Глава 3

Уровни зрелости людей разных типов поведения в динамике

Начинает парад, будем банальными, – уровень зрелости № 1 (У1). Закодируем его как «новичок».

Кавычки здесь нужны, так как это не обязательно новичок в компании. Это задача для него – новая. Любой из нас может оказаться в состоянии У1, когда получит полностью новый, прикольный, интересный, вызывающий проект или задачу. Словом, по задаче знает мало и очень настроен на нее. Квалификация не бывает нулевой, так как хоть что-то в «чемодане» сотрудника есть: навыки читать, писать, говорить, работать в MS OFFICE, как правило, у большинства есть. А вот узкоспециальных навыков на этом уровне, как правило, нет. Высокая оперативная мотивация здесь подпитывается новизной задачи, интересом попробовать себя в чем-то новеньком или интересном, вызовом самому себе и т. д. Конкретика здесь будет зависеть от DISC-профиля. Ситуативно человек в состоянии «новичок» задает мало вопросов. Нет-нет, я не ошиблась: большинство руководителей ждут, что раз сотрудник мало знает, то будет много спрашивать. А этого не может быть, ведь он не знает, о чем спросить. Кроме того, в большинстве своем высокая мотивация вызывает определенное нетерпение начать уже делать. Кстати, типичные вопросы в этом состоянии мелкие, шажковые: «С чего начать? Что почитать? Где искать? Чем пользоваться? У кого спросить?». Да, вы правы, остальное поведение зависит от DISC-профиля сотрудника.

Человек с первичным D-поведением в состоянии У1 (D-У1)

Такой человек осваивает новое в основном путем активного действия. Помните, как в анекдоте: «Чего думать? Трясти надо!» Именно такие сотрудники в состоянии У1 могут научиться плавать, только если их бросили в холодную горную реку без шлюпки и спасательного круга. Да, замерзнет и набьет шишек, но выплывет.

Решили поручить ему копать яму, овальную, метр глубиной, ровно в середине двора. D-У1 до конца вас и задачу не дослушает.

– Яма, она и в Африке – яма! – и «дишка» уже умчался. Во дворе стало понятно, что копать нечем. Это D-человека в У1-состоянии не останавливает – он копает палкой и руками. И вот в мгновение ока у вас есть яма. Правда, яма расположена не совсем там, где надо, она квадратная и глубже, чем вам надо. D-У1 гневается: «А чего ж не сказали-то?»

Человек с первичным I-поведением в состоянии У1 (I-У1)

«Аюшка» про яму тоже дослушивать не будет. Он воодушевлен и хочет показаться вам знающим и самостоятельным. Поэтому он погнал по офису спрашивать у коллег про ямы и иже с ними. Кстати, он первым узнает, как здесь принято копать ямы, какие ямы выкапывались до сих пор и какие ямы предпочитаете лично вы. Понятное дело, I-харизма делает свое дело, и вот уже пол-офиса с удовольствием и с кофе бегут во двор копать яму. Люди сами принесли правильные лопаты, связали разные проекты между собой и вычислили, что яма нужна для вашего дорогущего рододендрона, который вы только что купили. А значит, где он должен расти? Конечно, в центре двора. Копает кто угодно, кроме I-сотрудника. Он всех подбадривает, восхищается командной работой и радуется стихийному флешмобу. И вот тут-то на сцену выходит роскошное воображение I-человека:

– Слушайте, народ, а чего это у нас какие-то лопаты скучные?! Давайте черенки в цвет бренда выкрасим!!!

Вот тут-то обычно на шум приходите вы и наезжаете на I-У1, мол, почему вся компания копает одну яму и портит имущество. «Аюшка» тут же подхватывает в классике жанра:

– Нет, вы не поняли, мы же хотели… – он расстроен: как же вы не оценили порыв, команду, творчество…

Человек с первичным S-поведением в состоянии У1 (S-У1)

Вот кто с бумажкой и карандашом сядет напротив вас, все внимательно выслушает и запишет. И хваленое S-внимание к деталям тоже проявится, только не сейчас. Помните, S-человек стесняется и не всегда уверен, что у него есть право вас отвлекать своими вопросами. Поэтому он преданно все записал и ушел в центр двора. Пришел. И понял, что не выяснил, чем вы хотите, чтобы он копал яму. Вздохнув, он идет к вам назад и спрашивает:

– А чем копать?

– Лопатой, ясное дело, – хмуритесь вы.

– А там ее нет. Где ее можно взять?

– На складе.

