Глава 1

Директивный стиль (С1)

Для Директивного стиля – С1 – возьмем директивность как основной ингредиент и добавим щепотку поддержки (высокая директивность + низкая поддержка).

Объект делегирования здесь – задача и четко заданный руководителем процесс ее выполнения. Полномочия в этом стиле не делегируются.

Цель С1 – обеспечить выполнение выбранной вами задачи по заданному вами алгоритму.

Рецепт.

1. Ставим задачу и формулируем ее максимально детально и конкретно. Те из вас, кто любит SMART, смогут полностью насладиться применением этой модели здесь. Важный момент: этот стиль не предназначен для делегирования абстрактных проблем или долгосрочных объемных проектов. Он занимается достижением конкретных ближайших задач.

2. Можем не объяснять, зачем нужна эта задача, или можем сделать это кратко. В любом случае саму задачу и ее необходимость мы не обсуждаем. Она нужна – и точка.

3. Ставим конкретный срок в часах или дате: 17.00, 21 апреля.

4. Ставим конкретные бюджетные ограничения, если они измеряются в деньгах. Например: на выполнение этой задачи есть 100 рублей.

5. Формулируем критерии оценки качества выполнения этой задачи: что такое «хорошо» и что такое «плохо».

6. Ключ к этому стилю: ИНСТРУКТАЖ.

Даем конкретную последовательную инструкцию по процессу выполнения задачи:

Шаг 1

Шаг 2

Шаг 3

…

7. Просим повторить: «Повтори, как понял»/«Расскажи, как понял».

8. Слушаем внимательно и нейтрально (без сарказма или высокомерия).

9. Поощряем правильность понимания.

10. Корректируем погрешности.

11. Просим задать нам вопросы на уточнение, понимание.

12. Поощряем вопросы про активность, инициативность.

13. Выдаем ресурсы для выполнения задачи при необходимости и/или дополнительную информацию. Объем и тип ресурсов и информации определяет руководитель.

14. Обозначаем и выполняем пошаговый контроль по нашей инициативе. Сколько в нашей инструкции было шагов – столько раз мы придем/позвоним и спросим статус по каждому конкретному шагу.

15. Даем обратную связь на каждом шаге контроля.

Глава 2

Наставнический стиль (С2)

Для Наставнического стиля – С2 – используем много директивности и столько же поддержки, приправим все это щепоткой нашей эмпатии и замешаем все это на закваске из нашего терпения и понимания (высокая директивность + высокая поддержка).

Объект делегирования здесь – задача и процесс ее выполнения, который был найден сотрудником под чутким руководством руководителя. Полномочия здесь делегируются нахождению своих ответов на поставленные вопросы и «пробе пера».

Цель С2 – обучение сотрудника и подготовка его к дальнейшему самостоятельному выполнению подобных задач. Если вы не хотите снова и снова объяснять, как сделать одну и ту же задачу одним и тем же людям, то надо предоставить им возможность найти ответы на свои вопросы самостоятельно.

Вот только сделать это надо не в ущерб результату, а значит – под высоким нашим контролем. Именно поэтому мы пока не можем снижать дозу директивности в нашем рецепте.

Рецепт.

1. Ставим задачу и формулируем ее максимально детально и конкретно. SMART нам в помощь! Важный момент:

в том случае если мы используем этот стиль для делегирования абстрактных проблем или долгосрочных объемных проектов, применять его мы все равно будем позадачно.

Разбиваем проект на более мелкие задачи и работаем по каждой в коучинговом стиле С2.

2. В отличие от С1 мы начинаем объяснять, почему эта задача важна, почему выбрали именно данного специалиста и как эта задача связана с результатом всего проекта.

3. Ставим конкретный срок в часах или дате: 17.00, 21 апреля. Объясняем, почему он таков.

4. Ставим конкретные бюджетные и ресурсные ограничения. Объясняем, с чем связаны эти ограничения.

5. Формулируем критерии оценки качества выполнения этой задачи: что такое «хорошо» и что такое «плохо». Объясняем их. 6. Ключ к этому стилю: НАВОДЯЩИЕ ВОПРОСЫ, а именно: алгоритм выполнения задачи держим в голове. Однако вместо того чтобы выдать готовую инструкцию, как было в С1, мы начинаем задавать наводящие вопросы по процессу так, чтобы сотрудник по сути сам составил себе инструкцию. Это критично важное правило для такого стиля делегирования – люди значительно четче запоминают то, что они узнали или придумали сами, нежели то, что им сказали другие. Не попробуешь – не узнаешь. Кроме того, в этом случае и помнят они о своих выводах и находках значительно дольше. Недаром этот стиль лидерства называется коучинговым. Профессиональные коучи так же работают в основном вопросами – задавая вопросы по определенной технологии, помогают человеку самому проанализировать ситуацию и взаимосвязи, самому прийти к решениям и выводам. Мы воспользуемся этим правилом и поведем сотрудника по процессу примерно следующим образом:

• С чего начнешь?/Какой план действий предлагаешь?

• К какому результату это действие/план приведет?

• Что тебе для этого нужно?

• Как ты это получишь?

• Что тебе может помешать?/Какие риски видишь?

• Что можно сделать, чтобы это предотвратить?

• Что будешь делать дальше?

И т. д.

Фактически вопросы с нашей стороны являются основным инструментом наставнического стиля делегирования (С2).

7. Слушаем внимательно и позитивно.

8. Задаем уточняющие вопросы, заставляя развить мысль при необходимости.

9. Хвалим/поощряем самостоятельность, смелость, вдумчивость, критичность и любые другие черты, которые видятся нам позитивными в каждом конкретном случае.

10. Корректируем неточности и объясняем, почему в данном случае так сделать лучше.

11. Просим задать нам вопросы на уточнение, понимание.

12. Отвечаем подробно, объясняя и взаимосвязи, и риски, и выгоды от описываемых действий.

13. Поощряем вопросы, проактивность, инициативность, демонстрируя готовность помочь, способность услышать другое мнение и желание научить.

14. Продолжаем в том же духе, пока не решим, что сотрудник сформулировал корректный процесс или план действий. Подтверждаем его.

15. Выдаем ресурсы для выполнения утвержденного нами плана.

16. Даем возможность выполнить план. Остаемся наблюдать за выполнением: хвалим, корректируем, объясняем. Убеждаемся, что сотрудник делает именно то и так, как договорились.

17. Это значит, что в данном стиле мы находимся в задаче вместе с сотрудником до тех пор, пока не получаем ожидаемое самостоятельное его поведение. По сути здесь нет отдельно выделенного контроля, так как задача выполняется в нашем присутствии и при нашей коррекции (обратной связи).