Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Деловая беседа часто представляет собой переговоры, спецификой которых является их местоположение в промежутке между двумя полюсами отношений: сотрудничество – борьба.
Переговоры – это коммуникативная ситуация совместного принятия двумя или более участниками решения об их соглашении, удовлетворяющем интересы сторон в случае, когда эти интересы не совпадают. Хотя в ходе переговоров стороны проявляют стремление к сотрудничеству, это происходит через борьбу мнений и интересов.
Чем более общими являются цели сторон и чем стороны более взаимозависимы, тем скорее возникает необходимость сотрудничества. Если же одна сторона стремится получать выгоды за счет другой, то возникают отношения борьбы, часто приводящие к срыву переговоров. Неэффективно и слишком большое увлечение собственными интересами, и чрезмерное, одностороннее доверие, гипертрофированное сотрудничество. Таким образом, переговоры – это балансирование между двумя указанными полюсами.
Одно из важнейших правил – доводить деловые переговоры до конкретного результата. Чтобы переговоры прошли на высоком уровне, нужно перед их началом определить четкие цели, составить точный план, выбрать удобное время и место для обеих сторон.
Переговоры наиболее эффективны с 9:00 до 12:00–13:30. Не рекомендуются для напряженной работы понедельник и вторая половина дня в пятницу, а также время после обеда и в конце дня. Деловые беседы можно проводить в формальной или неформальной обстановке.
Вариационный метод. При подготовке к сложным переговорам надо выяснить следующие вопросы:
• В чем заключается идеальное решение для поставленной проблемы (в комплексе)?
• От каких аспектов идеального решения можно отказаться?
• В чем следует видеть оптимальное решение проблемы при дифференциальном подходе к ожидаемым последствиям, а также к трудностям и помехам?
• Какие аргументы необходимы, чтобы должным образом отреагировать на ожидаемое предложение партнера, обусловленное несовпадением интересов и их односторонним осуществлением?
• Какие экстремальные предложения вашего партнера следует обязательно отклонить и с помощью каких аргументов?
Такие рассуждения выходят за рамки чисто альтернативного рассмотрения предмета переговоров. Они требуют обзора проблемы, живости мышления и реалистических оценок.
Метод интеграции. Предназначен для того, чтобы убедить партнера в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных связей и вытекающих отсюда потребностей в развитии кооперации. Но применение этого метода не гарантирует достижения соглашения в деталях, и пользоваться им следует в тех случаях когда, например, ваш партнер игнорирует общественные взаимосвязи или подходит к осуществлению своих интересов с узковедомственных позиций.
Компромиссный метод. Применяя его, участники переговоров должны обнаружить готовность к компромиссу. Например, в случае несовпадения интересов партнеров следует добиваться соглашения поэтапно, придерживаясь принципа «склоняйтесь постепенно, как Пизанская башня, но не падайте сразу». При таком компромиссном решении согласие достигается за счет того, что оба партнера (после неудавшейся попытки договориться между собой) с учетом новых соображений частично отходят от своих требований. Они от чего-то отказываются и выдвигают новые предложения.
Переговоры включают в себя как минимум три этапа.
Первый этап – подготовительный. Часто этот этап упускают из вида в надежде на свой опыт и интуицию.
Перед тем как приступить к переговорам, хорошенько изучите историю компании. Если вы не спрогнозируете интересы партнеров по переговорам, вы просто не найдете общего языка! Поняв, что для них важно, определите, на какие компромиссы вы готовы пойти. В этом случае никакие внезапные предложения с «другой стороны» не станут для вас неожиданностью.
В процессе подготовки к беседе – особенно важной, от которой зависит успешная работа предприятия, – необходимо составить план, отражающий следующие моменты:
1. Могу ли я обойтись без этого разговора?
2. Какую главную цель я ставлю перед собой в беседе?
3. Удивился ли мой собеседник, когда я попросил о встрече?
4. Готов ли он к обсуждению предлагаемой темы?
5. Уверен ли я в благополучном для себя исходе разговора?
6. Уверен ли в том же собеседник?
7. Что я хочу уяснить для себя?
8. Какие вопросы я буду задавать?
9. Какие вопросы может задать мне собеседник?
10. Какие приемы воздействия на собеседника я использую в разговоре?
11. Как я буду себя вести, если мой собеседник:
• будет во всем соглашаться со мной;
• решительно возразит, перейдет на повышенный тон;
• не отреагирует на мои доводы;
• проявит недоверие к моим словам;
• попытается скрыть свое недоверие.
12. Какой исход устроит (или не устроит) меня, его, нас обоих?
Обдумывание этих и других вопросов придаст вам уверенности в деловом разговоре.
Второй этап – ведение беседы. Начиная его:
• изложите первый вопрос так, чтобы он был коротким и интересным, но не дискуссионным;
• добивайтесь предельной краткости в изложении мыслей;
• обосновывайте свои суждения;
• не употребляйте слов с двойным значением.
Если вам предстоит общение с подчиненным, помните, что оно тоже содержит в себе определенные трудности.
Подчиненный плохо понимает объяснения руководителя. Если последний в раздражении заявит: «Ну как вы не можете понять…», то поставит этим подчиненного в еще более трудное положение. Если же руководитель возьмет вину на себя: «Мне что-то никак не удается выразить свою мысль…», то подчиненный сможет вздохнуть с облегчением – к нему нет претензий – и, вероятно, это поможет ему разобраться в деле. Когда же в конце концов понимание будет достигнуто, успех при первом варианте будет принадлежать только подчиненному («Все-таки уразумел»), тогда как при втором варианте право порадоваться приобретает и руководитель («Ай да я, сумел-таки растолковать!») (Линчевский Э. Э., 1982, с. 35).
Идя на переговоры, следует учитывать ряд моментов:
1) никто не будет дожидаться, пока вы переведете дух. Вашему оппоненту потребуется всего 30–40 секунд для того, чтобы составить о вас первое впечатление;
2) оценивать вас начнут еще до начала переговоров – с того момента, как вы переступите порог офиса компании;
3) стук и заглядывание в дверь могут заставить вас выглядеть нерешительно. Также не стоит спрашивать: «Куда мне можно сесть?» Просто выберите тот стул, который находится достаточно близко к собеседнику. Мягкому дивану лучше предпочесть офисное кресло: с глубоких диванных подушек будет очень трудно уверенно встать по окончании переговоров. К тому же диван ниже;
4) в принципе позиция лицом друг к другу – приглашение к диалогу. Однако не стоит вторгаться в личную зону собеседника. Сев так, чтобы стул располагался под некоторым углом, и увеличив дистанцию, можно регулировать степень открытости. Не бойтесь смотреть на оппонента, но и не играйте с ним в гляделки. Контакт глаз, длящийся дольше 7–10 секунд, может вызвать дискомфорт или беспокойство. В то же время если вы приметесь упорно изучать пол переговорной комнаты или качество полировки стола, партнер сразу решит, что он вам неинтересен или же разговор протекает настолько тяжело, что вы испытываете дискомфорт. А это будет значить, что вы готовы сдаться. Мысленно смотрите на условный треугольник, соединяя на лице собеседника три точки – глаза и рот;
5) кивать во время переговоров можно и нужно. Кивки – непосредственное подтверждение того, что вы следите за мыслью собеседника. А вот их отсутствие сообщает о недостатке понимания и необходимости пояснений. Обязательно давайте понять, что смысл сказанного был вами благополучно ухвачен. Помните, что люди с высокой самооценкой, как правило, обладают и богатой мимикой. Поэтому выражение лица уверенного партнера постоянно меняется в зависимости от того, что он говорит. Так что не бойтесь смотреть собеседнику в глаза и улыбаться;
6) «Да-да, мне очень интересно!» – говорите вы и сами не замечаете, как отклоняетесь на спинку стула. «Замечательно!» – улыбается ваш деловой партнер и скрещивает руки или ноги. Что в этот момент происходит? Вы оба слегка лукавите. Об этом говорят ваши закрытые позы. В то время как открытая поза (прямая спина, руки, спокойно лежащие на столе, и т. п.) свидетельствует о восприимчивости к тому, что говорит оппонент, закрытая поза, явными маркерами которой считаются скрещенные ноги или руки, просто кричит о недостаточном интересе и меньшей степени вовлеченности в беседу. А уж если кто-то из вас собирает или стряхивает со своей одежды воображаемый пух и соринки, дотрагивается до носа или подбородка, вертит большими пальцами – дело плохо: ему явно скучно;
7) не стоит впадать в крайности! Не нужно, пробежав по диагонали книжку о языке жестов, сидеть за столом переговоров как мумия, которая еле шевелится и лишь изредка хлопает глазами. Не к месту будет и бой с ветряными мельницами, сопровождающийся такими взмахами рук, что со стола могут улететь все документы. И лучше не забудьте заранее перевести мобильный телефон в беззвучный режим;
8) учтите, что ход переговоров непредсказуем. На обстановку может повлиять масса внешних факторов: размер переговорной, свежесть воздуха или секретарша, которая, как назло, каждые пять минут заходит с вопросами;
9) было замечено, что для поддержания беседы лучше задавать вопросы, чем произносить монологи. Этим вы покажете, что хотите участвовать в общении, стремитесь обеспечить его продолжение и углубление. Вопросы убеждают партнера в том, что вы проявляете к нему интерес и хотите установить с ним позитивные отношения.
