III

Руководитель как субъект делового общения

Глава 10

Деловое общение руководителей с подчиненными

10.1. Управленческое общение и его этапы

Управленческое общение – это общение руководителя с исполнителями, а также с выше- и нижестоящими руководителями.

Исследования показывают, что начальник тратит до 80 % своего рабочего времени на управленческое общение. Следовательно, он может плодотворно работать лишь в том случае, если хорошо умеет организовывать эффективное деловое общение.

Некоторые полагают, что их исключительная компетенция в каком-либо вопросе или начальственная должность, например, уже сами по себе являются гарантией успеха в общении с другими людьми, а следовательно, напрочь отрицают какую-либо стратегию и тактику общения. «Я – человек прямой», – говорит обычно такой человек и безапелляционно, ничуть не сомневаясь ни в чем, доводит всех, с кем имеет дело, до нервного срыва или сердечного приступа. Окрик, волевой нажим – вот почти единственные способы общения такого человека с другими. Понятно, что подобная форма общения может иметь лишь частный, весьма ограниченный во времени успех и не может служить способом установления подлинно демократических гуманных взаимоотношений людей, не может снискать ему любовь, привязанность, искренность общающихся с ним (Грехнев В. С., 1990, с. 10).

Управленческое общение, как правило, происходит в кабинете начальника. Однако в зависимости от формы и целей оно может проводиться и в рабочем кабинете подчиненного, если для этого нет посторонних помех. Договариваться или назначать встречу следует заблаговременно, чтобы собеседник имел достаточно времени для подготовки. Существенное значение имеет время общения: если ваш партнер устал, он не будет склонен к длительному и всестороннему обсуждению вопроса или проблемы.

Непосредственно акту управленческого общения предшествует этап его подготовки. Он включает определение целей, вида и формы управленческого общения, отбор, подготовку фактических данных (иллюстративного материала), планирование примерного содержания этапов общения. К нему относится и сообщение подчиненному о предмете предстоящего общения, его месте, времени и длительности.

Этапы такого общения различны по продолжительности: одни кратковременные, другие более длительные. Игнорирование какого-то из этапов или пренебрежение последовательностью проведения беседы ведет к снижению эффективности общения с подчиненным, является причиной возникновения коммуникативных барьеров или непонимания между руководителем и сотрудником.

Итак, любое управленческое общение состоит из отдельных этапов, последовательное осуществление которых имеет важное практическое значение: установление контакта и предварительное информирование, основной этап (обсуждение предмета общения, обмен мнениями и достижение цели), контроль результативности беседы (формулирование выводов), заключительная часть.

1. Установление контакта. На этом этапе происходит обмен приветствиями, формируется положительный фон коммуникации, зондируются возможные препятствия, затруднения при проведении беседы (плохое самочувствие партнера, болезнь, неуравновешенное эмоциональное состояние). Создается доброжелательная атмосфера, которой поспособствует соответствующее поведение инициатора беседы: синхронизация позы, открытые жесты и т. п. Особую роль играет улыбка: она должна быть искренней, являться свидетельством радости от общения с собеседником. По первым фразам на этом этапе у партнеров складывается впечатление друг о друге, которое может определить весь ход общения.

2. Предварительное информирование. Этот этап необходим для предоставления участникам всей необходимой для проведения беседы информации, информационного обеспечения разговора. Так, обычно партнеру описывается ситуация, которая послужила основой для принятия решения о проведении беседы (иного вида общения), исходя из нее формулируется тема, объявляется последовательность рассмотрения вопросов и т. п. Целесообразно разъяснить важные понятия, предоставить фактические, нормативные и другие данные, которые будут использоваться в ходе общения. Зачастую имеет смысл остановиться на благоприятных и неблагоприятных обстоятельствах, сопутствующих обсуждению предмета общения (чтобы усилить первые и нейтрализовать последние). Процесс предварительного информирования должен быть профессионально грамотным и ясным, исключающим двусмысленность, неточность, недосказанность. Полезно использование наглядности, фактических данных, документальных и других источников. Одним из важных требований к этому этапу беседы является его краткость по времени.

В зависимости от того, как прошла стадия информирования, можно выделить следующие варианты дальнейшего хода общения:

• неожиданное предъявление обобщенного типа суждений, в которых могут использоваться необычные для партнера выводы, неочевидная связь деталей и фактов, практически означает отсутствие предварительного информирования. Такая тактика используется в тех случаях, когда целью общения является изучение личности партнера, – внезапные суждения могут повлечь наиболее характерные, незамаскированные реакции или оказать на него воспитательное воздействие, привести к убеждению, внушению. Такое начало общения допускается при проведении коротких бесед и для решения текущих вопросов, о которых в достаточной степени осведомлены все участники. В этом случае руководитель без какого-то вступления непосредственно переходит к делу: кратко сообщает о причинах встречи, быстро переходя от общих вопросов к частным, что и является следующим этапом беседы. Но при этом исключение этапа предварительного информирования не подразумевает отказа от установления контакта;

• проблемный опрос, в ходе которого руководитель задает подчиненному серию вопросов по теме. Информационное обеспечение управленческого общения (беседы) в этом случае достигается за счет активизации знаний или опыта партнера. Кроме того, так можно стимулировать интерес, воображение и другие мыслительные процессы собеседника;

• краткое изложение ситуации в целом, проблем и событий, связанных с разговором, безусловно, привлечет внимание партнера. Так, по выражению Ф. А. Кузина, это является своеобразной зацепкой, которая нужна для перехода к основному этапу общения. На этапе предварительного информирования происходит привлечение внимания и формирование интереса к теме беседы.