Он послушно кивает и уходит на склад. На складе выясняется, что лопат там хранится два типа – штыковые и совковые. И S-сотрудник, с тяжелым сердцем, ожидая вашего недовольства, бредет к вам спрашивать про тип лопаты.

Обычно история заканчивается именно здесь, так как процентов на 99 вы взбеситесь и рявкнете, да и его настрой уже падает вниз.

Но даже если вы выдержали и терпеливо ответили про штыковую лопату, то вскоре S-человек нарисуется на вашем пороге с новым вопросом: а овал вытягивать в какую сторону двора?

И это не про глупость. Это про нерешительную и лояльную личность с чувством вины и низкой квалификацией на задачу – S-У1.

– А сам додумать не может? – спросите вы.

– Нет, не может, – отвечу вам я. – Чувство вины и лояльность заставляют тут же встревожиться: а вдруг это не то, что руководитель хотел. Нерешительность же не дает S-человеку принять самостоятельное решение и ответить за него.

Человек с первичным С-поведением в состоянии У1 (С-У1)

С-человек даже в ситуации низкой квалификации остается серьезным и деловитым. Он также молча выслушал все ваши пожелания, сделал в своем блокноте какие-то пометки. И с сухим кивком «все понятно» ушел. Не обольщайтесь – он пошел не во двор, а в Интернет. Там он будет изучать матчасть и лучшие мировые практики. Дальше он пойдет в архив и поднимет предыдущие документы по выкопанным ямам и результатам оценки ям. Помимо этого он проштудирует существующие инструкции и внутренние процедуры. Так проявляется его высокий настрой на задачу в сочетании с системностью его мышления.

А дальше он пишет вам письмо с выводами и предложениями. Так, например, в письме будут изложены ошибки предыдущих копателей ям, нестыковки действующих ныне процедур, существующий мировой опыт. В качестве вывода будет значиться следующее: ведущие мировые компании копают ямы роботами или экскаваторами. Ручная копка ям видится как неперспективная. В качестве предложения будут приведены марка компактного робота-копателя, ценник, ссылки на производителя и продавца.

Да, он не был во дворе и не видел ни земли, ни лопаты, но зато свел воедино сразу несколько систем, процессов и целей. Представьте себе, что ответят большинство руководителей на подобные письма. А настрой и без того критичного и обычно недовольного С-человека после такого ответа на его письмо, составленное из лучших побуждений, представили?

Словом, состояние У1 – короткое, так как ведет к ошибкам или разочарованиям. Но пока мы не пошли дальше, посмотрите, как преломляются любимые вопросы каждого типа поведения в зависимости от уровня зрелости.

D-поведение в У1: Что делать? Когда надо?

I-поведение в У1: С кем поговорить? У кого спросить? Где взять?

S-поведение в У1: С чего начать? Чем можно пользоваться? Как поступить дальше? Как вы хотите, чтобы я действовал дальше? Какой следующий шаг? Какой размер/цвет/количество/направление и т. д.?

С-поведение в У1: Почему именно так? Как это связано с тем и этим? Что наиболее целесообразно прямо сейчас?

Яма была просто примером, который поможет нам совместить базовое поведение (DISC) и ситуативное состояние (уровень зрелости). А это значит, что помимо базовых мотивов есть и ситуационные потребности. Все вместе это будет ключом для выбора корректных стилей делегирования. Итак, универсальные ситуативные потребности сотрудника уровня У1 для любого DISC-типа поведения:

Мой муж и его строительная бригада как-то делали ремонт квартиры весьма утонченного предпринимателя. Предпринимателя звали Валерой и занимался он авторской гипсовой лепниной. Будучи одаренным архитектором, он не просто изучил все стили интерьеров прошлого, где встречалась лепнина, но мог с первого взгляда отличить интерьер в стиле рококо от позднего барокко. Понятное дело, он хотел в интерьере своей московской квартиры максимально применить свою лепнину. Только представьте себе: каждый цветочек, завиток, шишечка и розеточка – все лепят ручками из гипса и в полусыром (а значит, весьма хрупком виде) привозят на объект. Дальше надо из элементов составить весь орнамент потолка и стен по авторскому рисунку Валерия. Те из вас, кто хоть раз в своей жизни проходил через ремонт квартиры/дома, могли сталкиваться с пенополиуретановыми карнизами и молдингами в виде готовых белых палок с орнаментами длиной 2,40. Их тупо клеят к потолку. То, с чем пришлось столкнуться в ремонте у Валерия, представляло собой совсем другую технологию. Но узнали мы об этом не сразу. Дело было так: потолок его кабинета готов под чистовую отделку. Пора клеить лепнину. Вся бригада в воодушевлении – они видели работы мастерской Валерия, и это невероятно красиво. Все хотят сделать так же и освоить новый для себя материал. Пришел Валера с проверкой.