Пренебрежение вопросами, напротив, открывает путь догадкам и различным умозрительным построениям, приписыванию людям тех или иных качеств и мотивов поведения, и в соответствии с этим собеседник начинает менять без нужды свое поведение, что может привести к неэффективному общению и даже конфликту.
Следите, чтобы ваши вопросы содержали слова «что», «кто», «где», «какими средствами», «почему», «когда», «как» и т. п. Это позволит охватить проблемную ситуацию в целом для ее анализа и исключит односложные ответы «да» и «нет».
Н. Н. Лепехин (2007) проводил исследование эффективности переговоров, целью участников которых была выработка решения, в организациях с демократическим, а также с авторитарным стилем руководства. Различий между общей оценкой уровня эффективности делового общения выявлено не было. Однако в организациях с авторитарным руководством участники воспринимали переговоры как эффективные в зависимости от конструктивности процесса (четкости регламента взаимодействия и коммуникации, сохранения конструктивного характера взаимоотношений и проработанности соглашения). В организациях с демократическим стилем руководства восприятие эффективности общения было обусловлено степенью личного согласия с принятым решением или личной готовностью выполнять результаты соглашения. Таким образом, само восприятие переговоров как эффективного инструмента для поиска решений может быть обусловлено стилем руководства.
А. В. Липницкий описал типы поведения при переговорах.
Выделяют четыре типа поведения людей, ведущих переговоры:
1) достижение должных результатов;
2) оказание воздействия на силовой баланс;
3) создание конструктивной психологической обстановки;
4) применение гибкой тактики.
Эти виды деятельности реализуются на основе использования разных дилемм. Кроме того, в деятельностной модели переговоров выделяются еще два основания:
1) характерные виды поведения, разворачиваемые на переговорах:
• сотрудничество – борьба;
• развертывание (или исследование) – уклонение;
2) переговорные дилеммы:
• уступчивость или неподатливость;
• покорность или доминирование;
• общительность или враждебность;
• развертывание или уклонение (Липницкий А. В., 2003, с. 394).
На втором этапе переговоров важно благожелательно и в то же время критически относиться к мыслям и идеям друг друга, так как именно тогда начинает определяться будущее решение проблемы.
В случае возражений собеседника на ваши доводы:
• выслушайте сразу несколько возражений;
• не спешите с ответом, пока не поймете их сущность;
• уточните, не говорите ли вы с партнером о разных вещах;
• выясните, действительно ли возражения вызваны различными точками зрения или, может быть, просто разной постановка вопроса;
• попытайтесь предложить оппоненту иную интерпретацию приводимых им фактов, помогите ему посмотреть на них иначе, выявить неучтенную возможность (ведь почти все события имеют более чем одно толкование);
• не отвечайте на возражения в категорическом тоне, это поможет вашему собеседнику и вам быстрее найти ответ на собственные возражения.
Взгляните на себя со стороны и быстро ответьте на вопросы:
1. Не повлияло ли на характер этой беседы мое настроение, не связанное с содержанием разговора?
