Глава 5

Применяем все стили в зависимости от ситуации

А теперь складываем все вместе. В главе 1 части 4 мы говорили о том, что любой человек приносит в работу три ресурса: личность, мотивацию и квалификацию. А также мы обобщили рабочие или проектные ситуации в 4 типа, используя два основные переменные: срок выполнения задачи или проекта и ресурс/бюджет на выполнение задачи или проекта.

Рис. 13

Для быстрого делегирования или в ситуации, когда вам не удается диагностировать профиль, будем опираться только на переменные факторы (квалификацию и оперативную мотивацию). Рассмотрим делегирование на сотрудников всех уровней зрелости во всех типах ситуаций/проектов.

Для выбора стилей делегирования будем руководствоваться следующим правилом.

Значит, отправная точка – потребности сотрудника данного уровня зрелости. Напоминаю потребности на уровне У1.

Рекомендованные стили делегирования для сотрудника УРОВНЯ ЗРЕЛОСТИ 1 (У1)

Первым в каждом проекте указан идеальный стиль делегирования, а вторым – подходящий. Подходящий стиль – это тот, который хоть и не идеально, но все равно приведет сотрудника к результату. Это будет нашей страховкой, так как в реальности руководитель может быть не способен использовать идеальный стиль. Например, Директивный стиль – вы можете просто не владеть инструкцией по той или иной задаче, и понадобится запасной вариант.

Главная ситуативная потребность на этом уровне зрелости У1 – инструкция. Мотивация здесь еще очень высокая, поэтому большой потребности в поддержке нет и нам полностью хватит С1. Он с лихвой закрывает потребности сотрудника, помогая ему добиться результата, и не демотивирует его. С2 также хорошо сработает – помогает сотруднику самому выработать инструкцию в безопасной среде постоянного присутствия руководителя. Однако помним, что это самый затратный стиль для нас, поэтому место Наставнического стиля С2 зависит от сроков выполнения проекта или задачи.

Вот почему в срочных проектах С1 будет идеальным, а С2 – на подхвате. А вот в длинных проектах наоборот: С2 будет идеальным, так как дает нам шанс сработать на опережение, подхватывая приближающееся падение сотрудника в У2. Директивный стиль С1 держим на подхвате в длинных проектах.

Вывод: для сотрудника уровня У1 стили делегирования С3 и С4 не подходят вообще.

Делегирование задачи или проекта сотруднику уровня У2. Вспоминаем потребности на этом уровне зрелости.

Рекомендованные стили делегирования для сотрудника УРОВНЯ ЗРЕЛОСТИ 2 (У2)

Пожалуй, это самое сложное состояние людей в работе для управления и получения результата. Набор потребностей обширный, и с ним придется повозиться.

Рассмотрим самую рискованную ситуацию: проект в стиле «сделать вчера и бесплатно» в исполнении сотрудника на уровне У2. Там уже дано минимум четыре риска: нет времени, нет ресурсов перекрыть недостаток времени, нет достаточной квалификации у исполнителя и у него же нет мотивации на эту задачу. И это не принимая во внимание другие риски: экономические, политические, репутационные и т. д.

Ситуативно, в момент делегирования, мы можем снизить только один риск – мотивационный, так как с отсутствием времени и денег в моменте ничего не сделать, а квалификация, к сожалению, прирастает не так быстро, как нам того хотелось бы.

Значит, нам нужен стиль, который одновременно держит руку на пульсе выполнения задачи и при этом дает много поддержки. На это способен только Наставнический стиль С2, где и директивность, и поддержка высокие.

В ситуации «сделать вчера и бесплатно» и сотрудником У2 я начинаю работать в С2, но трачу на это первые 10–15 минут. Задаю первые коучинговые вопросы, подбадриваю, внимательно слушаю ответы. Если в ответ слышу попытки понять и разобраться, вижу движение в сторону поставленной задачи, то продолжаю работать в С2.

Однако если в ответ слышится что-то в стиле «я не знаю», «не понимаю – скажи, как сделать, я сделаю» и так далее, то более времени не трачу и снижаю поддержку, переходя в Директивный стиль С1.

Самый частый вопрос, который я слышу по этому поводу от руководителей, таков: «Почему тогда сразу не начинать в С1?»

Потому что это добавляет вам риск саботажа. Подумайте сами: с какой вероятностью и без того демотивированный сотрудник, получив на руки чужую холодную инструкцию, засаботирует ее? Ведь ему не дали шанса ни высказать свои сомнения, ни попросить поддержки, ни поделиться своим мнением. Поэтому я за то, чтобы дать и себе, и сотруднику шанс приподнять мотивацию сотрудника или убедиться, что это уже невозможно, и только потом двигаться в высокую директивность.

Итак, в проектах с жесткими сроками я использую именно такую последовательность: начинаю в Наставническом стиле С2 и только если встречаю сопротивление, то просто выключаю поддержку и ухожу в Директивный стиль С1.

Обратите внимание на то, что Наставнический стиль С2 закрывает львиную долю потребностей такого сотрудника: слушает, поддерживает, объясняет, подбадривает, направляет, принимает решение, снимает ответственность, дает право на ошибку и при этом контролирует все в моменте, так как находится в задаче с исполнителем. Поэтому во всех четырех типах проектов и ситуаций мы берем именно Наставнический стиль С2 как идеальный.

В длинных проектах у нас возможны разные сценарии. Начинаем всегда в С2 и ведем проект в нем. Если все идет хорошо и вы видите, что мотивация исполнителя повышается, есть прогресс, то переходим в Поддерживающий стиль С3, начиная потихоньку выходить из процесса, демонстрировать больше доверия, снижаем контроль, осуществляя его по вехам.

Однако если прогресса не наблюдается, мотивация не поднимается, это значит, что наша инвестиция не работает и можно двигаться в Директивный стиль С1.

Значит, единственный стиль, который мы никогда не будем использовать для сотрудника уровня У2, – это Делегирующий стиль С4.

Делегирование задачи или проекта сотруднику уровня У3. Ниже потребности на этом уровне зрелости.