3. Основной этап включает обсуждение предмета общения, обмен мнениями и достижение цели. Как показывают результаты наблюдений, одной из самых распространенных ошибок в процессе управленческого общения является то, что оно происходит в виде монолога руководителя и зачастую имеет назидательный характер, что затрудняет или даже исключает достижение цели общения. Наиболее результативным считается обмен мнениями, который происходит в режиме свободного диалога. Для начальников, придерживающихся авторитарного стиля управления, типична еще одна ошибка – стремление сразу же склонить собеседника к своей точке зрения. В результате такого, по сути, агрессивного давления партнер обычно занимает оборонительную позицию: он вынужден сопротивляться, а разговор трансформируется в лучшем случае в полемику или спор. Оборонительная позиция подчиненного может проявляться и в его неискренности, замкнутости. Потому в качестве основополагающих умений руководителя на этом этапе выступают:

• владение речью;

• умение задавать вопросы;

• совершенное владение техникой слушания;

• умение аргументировать свои суждения;

• предоставление партнеру обратной связи;

• умение оказывать психологическое воздействие на партнера (убеждать, внушать, программировать);

• способность запоминать и фиксировать информацию.

Чтобы встречаться, беседовать и совещаться как можно более содержательно (то есть обмениваться максимумом информации в минимум времени), надо обучить всех говорить кратко и только по существу. Главной болезнью является многословие, проистекающее от непонимания сущности информации и неумения сосредоточиться на главном. Оно влечет повторение общих фраз и очевидных истин, переключение на вопросы, не имеющие отношения к проблеме.

Важнейший инструмент общения – постановка собеседнику вопросов. Это позволяет достигнуть глубокого понимания позиции партнера, мотивов его поступков, а также активного привлечения его интеллектуального потенциала. Задавая вопросы, вы даете другому человеку возможность высказаться.

После предварительного информирования участники беседы, как правило, занимают определенную позицию. При необходимости вы можете изменить мнение партнера (частично или полностью) посредством аргументации своих суждений.

Положительное программирование собеседника достигается за счет следующих приемов:

• выражение уверенности, что человек поймет вас;

• апеллирование к репутации, опыту или знаниям партнера («Как вам известно…», «Должен с вами согласиться, что…», «Вы правильно отметили, что…» и т. п.);

• замена всех императивных или оценочных формулировок, осложняющих восприятие, на более конструктивные (например, «Я считаю…» можно заменить на «Не находите ли вы, что…»; «Это неправильно» на «Я не могу с этим согласиться»);

• демонстрация уверенности в честности, порядочности, рассудительности или других положительных качествах собеседника.

4. Формулирование выводов и контроль результативности беседы. На этом этапе инициатор общения осознает, что его цели были достигнуты, либо убеждается в наличии причин, по которым беседу стоит прекратить без достижения ожидаемого результата.

Для отдельных видов управленческого общения, направленного на оказание воспитательного воздействия (таких как убеждение или формирование мотивов деятельности, обучение и пр.), целесообразно подведение итога беседы в виде четко сформулированных выводов, понимаемых и принимаемых собеседником. Кроме того, вам стоит по возможности проконтролировать результативность общения. С этой целью можно использовать следующие приемы:

• поинтересоваться, как подчиненный намерен поступить в какой-то определенной ситуации, требующей проявления тех качеств, на формирование которых и была направлена беседа;

• выяснить отношение собеседника к реальным поступкам и действиям его коллег;

• предложить партнеру самому сформулировать выводы из состоявшейся беседы.

Вместе с тем следует помнить, что результативность общения (например, беседы воспитательного характера и пр.) зачастую можно оценить только исходя из практической деятельности подчиненного.

5. Завершение беседы. Этап завершения управленческого общения может носить различный характер в зависимости от того, достигнута ли его цель. Если, по мнению руководителя, задача решена, то завершение этапа должно содержать общепринятые (этикетные) элементы ритуала прощания с высказыванием благодарности за участие в беседе.

Если же цель беседы не достигнута, но руководитель принял решение продолжить ее после устранения причин, препятствующих ее результативности, подчиненному целесообразно дать конкретное задание по подготовке к следующему разговору, который и будет продолжением настоящего. Содержанием этого задания может быть изучение нужного теоретического материала, выяснение реальной обстановки на каком-либо участке работы, проработка правовой и нормативной базы своей деятельности, обдумывание и оценка хода прошедшей беседы и своей позиции в ней и т. д.

Завершая рассмотрение процесса управленческого общения, стоит подчеркнуть, что нельзя терять связь между его различными этапами: они не должны выглядеть обособленно. Поэтому переход от одного этапа к другому должен быть логичным и естественным, что связано с верным выбором средств общения и психологическим воздействием на партнера.