2. Не проявил(а) ли я своей мимикой и позой недовольства?
3. Не отвлекаюсь ли я во время беседы?
Старайтесь выражать свою реакцию на слова партнера кивком или короткими замечаниями: «Хорошо», «Понимаю», «Это интересно» и т. д., свидетельствуя тем самым, что вы поняли мысль собеседника и что психический контакт сохраняется.
Третий этап – завершение переговоров. Это последний этап беседы. Успешно завершить разговор означает достигнуть заранее намеченных целей. Здесь решаются следующие задачи:
• достижение основной или же (в неблагоприятном случае) запасной (альтернативной) цели;
• обеспечение благоприятной атмосферы;
• стимулирование собеседника к выполнению намеченных действий;
• поддержание дальнейшего контакта с оппонентом или его коллегами (в случае необходимости);
• составление резюме с четко выраженным основным выводом, понятным всем присутствующим.
Любая деловая беседа имеет свои подъемы и спады. В связи с этим возникает вопрос: когда переводить беседу в завершающую фазу – фазу принятия решений? Практика показывает, что это надо делать, когда беседа достигла кульминационного момента.
Было бы ошибочно думать, что собеседник сохранил в памяти все ваши аргументы и запомнил все преимущества предложенного вами решения. Его типичным высказыванием в завершающей фазе обычно бывает: «Мне нужно еще раз все основательно обдумать». Но это скорее состояние «переполненной головы», чем проявление его нерешительности. Поэтому в таких случаях нужно использовать приемы ускорения принятия решения. Существует два таких приема: прямое и косвенное ускорение.
Прямое ускорение. Пример такого приема: «Мы сразу будем принимать решение?» Чаще всего оппонент еще не готов к этому и потому отвечает: «Нет, пока не нужно. Я должен все обдумать». С помощью прямого ускорения можно принять решение в самые короткие сроки. Но этот прием часто не достигает цели, поскольку в 50 % подобных случаев собеседник говорит «нет».
Косвенное ускорение. Позволяет привести собеседника к желаемой цели постепенно. Преимущество этого приема в том, что вы довольно рано начинаете работать над достижением своей цели, снижая степень риска неудачи. Существует четыре варианта этого приема:
1) гипотетический подход. Почти что все люди испытывают некоторый страх, оказавшись в ситуации, когда им необходимо принимать решение. В связи с этим целесообразно говорить лишь об условном итоге беседы, чтобы собеседник расслабился и привыкал к нему постепенно;
2) поэтапные решения. Окончательный вывод партнера можно предупредить, предположив, что основное решение в разговоре уже было принято. Тогда принимаются только предварительные или же частичные решения. Таким образом вы фиксируете ряд отдельных моментов еще до того, как собеседник дал согласие. В результате (путем внушения) достигается сильное воздействие на оппонента в нужном вам направлении;
3) альтернативные решения. Суть этого подхода в том, что вы предлагаете собеседнику альтернативные варианты решения вопроса. Важно, чтобы все они вас устраивали;
4) ключевой вопрос. Ответы на ваши замечания в конце беседы могут облегчить положение собеседника, особенно в тот момент, когда вы обратитесь к нему как будто с безобидным, но переломным вопросом. Партнер постарается точно ответить на заданный вопрос, а его мысли в это время переключатся с решения, которое предстоит принять: он будет временно освобожден от психологического груза ответственности. В таком состоянии ему в дальнейшем будет легче принимать решение.
Перечисленные методы косвенного ускорения продуктивны и сами по себе, а если использовать их комбинированно, то итоговая эффективность будет еще выше.
Заключительную часть общения собеседник запоминает лучше всего. Значит, последние слова оказывают на него наиболее сильное воздействие. В связи с этим рекомендуется записывать и заучивать наизусть несколько последних предложений или хотя бы заключительное.
Опытные деловые люди обычно заранее обдумывают два или три варианта заключительных предложений, чтобы в зависимости от хода беседы решить, какие из них – более мягкие или более жесткие по форме – произнести.