– Гипс не встанет, – как всегда немногословный Валера озвучивает приговор.

– Как так? – пораженно восклицает небезызвестный вам «Савелий» из главы про I-людей. – Посмотрите: на эскизе 356 мм и у нас 356 мм.

– Это в готовом виде, – лаконичность всегда оставалась коньком Валерия.

– Что это значит? Объясни подробно, – вмешивается муж.

– До установки в гипсокартоне нужны припуски по два, переделывайте, – эта фраза кинута уже через плечо уходящего из квартиры Валеры.

Переделали с припусками по 2 мм. Валерий: – А почему слой гипсокартона один? – А сколько нужно? – Два.

– Объяснишь почему?

– Лепнину утопить же надо, чтобы только барельефы торчали.

– Как утопить, объясни, как. Покажи или объясни пошагово!

– Вот специальный ножичек, которым вырезают точный контур рисунка во втором гипсокартоне. Переделывайте.

На бригаду было жалко смотреть: у старательных профессионалов, которые делают всегда все на совесть и крайне редко сталкиваются с необходимостью что-то переделывать, настроения никакого – руки опускаются. Стало понятно, что объяснений от Валеры не дождешься. Муж напросился на один из клиентских объектов Валерия, чтобы посмотреть процесс. Каково же было всеобщее удивление, когда стало ясно, что есть трафарет авторского рисунка, по которому отливали гипс. По этому трафарету во втором слое гипсокартона на потолке вырезают точный до миллиметра контур. Заделывают швы. И только после этого частями, очень аккуратно утапливают гипсовые элементы в подготовленный трафарет. А потом начинается самое уникальное: микрощелочки и стыки (доли миллиметров) заделывают штукатуркой и зачищают зубной щеткой. Только после этого все уже финишно отделывают в цвет (что также отдельная история, если цвет не белый).

А вот теперь скажите, пожалуйста, каким местом исполнители могли бы дойти до этого пошагового процесса самостоятельно?! И ведь они честно высказывали эту потребность: расскажи пошагово – как. Все понимали, что именно этого не делали. Честно говорили об этом. Искренне хотели сделать максимально хорошо. Были готовы учиться. Все исполнители в этом примере были на уровне У1 под задачу монтажа авторской гипсовой лепнины.

Вывод: главная ситуативная потребность любого сотрудника в состоянии У1 – это пошаговая инструкция для выполнения новой задачи.

Из примера становится ясно, что состояние «новичок» (У1) – быстротечное и вот-вот изменится. Посудите сами: D-человек копал яму палкой и руками, устал, ладони разодрал в кровь. А тут еще и руководитель пришел и выговорил ему, что яма не та и не там. Он злится и нападает в ответ (D-реакция на стресс – агрессия).

I-человек привел пол-офиса копать яму, а сам занимался покраской черенков лопат в корпоративный цвет. Ему влетело и за то, и за другое. Он крайне расстроился, что не был оценен его организаторский талант, командообразование и творческий порыв. Он начал вам объяснять, что вы его не до конца поняли, вовлекая коллег как свидетелей (I-реакция на стресс – навязчивость).

S-человек челночил к вам с нескончаемым потоком все новых пошаговых вопросов, но к копке ямы так и не приступил. Вы беситесь и от того, и от другого. Он а) чувствует ваш негатив и б) получает недвусмысленную обратную связь от вас. Он в ужасе, в шаге от депрессии, так как чувство вины окончательно его догрызает. В итоге он не делает ничего – и к вам не идет с новыми сомнениями, и яму не копает, так как он в классическом S-ступоре от стресса (S-реакция на стресс – соглашательство).

С-человек закопался в анализе, сравнениях и изучении мировых практик. К яме так и не приступил, завалив вас своими выводами и альтернативными предложениями. Вы отказали и отправили его с лопатой во двор копать. Он невыносимо расстроен, так как ненавидит делать то, что считает нецелесообразным. Он начинает прописывать процедуры копки ям, готовя инвентарь, создавая опись всех типов лопат на складе и т. д. Это он берет паузу, давая вам время на изменение своего решения (С-реакция на стресс – уход).

Получается, что какой бы DISC-профиль ни был у человека, в У1 он долго сидеть не будет, так как неизбежно наступает тот или иной вид разочарования и потери настроя. А это уже другое состояние – уровень зрелости № 2 (У2). Закодируем его как «отмазка».

Любой из нас может оказаться в состоянии У2, как и в У1, когда по каким-то причинам потеряет настрой на выполнение данной задачи или проекта. При этом по самой задаче есть пока небольшой опыт и он, как правило, связан с ошибками. Как говорят в народе, «на ошибках учатся». Именно это здесь и происходит. Если сотрудник принял задачу, находясь в состоянии У1, он достаточно быстро, начав ее выполнять, сталкивается с препятствиями и делает ошибки. Понятное дело, что это неприятно, тем более если от руководителя уже прилетела негативная обратная связь.

Вывод: переход в состояние У2 гарантирован.

Более того, человек не обязательно приступает к новой задаче в состоянии У1. Если он уже что-то подобное где-то безуспешно пытался сделать или наслышан от коллег, что задача ужасная/невыполнимая/ненужная или ему заранее не нравится содержание задачи (не верит в нее), то он сразу находится в У2.

Ситуативное поведение изменится – вы не увидите горящих глаз и рвения поскорее приступить. Инициативы также не будет. Вопросы зазвучат другие: «А почему я?», «А зачем это надо?», «А мы уверены, что надо еще раз это делать?», «А мы уже пробовали. Зачем еще раз?»

И еще одна лакмусовая бумажка. Сотрудники любого DISC-поведения начнут, что называется, «клеить отмазки». Но сделают это они на своем DISC-языке.

«Отмазки» D-поведения в состоянии У2 (D-У2)

– На фига нам яма? Это задача ниже нашего уровня! У нас прямой работы навалом. – И D-человек бросает палку, пинает ком земли.

– Хотите яму – вот. Другой не будет. Не устраивает эта – копайте сами.

«Отмазка» I-поведения в состоянии У2 (I-У2)

– Ребята круто помогли, и все повеселились! Мы такой флешмоб устроили! А посмотрите – больше ни у кого в мире корпоративных лопат нет! Только у нас!

Помню одну из своих I-коллег в состоянии У2 в отношении финансовой отчетности. Она регулярно ныла на встречах и у меня в кабинете:

– Ой, как неохота на это время тратить! Я считаю, что эту скучняку надо автоматизировать, чтобы мы свою творческую энергию тратили на идеи для студентов!

Зато вы сразу знаете, что задача – скучняка и можно ожидать соответствующего «качества» отчетности, не правда ли?

«Отмазка» S-поведения в состоянии У2 (S-У2)

В классике жанра S-«отмазка» про людей:

– Команда очень устала. Люди находятся в стрессе – нужна передышка. А можно хотя бы полгодика прожить без перемен – просто закрепить то, что у нас уже хорошо получается?

«Отмазка» С-поведения в состоянии У2 (С-У2)

Он, конечно же, пишет вам письмо с четкой аргументацией того, что задача является нецелесообразной. Для С-У2 все сошлось: он с самого начала предупреждал, что в современном мире ямы никто уже не копает лопатами, и пока он прописывал стандарты и процедуры и закидывал вас предложениями о закупке экскаватора, рододендрон достиг нужных размеров, и вы заказали экскаватор.

А если серьезно, вы услышите все виды «почему-зачем»:

– Зачем все это надо? Как это связано со стратегией? Почему мы делаем это, когда никакой подготовки не было? Почему я, когда у Василия больше опыта в этом вопросе?

Универсальные ситуативные потребности сотрудника уровня У2 для любого DISC-типа поведения:

Не так давно я вела стратегическую сессию для одного из своих заказчиков. Она проводилась в огромном деловом комплексе, где проходят мероприятия государственного масштаба. Естественно, мы готовили зал весь день накануне – в воскресенье. Нас сопровождали несколько представителей делового комплекса, в том числе и технический специалист. Звали его Игорь, и с самого начала было понятно, что по каким-то причинам он явно недоволен и делает нам всем огромное одолжение. В какой-то момент я попросила подключить свой ноут к их презентационной системе, видя, что есть все нужные переходники для этого. Вопреки ожиданиям слышу металлические нотки и формальный ответ:

– Нет. По нашим правилам можно работать только с наших ноутбуков. Предоставьте все презентации на флешке.

– А почему нет? – спрашиваю. – Вот же явно свободный HDMI и штекер от звуковой системы.

– Не положено, – Игорь вытягивает губы в узкую прямую линию, не оставляя мне надежды на продолжение дискуссии.

– Простите, Игорь, но у меня нет флешки с собой.

– Это не мои проблемы. Презентации должны быть предоставлены на флешке.

