Отмычка № 1: поведение в стрессе

Психологи говорят о том, что стресс снимает «маску» и обнажает реальное «лицо» человека. Не будем сейчас тратить время на объяснение причин этого явления (про это написано много прекрасных книг) – просто поверим науке на слово.

По сути это дает нам базовый принцип для тестирования наших выводов о поведении собеседника:

видишь, как человек ведет себя в стрессе, = = видишь его первичный тип поведения.

У «дишек» наименьшее количество «масок». Не любят и с трудом учатся подстраиваться под других – им проще сказать правду-матку в лицо. Пожалуй, самая частая «маска» – Провокатор. «Дишное» влияние на нас с вами начинается и заканчивается через провокацию: посмотреть, устоите вы под ударом или нет. В этом смысле удар может быть блефом, но ведь лучший способ защиты – это нападение, не правда ли?

D-человек в стрессе – самый понятный и открытый. Подбородок – вниз, лоб – вперед. Взгляд исподлобья, глаза смотрят точно вам в зрачки. Желваки играют. Кожа шеи или лица краснеет. Плечи и локти движутся вперед, на стол, сокращая дистанцию с «врагом», нависая над ним. Открывается рот, и оттуда несется все, что D-человек думает на эту тему, включая степлер и «кузькину мать». Могут появляться трехбуквенные емкие эпитеты из великого старорусского диалекта. И все это, как правило, на повышенных тонах.

Это агрессия. Визитная карточка «дишек». Даже если D-человек упорно работает над собой и своей вспыльчивостью, при серьезном давлении сдержать себя не может. Зато у такого стресса есть несколько плюсов.

• D-агрессия короткая. Как электрический чайник – закипает мгновенно, кипит, булькая и брызгая пузырями во все стороны, но затем сам выключается. «Дишка» также быстро закипает и быстро остывает. Как только выплеснул эмоцию, готов опять к конструктивному диалогу.

Кстати, в этот момент «дишке» непонятно: «А чего она рыдает?» И, удивившись, что кто-то на него обиделся, D-человек тут же говорит: «Ничего личного. Просто бизнес».

• D-агрессия прозрачная. Вы всегда знаете, чем он недоволен. Он не держат «фигу в кармане». У меня когда-то был начальник-«дишка». Залетал в офис и успевал только выкрикнуть: «Сейчас не обратная связь – просто орать буду!» И орал. После этого «тайфуна» все собирались вокруг него, чтобы решить обозначенную им проблему.

Мораль сей басни очень проста:

Не видите агрессии под стрессом – значит, у человека нет первичной D.

Отмычка № 2: типичные вопросы

Прямо слышу, как многие сейчас озадаченно говорят: это что же, я должен собеседников в стресс вгонять, а кандидатам стресс-интервью устраивать?

Отвечаю: нет, не должны. Я лично – противник стресс-интервью, так как если вы не психотерапевт, то с полпинка нащупать порог стресса у незнакомого человека будет сложно. А вот плохое впечатление о себе лично или о себе-работодателе вам будет обеспечено.

Если мы говорим о кандидатах, то можно попросить привести примеры стрессовых ситуаций и узнать, что их запускало; пусть описывают свое поведение под стрессом и дают примеры решений, принятых в этих ситуациях в прошлом. Поведение кандидата в момент рассказа о реальных стрессах будет отчетливо меняться в сторону описанного выше: речь – быстрее, на тон выше, поза – вперед, кожа – чуть краснее, рублено-указующие жесты – чаще, складка между бровями и т. д.

Если мы говорим о взаимодействии с другими людьми в целом, а информации про поведение в стрессе у нас нет, то нам нужна другая отмычка под «маску». Она называется «Типичные вопросы» и базируется на старой русской мудрости: «У кого что болит – тот о том и говорит».

Приучите ваше ухо слушать, в каких терминах собеседник задает вопросы. «Дишки» ориентированы на результат, часто любой ценой. Они прагматики, люди быстрого действия. И их любимые вопросы вытекают из этой особенности:

• ЧТО?

• КОГДА?

• СКОЛЬКО?

D-собеседник выстреливает эти вопросы быстро, как из пулемета: «Что сделал / Чего не сделал? Когда сделаешь? Сколько стоит?» Значит, вывод такой:

Если собеседник в основном интересуется «ЧТО-КОГДА-СКОЛЬКО?» и требует конкретных ответов на эти вопросы – перед вами D-человек.

Расскажу историю про Алика.

Дело было на рубеже нулевых. Государство объявило тендер на строительство сотовых сетей с федеральным покрытием. Три ключевых оператора сотовой связи вступили в схватку «не на жизнь, а на смерть». Один из них объявил тендер на строительство сотовой сети на Москву «под ключ». Компания – производитель телеком-оборудования, где я в то время работала, выигрывает этот тендер. Топ-команда клиента состоит в основном из D-мужчин, поэтому сроки строительства жесткие – 12 месяцев, давление на переговорах – адское, равно как и финансовые условия проекта. Но для моей компании было делом чести и престижа реализовать проект именно «под ключ», т. е. не только связную, но и строительную часть.

Алик – уроженец славного города Баку. В его профиле, крови и нервах течет чистый, неразбавленный D-адреналин. Он воодушевлен этим проектом, сконцентрирован и напряжен. Ежедневно «кидает в меня запросы» на подбор и наем людей под этот проект с грифом «НЕМЕДЛЕННО» и частоколом из восклицательных знаков. Его команда переходит из 18-часового режима работы на 24-часовой.

