Глава 1
Понятие «делегирование». Что можем и не можем делегировать?
Вопрос: можем ли мы делегировать задачу, а полномочия не отдать? Знаете, как реагируют на этот вопрос большинство руководителей на тренингах? Они говорят – нет, не можем. Тогда я спрашиваю:
– Может ли быть ситуация, когда ваша голова придумала, что сделать, как это сделать, чем, кого привлечь и когда сдавать? – Тут уже все всегда одобрительно кивают, мол, конечно может. А тогда о каких полномочиях идет речь для сотрудника при таком раскладе? Ни о каких. Здесь речь идет только о том, чтобы сотрудник встал и сделал, как ему сказали. И, думаю, многие из нас были в ситуации, когда так и надо было руководить: мы все разжевали, а он просто выполнил.
Другой вопрос: можем ли мы делегировать полномочия, а задачу не сформулировать? Тут мнения всегда расходятся. И я начинаю выпытывать:
– А подо что тогда даны полномочия?
– Под какую-либо большую цель или стратегию, – говорят.
– Значит, цель все же есть – она просто не ближайшая, так? И полномочия выданы под нее?
Получается, что цель/задача/стратегия/проблема есть всегда. Это константа в делегировании. А вот давать полномочия или нет – это наш выбор, равно как и их количество. Так же на выбор – сколько контроля дать, сколько включить поддержки и т. д.
От чего наш выбор будет зависеть? От задачи, человека и от ситуации.
Задача или цель – это причина делегирования, как мы выяснили ранее. По сути мы делегируем, чтобы решить ту или иную задачу или цель. А вот решим мы ее или нет, зависит от того, кто делает и в какой ситуации он действует.
Про «кто» мы уже почти справились: DISC-модель поможет нам выбирать людей, от природы способных к той или иной функции. DISC также дает нам основные языки влияния на любое поведение. Но DISC не занимается квалификацией и мотивацией на задачу.
Например, сотрудник Di-профиля может быть совсем новичком в том проекте или задаче, которую вы ему поручаете. Но при этом у него глаза горят и он берется за эту задачу с энергией и удовольствием. А теперь тот же Di, но он делегируемую задачу делал много раз, прошел огонь, воду и медные трубы. Он мегаэксперт, но вот только заниматься этим он никак не хочет. Верну вас к уже знакомому нам по первой части «Кругу оценки» для получения трехмерной оценки людей.
Рис. 8
Однако помимо людей нам придется еще оценить ситуацию, в которой выполняется проект или задача.
Вопрос: какие ситуационные факторы вы обычно рассматриваете для принятия решений?
Думаю, что многие сейчас выйдут на примерно следующий список:
• сроки;
• люди;
• ресурсы;
• деньги/бюджеты;
• риски/ставки;
• стейкхолдеры: кто заказчик?
• доступная информация по задаче/проблеме;
• ожидаемый результат.
Вопрос: на какие из этих факторов могут сильно повлиять люди в положительную или отрицательную сторону? В массе своей руководители отвечают на вопрос однозначно: на все.
И еще вопрос: что из этого можно посчитать в абсолютных четких величинах (оцифровать)? Обычно фаворитами здесь являются деньги (сколько есть в кармане на этот проект) и сроки (в сутках как ни крути – 24 часа). Риски в большинстве своем также будут оцифровываться в деньгах или сроках. Значит, когда (и если) нам некогда проводить глубинный многофакторный анализ ситуации, то для быстрого анализа нам хватит трех классических факторов: люди + деньги + время. Это можно выразить схемой:
Значит, один и тот же сотрудник может получить и выполнить задачи разных типов. А нам для делегирования разных задач придется учитывать помимо денег и времени еще и ресурс самого сотрудника (его тип личности и его уровень зрелости).
Глава 2
Уровни зрелости сотрудника в задаче/проекте
Уровень зрелости сотрудника – это сумма его квалификации и его оперативной мотивации. Из «Круга оценки» мы знаем, что это приобретенные и наиболее гибкие ресурсы человека. Оценивать их мы будем постоянно и в динамике.
Квалификация: знания, умения, опыт, навыки относительно данной конкретной задачи/цели/функции.
Первичны здесь знания. Они появляются изначально из книг (плюс образование), Интернета, от преподавателей и наставников. Без знаний не будет и остального. Но, к сожалению, не все знания переходят в умения или навыки, не так ли? Встречали человека, который очень подкован теоритически, но практическим опытом в этой сфере похвастаться не может?
Теперь надо разобраться с разницей между понятием «умение» и понятием «навыки». Вспомните свои первые дни и недели за рулем. Вам дали теорию и посадили за руль, причем чаще всего помимо руля еще и механическая трансмиссия. Значит, педалей три, а ноги всего две, а еще надо успевать переключать передачи, смотреть по зеркалам, не упускать из внимания знаки, а также успевать понимать маневры других водителей. У многих из нас справа еще и не шибко довольный инструктор со своими командами. И несмотря на все это, мы едем. И с каждым разом все лучше и легче. Тем не менее на этой стадии нельзя претендовать на автоматическое владение техникой вождения, не так ли? Мы еще «пропускаем через голову», что нужно сделать дальше, нам еще нужно наше полное сосредоточение на процессе вождения, тело и мозг еще пока в сильном напряжении.