– Хорошо, я найду флешку. Но нам нужна музыка, и ее на флешке не будет. Как быть с этим?

– Не знаю. Все на флешке.

Стало понятно, что проблему со звуком придется решать с его руководством. Флешку нашли и принесли члены моей команды.

– Хорошо, – протягиваю я флешку Игорю. – Давайте проверим те презентации, которые есть.

– Каждое включение проектора – это ресурс лампы. А значит, вам придется за это заплатить. На это надо было оставлять заявку заранее. Сейчас не положено.

Утро стратегической сессии. В презентации генерального директора компании-клиента есть ссылка на видеоролик. Меня к проверке ролика на центральном компьютере не подпустили. Генеральный директор спрашивает Игоря, который сидит за пультом звуко- и видеорежиссера: – С роликом все хорошо? Он запускается?

– Понятия не имею, – спокойно говорит Игорь.

– В смысле? – синхронно удивляемся мы с заказчиком.

– В прямом. Все зависит от Интернета – то ли будет, то ли нет. Это не мое дело.

– Как же так?! – начинаю свирепеть я. – Это же ваша работа. Вы не дали сделать саундчек ранее, а теперь говорите, что это не ваше дело?

К сожалению, в этот момент перерыв закончился, и генеральному директору пришлось начинать свою презентацию. Ролик запустился, но без звука.

Игорь развел руками и сказал:

– Ничего сделать не могу – у вас ролик бракованный.

Вывод: главная ситуативная потребность любого сотрудника в состоянии У2 – это снять с себя ответственность за все, что он делать не хочет, но его заставляют.

Если переход из У1 в У2 – это гарантия, то последующая динамика нам не гарантирована. Переход в У3 – медленный, так как для этого нужен существенный рост квалификации. А именно: помимо ошибок человек должен достичь определенного успеха и прогресса, начать его закреплять. Для этого нужна и мотивация на преодоление препятствий и собственного неверия/нежелания. Вот почему дальнейших гарантий не будет.

Если все пойдет хорошо, то мы с вами можем получить сотрудника следующего уровня – уровня зрелости № 3 (У3). Закодируем его как «хорошист».

Вспомните хорошистов в своем классе. Тянули ли они руку, чтобы выйти к доске или ответить на вопрос учителя? Нет. А почему? Правильно, потому что материал они знают. Они также знают, что если учитель их спросит, то на свою твердую «четверку» они всегда ответят. А если тянуть руку, то вдруг учитель возьмет и задаст какой-нибудь каверзный вопрос сверх материала. Поэтому его настрой немного волатилен: то хочет, то сомневается, то опять уверен и хочет идти вперед, то опять немного сомневается.

Это сотрудник в зоне комфорта. Наш середняк. Он знает предмет, он предсказуемо работает от сих до сих, он продуктивен на «четверочку», так как делает небольшие помарки. На него можно и нужно опираться, так как он дает предсказуемый результат. Просто, что называется, «звезд с неба не хватает» и «на рожон не лезет». Вывод: от него не надо ждать решающего рывка – он просто хорошо выполняет свою работу.

В отличие от У2 он не демотивирован. Он знает, что делать, и вполне настроен на это дело. Ситуативное поведение опять изменится и вместо вопросов «Почему? Зачем? Почему я?» мы услышим примерно следующее: «Я думаю, можно вот так сделать, или вот еще сценарий, или вот так еще можно – это опция номер три. Выбирай».

Сотрудник на уровне У3 не задает вопросы по смыслу задачи. Он готов продумывать, взвешивать, готовить, планировать и считать. А дальше он все эти сценарии, опции, идеи и варианты решений принесет вам. Почему? Потому что готов брать только частичную ответственность за результат, вернее, за подготовку результата. А вот ответственность за выбор финального решения – это он не берет, предпочитая отдавать вам. Это происходит не из-за демотивации, а из-за нехватки уверенности. Вот как это зазвучит на разных DISC-языках.

Варианты решений в изложении D-поведения в состоянии У3 (D-У3)

– Так, короче, можно так и вот так. Что делаем?

Варианты решений в изложении I-поведения в состоянии У3 (I-У3)

– Босс, слушайте, у нас столько идей! Вот смотрите, первая идея вот в чем… А еще вот какая идея появилась у ребят…. И вот еще какая мысль у нас есть… Правда, круто? Не знаю, как вы будете выбирать – все идеи классные!