И тут – форс-мажор № 1. ШТАБ-КВАРТИРА. Первый месяц из 12 отведенных наша российская топ-команда пребывает в сплошных презентациях для наших коллег из Европы. Делегации из штаб-квартиры сменяют друг друга. Европейские коллеги в стиле «старших товарищей» по-отечески выслушивают наш проектный план, восхищаются молодостью и борзостью нашей команды и запрашивают такие, сякие и еще вот эдакие цифры.

Алик вдохновенно орет от возмущения у меня в кабинете каждый вечер в стиле «Понаехали!», «Им там делать нечего!», «У меня нет времени на эту политику!». На встречах с «Европой» Алик хоть и делал титаническое усилие в сторону самоконтроля, но все же недвусмысленно демонстрировал иностранцам свое к ним отношение. Дело кончилось тем, что «Европа» решила забрать у российского офиса этот проект и прислала в Москву свою проектную организацию, мило разрешив нам заниматься другим текущим бизнесом.

Алик рвал и метал, а я рвала и отзывала его письма акционерам, в которых он разоблачал всякие высокие имена из штаб-квартиры, называл вещи своими именами и призывал акционеров «разогнать зажравшихся котов из штаба».

Успокоился он быстро, как и должно быть в D-исполнении, фразой «Они – обломаются. А мы – сделаем!». Через полгода мы заплатили разъяренному клиенту колоссальные неустойки за срыв сроков проекта.

Форс-мажор № 2. «НЕ ШМОГЛА Я…» На дворе середина января. За первые две недели января проектная организация, состоящая из связистов и айтишников со всех континентов и не говорящая по-русски, эффективно и быстро упаковалась и разъехалась по домам. Нам же, как в сказках про младшего нелюбимого сына, прислали письмо из штаб-квартиры. Оно сакраментально гласило: «Мы слегка недооценили российскую специфику и предлагаем российскому офису завершить проект самостоятельно».

«ЧТО?! – услышала я в трубку от Алика, спускающегося на лыжах где-то в Альпах. – Когда пришло? Сколько времени у нас осталось? Шесть месяцев? Круто! Вылетаю!»

Утро следующего дня – экстренный совет директоров. Алик – у экрана с презентацией из целых двух слайдов, которую он явно стряпал в ночном самолете. На первом слайде – фотография сотовой вышки и «ВЫЗОВ ПРИНЯТ!». На втором – несколько опорных цифр. Я бы хотела сказать, что Алик делает презентацию, но это не так. Он стоит у экрана, как Ленин на броневике, и громко, четко, разрубая воздух ребром ладони, вещает:

– Команды будут в четыре смены работать, по ночам, если надо! Но мы сделаем это за шесть месяцев!

– Алик, – вмешиваюсь я, – в четыре смены по закону нельзя. Минусовые температуры, работа на высоте. Подсудное дело.

– Сядем, если нужно! – мгновенно реагирует он.

– Алик, – вселился в меня маньяк-самоубийца, – это колоссальное перенапряжение и переработки для людей. Они начнут болеть, падать с вышек. Травмоопасно это. Командный дух в бригадах сломаем совсем. Народ побежит от нас. Нельзя так!

– Ерунда все это! Думай о главном! У нас шесть месяцев, а мы в точке «ноль». За нами Москва! Взять ее надо любой ценой!

Тот спор в тот день я так и не выиграла. А почему? Потому что D-люди ни под стрессом, ни без него не воспримут подобных аргументов про законодательство, людей, командный дух и переработки. Тратить время на слово НЕВОЗМОЖНО и на объяснения ПОЧЕМУ НЕВОЗМОЖНО во влиянии на D-людей бессмысленно.

«ЧТО, КОГДА и СКОЛЬКО!» – осенило меня. В бюджете у него уже дырка от бублика – почти все поглотила выплата неустойки. Я поняла, что надо аргументировать в деньгах и показать, что четыре смены дороже, чем две. Мы с моей командой к полуночи того же дня посчитали стоимость человеко-часов, стоимость больничных, простоев, замены ушедших штатных людей. А на контрасте – стоимость аутсорса и субподряда. Ночью я отослала ему эти показатели. На следующее утро приходит ко мне с двумя чашками кофе. Усаживаясь напротив меня, гордо говорит:

– Я все посчитал! – и, пока я изумленно таращусь на его самодовольную физиономию, думая, что мне от недосыпа послышалось, «контрольный выстрел» летит в голову: – Всю работу в этом доме приходится делать самому! Ну короче, наши люди пойдут в две смены, как ты хочешь. А параллельно наймем субподряд, «нагнем» их на скидку, и пусть хоть в семь смен шарашат. Нормально! Успеваем!

Тот проект мы выполнили вовремя. Да, с небольшой потерей по качеству, но факт остается фактом: то, что даже за год сделать сложно, мы сделали за полгода. На руководство такими проектами пригодны только D-люди. Именно Алик держал давление от девяти D-топ-руководителей нашего клиента. Именно Алик не дал расслабиться своим людям, но справедливо и щедро вознаградил их потом по результатам этого подвига. И да, именно с Аликом и его экстремальной «дишностью» мне как HRу приходилось выдерживать наиболее яркие битвы, чтобы не дать раздуть штат, не дать скосить углы, связанные с законодательством, и т. д. И все это стоит того, ведь ПОБЕДИТЕЛЕЙ НЕ СУДЯТ!

Эта история полностью иллюстрирует то, как надо и как не надо влиять на D-людей.

Об этом – чуть позже, а пока – общий вид основных параметров D-поведения: