать замечания, показывающие, что и как следует изменить в работе, и при этом отмечать, что уже сейчас делается людьми хорошо, является показателем высокой коммуникативной компетентности руководителя.

Важно придерживаться темы и переходить к последующему вопросу, только решив предыдущий. Несоблюдение этого правила – одна из типичных ошибок в процессе критики (в данном случае речь идет о критике предупреждающей). Иногда начальник сам увлекается и уходит от темы, иногда подчиненный старается переключить внимание на что-то более для него позитивное. Четко помните, с чего вы начали разговор и какую цель вы преследуете в итоге, возвращайте собеседника к теме, которая должна быть полностью рассмотрена.

Следуйте принципу «один проступок – одно наказание», то есть критикуйте за нарушение один раз. Постоянное же возвращение к совершенной ошибке существенно демотивирует сотрудника и снижает значимость критики как таковой. Поэтому стоит один раз высказать замечания и больше к этому вопросу не возвращаться, если ошибка не повторится.

Закончить критику всегда лучше позитивом и подведением итогов (планом действий по улучшению ситуации): «Я думаю, что мы сможем убедить клиента продолжить с нами сотрудничество, для этого мы делаем такие-то шаги».