Варианты решений в изложении S-поведения в состоянии У3 (S-У3)

– Простите, пожалуйста, мы подготовили несколько сценариев. Когда будет удобно изложить? Сейчас? Хорошо. В первом сценарии мы хотим начать с… потом перейти к следующему шагу… но мы, правда, не уверены, насколько это получится и что мы получим поддержку. Но если получим поддержку, то следующим шагом может быть…

И так по всем заготовленным вариантам. Будет много деталей в каждом сценарии. Но в финале вам все равно предложат выбрать желаемый вариант.

Варианты решений в изложении С-поведения в состоянии У3 (С-У3)

В письме С-человека будут содержаться обстоятельные и пронумерованные развернутые планы-алгоритмы. Под каждым будет обоснование, доказательства и риск-анализ. Вы также можете получить аналитику сильных и слабых сторон каждого плана. В конце письма, конечно же, будет сделан шаг назад и подчеркнуто ваше единоличное право делать выбор из предложенных вариантов.

Универсальные ситуативные потребности сотрудника уровня У3 для любого DISC-типа поведения:

Никита работал в моей команде в одном из HR-проектов. Он занимался внутренними коммуникациями и, как следствие, всегда был в эпицентре организации мероприятий. Будучи Cs по профилю, он все делал тщательно, вдумчиво и на совесть. Как два С-человека мы быстро нашли общий язык. Иногда мне казалось, будто он читает мои мысли: он давал мне несколько сценариев на каждое мероприятие, под каждым была подсчитанная смета, а в конце следовал анализ сильных и слабых сторон. Надежно, по-«сишному», управляемо.

Я давала комментарии и задавала вопросы. Он подробно отвечал на вопросы и тут же задавал мне встречные. Вот цитаты из его писем.

• Правильно я понимаю, что вы выбрали второй вариант?

• В приложении переделанное письмо-приглашение. Подтвердите, что все правки, внесенные после нашего обсуждения, корректны.

• Все ок? Я отправляю письмо?

• Подтвердите, что можно бронировать выбранную площадку.

Все это быстро, вежливо, эффективно. Все его предложения проработаны и подходят. Я много хвалю и благодарю. Подробно обсуждаю сценарии, все более полагаясь на его суждения. Но тогда после каждой встречи и переписки – «Подтвердите, пожалуйста». Мы с моей командой в «Тройка-Диалог» называли это «double-check трипл-чека».

Вывод: главная ситуативная потребность любого сотрудника в состоянии У3 – это сохранить зону своего комфорта и разделить ответственность, а не брать ее целиком на себя.

Если все пойдет и дальше так, то мы рано или поздно (это зависит от DISC-профиля человека) получим переход на следующий уровень – уровень зрелости № 4 (У4). Закодируем его как «суперзвезда».

Итак, перед нами «суперзвезда». У4 означает, что человек выполнял эту задачу много раз, он знает все вдоль и поперек, и при этом ему все еще это дело в кайф. Он результативнее других, он эффективнее других, он мотивирован и уверен в своих решениях. Вопросов по задаче человек на уровне У4 не задает – ему все понятно еще с первых ваших слов. Визитная карточка этого уровня зрелости – торг. Он знает, что по сути только он может сделать эту работу быстро и качественно. Это дает ему сильную позицию для торга. А вот за что будет торговаться сотрудник в уровне У4, зависит от DISC-профиля сотрудника.

Торг в исполнении D-поведения в состоянии У4 (D-У4)

«Дишка» будет торговаться за свои деньги (повышение зарплаты или бонусы), или за свободу/полномочия, или за повышенные бюджеты. D-человек может и часто будет торговаться за свое дальнейшее карьерное продвижение.

Торг в исполнении I-поведения в состоянии У4 (I-У4)

I-человек будет выторговывать какие-либо эксклюзивные фишечки для себя, исключения, свободный график, поблажки в плане следования формальностям, процессам и т. д. Например, в одной из компаний I-У4 требовала розовую клавиатуру. И получила ее.

Торг в исполнении S-поведения в состоянии У4 (S-У4)

S-человек торгуется менее всего. Он не спал ночь и все репетировал свою речь. Речь пойдет о команде, например: давай всех вывезем на тренинг/на тимбилдинг. Давай сделаем для всех праздник и поблагодарим всех за усилия. Здесь же могут быть очень активные попытки выторговать для всех какое-либо вознаграждение по итогам успешного проекта.

Торг в исполнении С-поведения в состоянии У4 (С-У4)

В письме С-человека будут содержаться обстоятельные аргументы, обосновывающие цифру его бонуса или повышение на следующий уровень в иерархии. Здесь так же, как и у D-человека, могут быть торги за свободу от вашего контроля и полномочия.

Универсальные ситуативные потребности сотрудника уровня У4 для любого DISС-типа поведения:

Ольга – HR-директор в моем подчинении на одном из проектов. Dc по профилю. В бюджетном планировании ей нет равных. В свое время пришлось разгребать завалы прошлых бюджетных циклов. Ольга быстро, четко, без лишних сантиментов и рассуждений реструктурировала всю отчетность, связала формулами разные показатели жизнедеятельности персонала в этой организации, завязала разные отчеты воедино. Ко мне приходила с готовым решением, быстро его обосновывала, прозрачно показывая структуру и формулы. Я задавала вопросы и получала быстрые, четкие ответы, не оставляющие сомнений в продуманности консолидированного бюджетного файла по всем статьям, связанным с персоналом.

Следующим шагом предстояла заливка данных со всех регионов и проектов. До сих пор консолидации не происходило, поэтому все жили в одной системе. Я написала короткую записку ей с просьбой централизовать заливку данных у нее в руках. Через 10 минут она сидела у меня в кабинете. Она принесла с собой конкретные факты несоответствия учета численности и зарплаты по каждому региональному проекту и тут же утвердительно выстрелила:

– Я еду к ним. Мне нужна неделя. Здесь меня прикроет Артур. Важнее, чтобы я разобралась с учетом на месте.

– Конечно.

– Они рапортуют тебе. Ты даешь мне картбланш на сбор данных и коррекцию их структуры учета?

– Безусловно. Лети.

Вывод: главная ситуативная потребность любого сотрудника в состоянии У4 – это доверие и автономия.

Вот какая динамика квалификации и настроя у нас получается в итоге:

Если изобразить это графически, то получится два вектора: вектор «Квалификация» и вектор «Настрой» (рис. 9).

Глубина и длительность падения настроя на уровне У2 зависит от DISC-типа поведения сотрудника. Так, например, люди с первичными D- и I-типами поведения проваливаются в демотивацию неглубоко и ненадолго. Их характеры не любят долго расстраиваться, грустить и рефлексировать. D-люди за счет агрессии, а I-люди за счет позитива и общительности быстро выходят из стресса и начинают действовать, общаться, двигаться дальше (рис. 10).

Люди с первичным S-типом поведения могут «проваливаться» в У2 глубоко. Им в принципе свойственны неуверенность, самокопание, чувство вины. Все эти черты лишь усиливают демотивацию, а неуверенность и нерешительность мешают двигаться дальше. Без поддержки извне могут терять настрой, падая в У2 все глубже и глубже (рис. 11).

С-люди в целом видят жизнь в довольно негативных тонах. Поэтому их вектор настроя и начинается не очень высоко. Зато и падает не низко. Состояние У2 для них не является неожиданностью. Напротив, это своего рода подтверждение их правоты: он говорил, что все плохо, – и вот все плохо. Довольно часто С-сотрудники могут находиться У2 продолжительное время (рис. 12).

Думаю, что многим из вас пришла в голову мысль: а где же «товарисчи» с высокой квалификацией, но с низким настроем? Мы же все их не раз видели в работе. Чего греха таить – у каждого из нас также есть задачи и проекты, где мы все знаем вдоль и поперек, но делать никак не хотим. А в модели вроде бы таких нет. Тревоги нет – сейчас все про них расскажу.

В уже знакомой вам строительной бригаде моего мужа есть Юрик. Он – штукатур от Бога. За почти 20 лет своей непрерывной штукатурной деятельности Юрик повидал все типы, формы и фантазии клиентов на тему штукатурки. Он выполнял работы любого бюджета, на любых поверхностях и любыми материалами в разных странах на просторах бывшего СССР. В наших с вами терминах Юрик на задачу «Штукатурить стены, потолки и откосы» – У4.

Вышли они на новый объект. Слом, вывоз мусора, черновые работы и коммуникации, возвели новые стены, вывели под финиш. Наступает звездный час Юрика – юбилейный 1000-й потолок в его «потолочной» карьере. Завтра приступать, и у него все готово.

Юрик является Sc-человеком и женат он на Di-женщине Марике. Драма разыгралась вечером, накануне юбилейного потолка. Дело в том, что Марике в Москве холодно, дорого и одиноко. За ужином она со всей роскошью Di-упорства «присела» Юрику на уши в классическом запиле мужского мозга: «Денег мало. Детей в колледж пора устраивать, а кто за это будет платить? Друзья твои, посмотри, уже вон чем занимаются, а ты все цемент ляпаешь! Шубу давно обещал…» Поскольку Sc-человек в ответ на агрессию молчал и терпел, Марика разошлась не на шутку. Диалог продолжился до рассвета и закончился полной победой Марики над Юриком: он признал, что он неудачник и что надо что-то менять. Вот только что менять, Юрик не знал. Он любил свою работу, к каждой плоскости относился как Микеланджело к мрамору, а клиенты к нему – как к Микеланджело.