Также необходимо решить вопрос, когда следует произносить слова, указывающие на завершение беседы. Это зависит от наличия хотя бы одного из условий, при которых разговор можно закончить:
• вы с помощью контрольных вопросов направили беседу к нужной цели;
• вы привели убедительные для собеседника аргументы;
• на поставленные в ходе переговоров вопросы вы уже дали удовлетворяющие собеседника ответы;
• вы успешно справились с возражениями оппонента;
• вы сумели создать достаточно благоприятную атмосферу для завершения беседы.
Если эти условия выполнены, вам необязательно подталкивать собеседника к каким-то конкретным действиям, наоборот, он сам может предложить ускорить принятие решения.
Другим признаком, свидетельствующим о том, что ваша беседа близится к концу, являются изменения в поведении партнера:
• ваш собеседник в расслабленном состоянии наклоняется вперед с выражением заинтересованности или, наоборот, разводит или сжимает руки;
• он проявляет знаки дружеского отношения;
• он слушает ваши слова с выражением одобрения, иногда кивая;
• он снова пролистывает ваш проект, просматривая еще раз указанные в нем данные.
В конце беседы в любом случае надо избегать альтернативных решений. Переходить к подведению итогов вы можете только тогда, когда достигнута полная договоренность с партнером.
Часто собеседники в конце общения приводят сильные доводы, однако забывают предварительно подготовить выводы из основных положений. В результате нечеткое завершение беседы резко снижает впечатление от всего того, что было убедительно высказано ранее. Поэтому на подведение итогов в финале разговора следует обращать серьезное внимание.
Завершение переговоров нельзя свести к простому повторению наиболее важных положений беседы. Основные идеи должны быть сформулированы очень четко и кратко. Вы должны придать общему выводу легко усваиваемую форму, сделав несколько логических утверждений, полных смысла и значения. Всем участникам должна быть ясна и понятна каждая деталь обобщающего вывода, поэтому в нем нет места лишним словам и расплывчатым формулировкам. В итоговом выводе должна преобладать одна основная мысль, изложенная в виде нескольких положений, которые последовательно выражают ее в максимально сжатой форме. Письменное «Заключение» состоит из рубрик, каждая из которых представляет собой самостоятельный смысловой блок, хотя в целом они все логически взаимосвязаны и являются тем единством, которое характеризует итоги проведенных деловых переговоров.
Заключение составляется на основе письменной записи всей беседы. Такая запись – чрезвычайно важный документ, в котором обязательно нужно соблюдать все необходимые формальности и, в частности, указать:
• фамилии, имена и отчества участников, их должности (уровень, ранг, постоянное место работы);
• продолжительность беседы;
• по чьей инициативе она состоялась.
Если тот человек, который записывает беседу, проводил ее сам, он оформляет эту запись от своего имени, но при этом опускает местоимение «я», то есть использует безличные предложения. Партнер именуется в третьем лице, однако местоимение «он» не используется. Употребляются слова «собеседник», «партнер» и имя собственное. Если же разговор вел руководитель, а запись беседы осуществляется кем-то другим, руководитель делегации называется именем собственным.
Запись беседы должна быть лаконичной, но в ней обязательно нужно зафиксировать цель беседы, обсуждаемые вопросы, позиции обеих сторон, высказанные соображения, возражения и достигнутые договоренности. Протокольные моменты в записи опускаются. Если во время беседы произошел обмен материалами или документами, то это обстоятельство должно быть обязательно отражено. Кроме того, отмечают факт получения или вручения памятных подарков.
Достигнув цели, попрощайтесь с партнером. Как только было принято решение, поблагодарите, поздравьте с разумным выбором, скажите, что оппонент будет доволен им, и удалитесь.
Если переговоры зашли в тупик, положение можно поправить. Рассмотрите проблему с другой стороны. С помощью встречных вопросов уточните, правильно ли вы поняли собеседника: «Если я вас правильно понял, у вас есть некоторые сомнения относительно сроков поставки». Проявите решительность в деле и сдержанность в тоне. Может случиться, что переговоры увязнут в обсуждении второстепенных вопросов, хотя стороны не пришли еще к согласию по основным пунктам. А ведь именно оно является предпосылкой для всего успешного хода переговоров. В этом случае необходимо отсортировать уже достигнутые ранее (главные) результаты и на основании этого определить следующие пункты для обсуждения.