А теперь посмотрим на себя за рулем через год непрерывного самостоятельного вождения. Мы не задумываемся, куда пошла правая нога и что при этом делает правая рука. Мы автоматически трогаемся с места, без рывков, не заглохнув. Мы можем говорить по телефону, а особо одаренные отбивают одним пальцем СМС, не прерывая вождения (так делать небезопасно, кстати). Многие дамы успевают в пробках закончить начатые дома легкие штукатурно-косметические работы на своих прелестных личиках. Многие джентльмены в процессе вождения успевают поспорить с радио, не переставая кратко и емко комментировать поведение других водителей. Почему? Потому что ведем мы машину уже автоматически, не задумываясь об этом.
В этом и есть разница между умением и навыком.
Умение – начальная стадия перевода знаний в практику. Начальный опыт – когда для выполнения той или иной операции требуется осмысливание каждого действия, есть напряжение, нет привычки и автоматизма. Мы еще задумываемся, как это выполнить, что делать дальше.
Навык – автоматическое действие. Есть большой опыт. Мы выполняем действие на автомате. Напряжение и осмысление минимальны.
Итак, квалификация – это сумма знаний, опыта, умений и навыков.
Квалификация имеет два уровня: общий и узкоспециальный.
Общая квалификация – это наш багаж, наполненный жизненным опытом, знаниями и навыками, которые нужны везде. И мы перетаскиваем этот «чемодан» из задачи в задачу, из проекта в проект.
Узкоспециальная квалификация нужна только в конкретной функции и в других может не понадобиться.
Например, продавец.
Общая квалификация: чтение, письмо, счет, общение, презентация, ведение переговоров, техника работы с возражениями, техника закрытия сделки и т. д.
Узкоспециальная квалификация: конкретный продукт, конкретный клиент, конкретный сегмент рынка, конкретный отчет по продажами, конкретный процесс документооборота при подписании договора с клиентом и т. д.
Разница очень простая: переведем продавца из, например, пивной индустрии в косметическую и увидим, что его «чемодан» по-прежнему нужен, а вот узкоспециальную квалификацию придется приобретать заново. Это происходит потому, что и продукт другой, и клиенты другие, и процессы другие.
Вопрос: может ли у вас быть сотрудник, у которого общая квалификация очень высокая, а узкоспециальных навыков нет вообще? Конечно, может: например, человек занимался подобной работой, но с другим продуктом или в другом сегменте рынка.
А наоборот может быть? И так может быть, но значительно реже. Это означает, что человек всю свою сознательную жизнь занимался одним узким направлением работы и ничего другого не развивал. Я помню одного кандидата на должность офисного водителя. Sc-человек в солидном возрасте. Он 25 лет провел за рулем. Москву знал наизусть до переулков, знал, где что сейчас перекопано, где меняется движение и как было раньше. Но на другие темы с ним не удавалось поговорить, так как единственное, что его интересовало всю жизнь, – это дороги и машины. Итак,
КВАЛИФИКАЦИЯ = ОБЩИЕ НАВЫКИ, ЗНАНИЯ, УМЕНИЯ + УЗКОСПЕЦИАЛЬНЫЕ НАВЫКИ, ЗНАНИЯ, УМЕНИЯ
Теперь разберемся с оперативной мотивацией, т. е. настроем на задачу, проект, работу. Это сумма желания (хочу или не хочу выполнять эту задачу) и уверенности (верю, что смогу или нет выполнить эту задачу). Были вы сами в ситуации, когда очень хотели справиться с той или иной задумкой, но не были уверены, что получится? А наоборот: точно знали, что все получится, но желания особого не испытывали?
Это разные параметры для оценки, и исходят они из разного: желание – из мотива, а уверенность – из самооценки. Кстати, давайте более пристально смотреть на кандидатов в ходе интервью. Люди с более высокой самооценкой от природы (D и I) являются более энергичными. Это легко спутать с высокой мотивацией. И наоборот: люди с более низкой уверенностью в себе (С и S) выглядят более критичными или медлительными, что часто путают с недостаточным настроем на работу. Чтобы ничего не перепутать, мы задаем разные вопросы. Для выявления желаний и мотивов нужны вопросы про цели (что хочет?), про причины (почему хочет?) и на рефлексию (что нравится?/почему? и что не нравится?/почему?). Для выявления уверенности нужны вопросы про самооценку (на что способен?), про восприятие критики (что сказали другие? согласен или нет с критикой?) и примеры (как преодолевал препятствия в подобных ситуациях в прошлом?). Итак,
НАСТРОЙ = ЖЕЛАНИЕ + УВЕРЕННОСТЬ
Итак, все четыре параметра – общая квалификация, узкоспециальная квалификация, желание и уверенность – переменны. При этом если для развития квалификации нужно время, то желание делать что-либо или не делать может меняться молниеносно, равно как и уверенность может исчезнуть достаточно быстро, но не всегда быстро восстанавливаться.
УРОВЕНЬ ЗРЕЛОСТИ = КВАЛИФИКАЦИЯ + НАСТРОЙ
Значит, смотрим сочетание этих параметров в динамике и получим пять разных возможных состояний человека в работе.