Наутро красноглазый и несчастный Юрик «нарисовался» на объекте.

Отвлеку вас ненадолго от грустного Юры. Вспомните себя, когда вам что-то шибко не хочется делать. Нет, вы как человек ответственный на работу пришли, но ни тонуса, ни настроения нет. Вы смотрите в экран компьютера, но мозг просто отказывается думать и понимать. Какой ваш ближайший шаг?

– Кофейку, – отвечает мне всегда хор голосов из зала.

Точно! Кофейку. Кстати, наше тело в такие моменты безоговорочно принимает сторону мозга и воспринимает кофе на ура. Вкусно, как никогда! Поэтому – вторую чашечку, ибо хорошо пошло.

Кстати, именно в такие моменты друзья словно чувствуют ваши свободные уши. Раздается звонок, и мы с удовольствием минут на 20 выпадаем в наши планы на выходные и легкую телефонную болтовню. Да, и именно сейчас мы вспоминаем, что давно не звонили маме, а сейчас как раз окно. Фейсбук и новости также очень вовремя вылетают в нижний угол экрана, легко уводя нас за собой.

Совесть напоминает, что пора бы заняться делом. И мы откладываем то, что делать не хотим, занимаясь более легкими/ более «срочными»/более-какими-нибудь-другими делами. Мы уходим на встречи, отвечаем на письма и звонки, наводим порядок на столе и т. д. Только не тот вопрос, с которого надо было начать, но мозг не смог.

Кстати, как правило, именно в такие дни уже к 11 или 11.30 утра хочется кушать. «Никто не начинает важных дел на голодный желудок», – что-то вовремя подсказывает нам внутри. И мы уходим на обед. Обед в этот день также удался, поэтому возвращаемся мы не скоро.

Полдня прошло.

Юрик в тот день также сначала попил чайку, поболтал с ребятами из бригады на злободневную тему: «Может, сначала плитку на пол?» Потом он тщательно размешивал краску, искал крышку от банки, разминал валик, помогал ребятам таскать гипсокартон на второй этаж, обсуждал монтаж лестницы. Потом был обед. После обеда настрой на работу не вернулся. Зато вернулся прораб.

– Чего сидим? Кого ждем? – оба вопроса прораба не требовали ответа, так как дальше шли неоспоримые аргументы про последствия для карьеры и материального благополучия Юрика и его семьи.

Юрик начал работать, причем в ускоренном темпе, ибо появилась новая мотивация: «Чтобы прораб поскорее отстал». А что надо сделать, чтобы начальник успокоился и ушел? Правильно, показать бурную деятельность (ИБД – имитация бурной деятельности). При этом Юрик понимает, что с его-то квалификацией он закроет этот потолок и за полдня! Словом, делаем по-быстрому, не сильно вдаваясь в подробности, трещинки и разводы, – дешево и сердито.

Как вы думаете, какую часть своей У4-й квалификации человек задействует, чтобы выполнить работу дешево и сердито в оставшееся время? Только самое необходимое. Думать, стараться, прикладывать экстраусилие, проявлять инициативу, работать с деталями и не хочется, и сил нет, и времени нет. Поэтому, что называется, «на низком бреющем полете» сотрудник выдает вам какой-то результат.

Вывод № 1: потеря настроя «подмораживает» квалификацию. Сотрудник У4-го уровня начинает задействовать только минимальные необходимые знания и навыки для формального выполнения задачи.

Вывод № 2: при потере настроя мы с вами как руководители такого сотрудника не получаем в активном доступе высокую квалификацию, потому что человек ею просто перестает пользоваться. В реальном доступе мы получаем сотрудника с низким настроем и со средней квалификацией. А это опять У2.

Вывод № 3: в состояние У2 можно попасть двумя путями: прямым (У1 начал, «насшибал шишек», расстроился) и регрессионным (У4 или У3, по каким-то причинам потеряв настрой, начинает «забивать» на работу, перестает делать сверхусилие и брать ответственность, начинает делать от сих до сих, лишь формально предоставляя какой-то средний результат).

Итак, нет уровня У5, а есть возврат в У2 – регресс.