9.2. Производственные конфликты

На предприятиях и в учреждениях всегда возникает множество спорных вопросов, появляющихся из-за разной позиции коллег и требующих решения. Возникновение разногласий, как уже говорилось выше, создает конфликтную ситуацию. Бояться этого не стоит: эти случаи часто оказываются полезны, помогая разрешить противоречия и выяснить различия в точках зрения. Другое дело – возникновение конфликта или неприязненных личных отношений между сотрудниками (сотрудниками и начальником), переходящих в ссору (открытый конфликт).

Причинами конфликта могут быть:

• недостатки в организации труда (перевод с одного места на другое, отсутствие четких обязанностей, неритмичная поставка материалов, неудовлетворительное обеспечение инструментами, плохая организация рабочих мест – их теснота, духота и пр.);

• несоразмерная заработная плата (слишком низкая);

• несправедливая оценка работы и распределение премий;

• отсутствие интереса руководителя к делам и проблемам подчиненных;

• высокомерие, заносчивость, грубость или недоступность руководителя.

Н. В. Гришина (1978) обнаружила, что 80 % производственных конфликтов имеют вертикальную направленность, то есть почти все они возникают между руководителями и подчиненными. В их основе лежат производственные вопросы: недостатки организации и условий труда, плохое снабжение, несовершенство технологий, а не личные особенности людей. Эти конфликты называют деловыми.

Ответственность за профилактику и ликвидацию конфликтов в любом коллективе лежит прежде всего на начальнике. При умелом руководстве не всякая конфликтная ситуация станет конфликтом, а если он все-таки возникнет, то будет устранен без существенных потерь в контактах между сотрудниками. Для этого руководитель должен поочередно предпринять следующие действия:

• проанализировать и оценить ситуацию (исключительное значение тут приобретают выбор достоверного источника информации и беспристрастная обработка полученных сведений); изучить мотивы обеих конфликтующих сторон и обстоятельства, приведшие к конфликтной ситуации;

• разработать и осуществить мероприятия по блокированию, локализации и устранению конфликта;

• незамедлительно взять под контроль ход ситуации, пока она не осложнилась;

• выявить с конфликтующими сторонами альтернативные варианты и выбрать из них наиболее целесообразный, компромиссный либо тот, в котором бы интегрировались представления обеих сторон о преследуемых ими целях и средствах их достижения.

Полезно также свести спорящие стороны при участии третьего нейтрального лица, выступающего в качестве арбитра.

Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого начальника, особенно когда он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений мелочные замечания или личные выпады, злопамятен и мстителен, не стесняется демонстрировать свои симпатии и антипатии.

Причиной конфликта начальства с подчиненными могут быть беспринципность руководителя, ложное понимание единоначалия, тщеславие или высокомерие, резкость и грубость в обращении с сотрудниками, черствость и равнодушие к их нуждам.

К сожалению, некоторые руководители не всегда осознают свои недостатки, которые очевидны для окружающих. Поэтому их поведение представляется им целесообразным и справедливым, но сотрудниками воспринимается иначе, что приводит к конфликтам. Приведем несколько ярких примеров.

Капитан рыболовного траулера без раздумий нарушает, разумеется во имя плана, не только общепринятые нормы общения с людьми, но и служебные правила, запрещающие вести лов рыбы в опасной для жизни экипажа ситуации. Характерен его монолог:

– Вы думаете, я о современной науке управления не слышал? О психологическом климате? Об атмосфере в коллективе? Лекции и капитанам читают. Батюшки мои – заслушаешься! Да зачем рыбе эта психология! На флоте условия особые. Тут ваша грамота не годится. Как я, к примеру, буду психологию разводить, атмосферу налаживать, когда у меня каждый рейс экипаж меняется? (Заметим в скобках, что экипаж-то у него менялся каждый рейс потому, что людям не хотелось с ним работать, несмотря на высокие заработки.) На промысел выйдешь – все науки на берегу остались. Да не лови я в тумане или в шторма – другой раз полрейса и проболтался бы с пустыми трюмами.

Директор ткацкой фабрики категорична в своих суждениях, открыто пренебрегает мнением других и всячески выпячивает свое Я. Любимое ее выражение: «Я уже все обмозговала. Делайте по-моему!» Наверное, она и сама не заметила, когда вместо «мы» начала произносить «я», а там уже и заместители перестали быть советчиками… Все чаще стала покрикивать, постукивать кулаком по столу, грозно поглядывать на тех, кто решался высказывать в ее адрес замечания или выражать несогласие. Всегда заряжена на грубость и нетактичность, готова больно задеть и обидеть человека, рубить сплеча там, где требуется сдержанность и осмотрительность (Омаров А. М., 1983, с. 182–183).

Конфликт может возникнуть из-за чрезмерного вмешательства руководителя в работу исполнителя. Если это происходит постоянно, у исполнителя теряется интерес к работе. Кроме того, вторжение руководителя в сферу компетенции подчиненного ущемляет его профессиональную гордость. У него появляется раздражительность, он начинает избегать руководителя, искать промахи в его работе, чтобы доказать свою способность выполнять работу не хуже, а то и лучше. Изменяется и отношение подчиненного к своей работе. Он перестает проявлять инициативу, делает не так много, как раньше, а лишь выполняет самый минимум обязанностей, на работу приходит в последнюю минуту и уходит точно со звонком. Все чаще он вымещает свое плохое настроение на коллегах, ухудшая отношения с ними. В конце концов работа становится для него неприятной обязанностью – и он стремится ее поменять.

В принципе производственных конфликтов не всегда надо бояться. Бесконфликтность коллектива может означать его полную пассивность. Возникновение подобного «болота», когда люди боятся высказать друг другу обоснованные претензии, чтобы только не возник конфликт, тоже свидетельствует о неблагополучном социально-психологическом климате.

Приведем выделенные А. А. Вахиным методы урегулирования конфликтных ситуаций на производстве.

По итогам своей консультативной практики мы выделили четыре группы методов, используемых в ситуации разрешения организационных конфликтов.

1. Нормативно-приказной или административный метод. К этому методу относятся те организационно-административные меры, которые руководитель имеет право применить в рамках своих полномочий и профессиональной компетенции в ситуации конфликта. Это могут быть назначения на должности или же увольнения, изменения, касающиеся условий и оплаты труда, распределение обязанностей на рабочем месте и т. д. В этом случае руководитель может полагаться только на свои знания и авторитет, иногда рискуя своим местом в случае провала.

2. Метод ведения переговоров. Он включает группу конкретных приемов, которые позволяют «выявить все причины отдельного конфликта и склонить стороны к компромиссу, добиваясь уступок в одном в обмен на уступки в другом аспекте» (Дж. Г. Скотт). Он состоит из нескольких этапов, каждый из которых характеризуется своими особенностями. При реализации метода на предприятии консультант в зависимости от ситуации определяет состав конкретных способов воздействия на конфликт, организует такое взаимодействие сторон, которое должно привести к формированию взаимоприемлемых договоренностей.

3. Методы групповой психокоррекции. Традиционно большинство авторов здесь в качестве основных выделяют следующие методы: социально-психологический тренинг, бизнес-тренинг и терапевтическую группу. Они, как показывает практика консультативной деятельности и исследования последнего времени, оказываются одними из самых эффективных в решении организационных конфликтов и могут быть с успехом использованы для коррекции поведения личности. Базовыми методами социально-психологического тренинга являются групповая дискуссия, фасилитация и игровые методы. Тренинговые процедуры чаще всего направлены на отработку навыков конструктивного взаимодействия в ситуациях потенциальных или реальных конфликтов руководителей разного звена.

Терапевтическая группа предполагает проработку человеком проблем, спровоцировавших конфликт и «обеспечивших» участие в нем его самого. При этом используются различные приемы, позволяющие контролировать свое поведение и адекватно отражать свои эмоции. Основную роль здесь играет сама группа, в которой происходит проработка проблем: она помогает создать атмосферу доверия.

4. Метод индивидуального консультирования. В ходе психологического консультирования обеспечиваются позитивные изменения в конфликтном поведении людей и в восприятии ими окружающей действительности. В качестве примера его реализации можно привести «метод мысленной трансформации образа», «технику активного слушания» или «рационально-интуитивный метод». В любом случае основная задача терапевта или консультанта – помочь клиенту произвести анализ положительных и отрицательных сторон продолжения или прекращения конфликта, найти оптимальную линию поведения (Вахин А. А., 1999, с. 90–91).