После завершения беседы наступает время подведения итогов и анализа результатов переговоров. Независимо от того, были ли переговоры успешными или безрезультатными, их итоги должны быть обсуждены. Чего вы действительно достигли в ходе делового общения и чего не достигли по сравнению со стоящей перед вами задачей? В чем заключаются основные причины достижения данных результатов? Какие выводы вы можете из этого сделать для ведения переговоров в будущем? Пришлось ли вам в ходе беседы пойти на уступки и почему?
Анализ прошедших переговоров должен дать вам ответы на следующие вопросы:
1. Последовательно ли вы вели основную линию в разговоре?
2. Не навязывали ли партнеру свои аргументы при выработке решения?
3. Основательны ли были ваши замечания и возражения?
4. Удалось ли вам быть тактичным на протяжении разговора, не иметь предубеждений против собеседника?
5. Сумели ли вы получить максимум пользы от состоявшегося разговора для своего дела?
Этот анализ поможет найти уязвимые места в разговоре, понять причину своих ошибок и ошибок оппонента и провести следующую беседу уже более успешно, если этот разговор был не столь удачным, как хотелось бы.
Подводя общий итог всему ранее изложенному, сформулируем основные принципы успешного ведения деловой беседы и напомним наиболее важные практические рекомендации по повышению ее эффективности.
Во время переговоров не забывайте критически оценивать всю получаемую информацию, поэтому держите в голове как минимум три вопроса:
1. Есть ли факты, подтверждающие эти сведения? Насколько они полны и точны?
2. Релевантны ли приведенные вам факты? Может возникнуть ситуация, когда высказанные или подразумеваемые доказательства имеют слабую логическую связь с выводом. Постарайтесь понять, каким образом сделанное собеседником умозаключение вытекает из данных фактов.
3. Имеется ли информация, ставящая под сомнение логический вывод из фактических утверждений? Возможно, существуют некие неучтенные сведения, влияющие на достоверность сделанного вами вывода.
После информирования присутствующих и ответов на вопросы наступает основной этап переговоров – обоснование выдвигаемых положений. На этом этапе формируется предварительное мнение, а вы и оппонент занимаете определенную позицию. С помощью хорошей аргументации можно полностью или частично изменить настрой и точку зрения собеседника и смягчить противоречия. Не менее важно критически рассмотреть все изложенные положения и факты.
В любом случае аргументацию следует вести корректно. Стоит открыто признавать правоту партнера, когда он действительно прав, даже если для вас это и невыгодно. Это даст вам право ожидать и требовать такого же поведения со стороны собеседника. Кроме того, поступая таким образом, вы не нарушите деловую этику.
В процессе обоснования выдвигаемых положений возникает необходимость убеждать собеседника(ов) в их обоснованности. Существует много приемов убеждения. Наиболее действенным из них в деловой беседе является демонстрация того, во имя чего ваш оппонент должен действовать и почему для него это выгодно.
Если вы имеете дело с не слишком опытным в делах партнером, который к тому же миролюбиво настроен, убеждение может принять форму наставления, формирующего целостную установку на какую-то конкретную деятельность. При этом оно может сопровождаться одобрением (прямым или косвенным).
Убеждая собеседника в своей правоте, очень важно говорить с ним простым и ясным языком, точно формулировать свои мысли и учитывать его уровень образования, культуры и профессиональной подготовленности.
Успеху в деле убеждения во многом способствует корректный стиль ведения разговора. Что бы ни происходило во время встречи, сохраняйте самообладание и вежливость. В споре сначала принято отвечать на все замечания другой стороны, а потом уже приводить собственные доводы, причем оперировать вам следует только теми аргументами, которые признает ваш оппонент, и излагать их по возможности наглядно. Ошибки лучше всего признавать открыто и самокритично – это лишь добавит уважения со стороны окружающих.
Не забывайте, что сегодня на людей плохо действуют лозунги и призывы, поэтому старайтесь наглядно показать преимущества для собеседника своей точки зрения, соизмеряя при этом аргументацию с личными особенностями человека и способностью ее воспринять. Избегайте многословия, которое вызывает только раздражение и может повлечь отказ от любых, даже хороших предложений.
Войти с помощью соц. сетей: