Глава 4

Матрица оценки персонала

Обратите внимание: почти все время я даю оговорку «У3 под задачу», «У1 под проект». Это потому, что в подавляющем большинстве ситуаций ни один из нас не может быть на каком-то одном уровне зрелости во всех своих задачах, функциях и проектах. Посудите сами: вы тоже в чем-то суперзвезда, а в чем-то находитесь в глубоком и бесповоротном регрессе, а где-то у вас хорошие знания и навыки, но есть еще над чем работать, а где-то ничего кроме энтузиазма нет. И у наших сотрудников также. Возьмем простейший пример с личным помощником Машей. По типу поведения она – Cs. Вот базовые функции, за которые отвечает Маша.

Функция 1: формирование и контроль расписания руководителя.

Функция 2: прием телефонных звонков и фиксация сообщений.

Функция 3: документооборот (подготовка документов, их подпись и архивирование).

Функция 4: встреча гостей, включая чай и кофе.

Функция 5: организация поездок (визы, билеты, трансферы, координация работы водителя).

Функция 6: протоколирование хода заседаний.

Мария получила хорошее финансовое образование, но не смогла найти работу по прямой специальности из-за отсутствия опыта. Поэтому начала с базовой позиции – личный помощник. Будучи Cs по типу поведения, планирует и контролирует расписание руководителя она на «отлично»: все четко, вовремя, без сбоев, с минимальным форс-мажором не по ее вине. Значит, в функции № 1 она находится на У4. Как любой С-человек, она немного замкнута, поэтому большое количество звонков ее раздражает. По телефону ее голос звучит высокомерно и не всегда дружелюбно. Зато она успевает взять всю информацию, все сохранить, передать и напомнить. В функции № 2 она на уровне У3. Документообороту ее учили в вузе, и ей это близко по ее личным способностям. Единственное, она пока не до конца разобралась со всеми темами. В функции № 3 – также У3. Закончив хороший финансовый университет, она считает, что немного обидно работать «официантом», поэтому чай/кофе она делать не любит и подает их всегда с «кислой миной», часто расплескав напитки на блюдца. В функции № 4 она на уровне У2. Все, что касается организации поездок руководителя, она делает прекрасно, зная его привычки и предугадывая развитие событий. В функции № 5 она на уровне У4. Завтра ей придется в первый раз в жизни протоколировать совещание с независимыми директорами и чиновниками из правительства. Ей это видится крайне ответственным мероприятием, и она с нетерпением ждет его. Правда, опыта нет. В функции № 6 она на уровне У1.

Сводим все воедино и получаем основной ключ к оценке любого персонала в любой организации, подразделении или проекте на примере с Машей:

Я попрошу вас выполнить оценку своих ключевых сотрудников по этой схеме и заполнить матрицу ниже. Функции называйте так, как вам понятийно удобно. Правило здесь одно – не обобщать. Например, не нужно для менеджера проектов одну из функций называть «управление проектами» – это цель его работы в целом. Ответьте на вопрос: из каких функций складывается выполнение задачи по управлению проектами?

Один из вариантов разбить должность на функции – это контроль. По каким вопросам вы контролируете данного конкретного сотрудника? Вот, например, разбивка для специалиста по продажам.

Функция 1: поиск клиентов.

Функция 2: презентация продуктов.

Функция 3: преодоление возражений.

Функция 4: выход на сделку/закрытие сделки.

Функция 5: контроль дебиторской задолженности.

Функция 6: отчетность по встречам/сделкам/продажам.

Функция 7: ведение промоакций по продуктам.

Функция 8: участие в маркетинговых или PR-кампаниях по продуктам.

Матрица оценки сотрудников:

Имена и профили – это статичные показатели. А уровни зрелости – динамичные. Это означает, что оценка людей по этой матрице должна войти у вас в привычку.

А мы пока отвлечемся от сотрудников и поговорим о себе, любимых.

Часть 5

Путь от «делай, как я» к «поручил и забыл»

За последние годы понятия «лидерство» и «менеджмент» то разделяли, то смешивали. А уж сколько определений дали термину «лидерство» – не перечесть. Не буду претендовать на производство еще одного определения. Поделюсь наблюдениями за тем, как рассуждают о различиях между этими понятиями руководители у меня на тренингах.

«Лидерство – это видение, драйв, эмоция. Лидер задает направление, вдохновляет и ведет за собой. Визионерство. Идея. Способность убеждать и вовлекать в свою идею».

«Менеджмент – это управление процессами. Цель-план-процесс-контроль-порядок. Менеджер ставит цель, расставляет людей по местам и контролирует».

За два десятка лет в HR и преподавании я выслушала массу аналогичных определений. Выше перечислены самые часто упоминаемые.

Тогда вопрос: а кто из них делегирует? Значит ли это, что менеджер делегирует, так как это процесс управления, а лидер в своем визионерстве не делегирует? Конечно же нет. Смотрим на то, как можно делегировать.

Для этого нам понадобятся два ингредиента: директивность и поддержка. Только не та директивность, где «я начальник – ты дурак», а правильная директивность. И поддержка – не «сю-сю-му-сю», а корректная поддержка.

Сам термин «директивность» пробрался к нам из английского direction – направление. Значит, используя директивное поведение, при делегировании мы всего лишь задаем сотрудникам направление. Так, в классике директивного лидерства руководитель:

• говорит, что, когда и как надо сделать;

• четко определяет роль сотрудника;

• планирует и организует работу;

• устанавливает приоритеты и сроки;

• учит сотрудника выполнять работу;

• определяет метод оценки работы;

• осуществляет постоянный контроль.

Значит, говоря про директивность, мы с вами будем иметь в виду, что мы, руководители, кого-то структурируем и направляем, организовываем, учим и контролируем.

Поддержка, или поддерживающее лидерство, включает в себя нашу способность задавать вопросы, слушать и слышать, хвалить и подбадривать, советоваться и вырабатывать совместные решения. Значит, при использовании поддерживающего лидерства руководитель:

• поддерживает двустороннюю коммуникацию;

• слушает, поддерживает и ободряет;

• вовлекает сотрудника в процесс принятия решений;

• поощряет самостоятельное решение проблем;

• спрашивает мнение сотрудника;

• предоставляет необходимую информацию;

• дает объяснения;

• поощряет командную работу.

Забегая вперед, скажем, что мы нигде не будем применять директивность или поддержку на 100 %, чтобы избежать их экстремумов – диктата и самотека. Мы будем их смешивать, чтобы получить проверенные временем и поколениями руководителей во всем мире четыре стиля руководителя. Это модель Ситуационного лидерства П. Херси и К. Бланшара. Но применять ее мы будем в зависимости от типов ситуаций и типов поведения наших сотрудников (DISC).