Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Смысл рецепта тот же. Просто в данной диагонали большее значение имеет первая буква, и профиль будет чаще переключаться именно на первую букву. Поэтому в целом будут применимы базовые рецепты влияния на D – для Ds и на S – для Sd.
Наша задача – не забывать, что, например, Ds давит на окружающих из лучших побуждений. Например, он может до слез растрогаться от успехов близкого человека или до слез расстроиться из-за несправедливости. И тут же «дишность» этого человека начнет действовать: завоевывать, закреплять, исправлять. Значит, между строк типичных «дишных» рецептов здесь применима следующая аргументация: ребята очень хотели бы; клиент будет просто очень-очень доволен; вы будете просто счастливы, если он сделает/научится/достигнет/получит, и т. д. Реальная цитата: «Надо сделать танк! Ты чего, не мужик, что ли? Ну порадуй меня, старика, ты же моя гордость и опора».
То же самое в случае с Sd. Здесь вторичный d будет выскакивать в виде упрямства и агрессии под стрессом. Это будет видно невооруженным глазом в виде агрессивного нервяка или истерии. И вот тут надо не жалеть, а ответить ударом на удар: назвать вещи своими именами, поставить на место, четко обозначить, что будет, если Sd-сотрудник продолжит в том же духе. Пожалеть нужно, но только когда на сцену вернется привычный заботливый S.
Итак, мы познакомились с типами поведения людей, а также с методами влияния и управления людьми разного поведения. В рецептах управления практически везде звучали целеполагание, контроль, обратная связь, обучение и развитие. Все это – неотъемлемые элементы такого понятия, как делегирование. Следующие части будут посвящены полноценным рецептам делегирования разных задач и проектов разным людям.
Знакомлюсь с группой полевых руководителей одной международной нефтегазовой компании. Впереди два тренинг-дня про людей, мотивацию, влияние и делегирование. Выслушав цели тренинга, один из участников восклицает:
– Послушайте! Мотивация-демотивация! Нет у нас такого! Мы по нескольку месяцев на платформе в море. Если я прикажу своим людям «прыгать в море», они прыгают!
Остальные увлеченно кивают и поддакивают. Атмосфера начинает напоминать публичные слушания в химкинском лесу.
– И многие прыгают? – спрашиваю.
– Да вот, понимаешь… – дальше следует непечатное крепкое словцо – … прыгают далеко не все!
– Или не долетают! – со смехом добавляет еще один.
– Или прыгают, да не туда! – ржут еще несколько.
– Прямо и не знаешь, что с ними делать со всеми! – говорит еще один руководитель. – То он не понял; то понял, но не так; то забыл; то не успел. Все от человека зависит!
– Точно! – соглашается зачинщик этого разговора. – А спрашивают-то с нас! Ответственность-то за все это с тебя никто не снимет.
Вот и получается, что у нас как у руководителей на руках парадоксальная задача: ответственность за результат несем мы, а достигают этого результата другие люди. Добавим к этому многозадачность и цейтнот и получим одну из сложнейших профессий на Земле: руководитель.
Нам платят за то, что мы несем ответственность за достижение и особенно НЕдостижение результата в конечном итоге.
Что нам может в этом помочь? За счет чего мы обеспечиваем результат и несем ответственность за него?
Ответы на эти большие вопросы, уверена, выведут нас на целый список: от стратегии и развития бизнеса через цели, планы, контроль и постоянные изменения к организации процессов и людей, управлению ресурсами, проектами и командами, вплоть до построения эффективных финансовых моделей и IT-инфраструктуры.
И все эти ответы будут верными.
А если поставить вопрос по-другому: когда руководитель не нужен?
Вот сумма ответов на этот вопрос, которые я собрала за 20 лет преподавания и работы с руководителями. Список построен по убыванию частоты упоминания.
1. Когда нет проблемы, которую надо решить, или цели, которую надо достичь = Нет цели/задачи.
2. Когда некем управлять = Нет людей.
3. Когда нет рисков = Нет сроков/бюджетов/других ограничений, в которые надо поместиться, а то… И дальше обычно идет список неприятных последствий.
4. Когда все автоматизировано = Управляет искусственный интеллект.
5. Когда ты можешь выполнить задачу сам = Нет людей.
6. Когда все понятно, делали 100 раз и ничего не меняется = = Рутинное выполнение, не требующее вмешательства.
7. Ваш ответ ____________________
Получается, есть четыре обязательных условия для существования роли руководителя.
1. Цель. Сюда соберем всё: миссии, стратегии, вызовы, проблемы, желания.
2. Люди. Кто это будет делать, если вы не в состоянии выполнить эту цель в одиночку?
3. Ограничения. Все, что мешает к этой цели прийти напрямую и сразу. Тут три самых популярных: «нет времени», «нет денег» и «нет людей».
4. Изменения. Каждый раз надо делать по-другому, а значит, кто-то должен приспособить и людей, и процессы, и технологии к этому «по-другому».
И это сильная сторона данной работы: руководитель – вечная профессия. Мы нужны до тех пор, пока на Земле есть проблемы, изменения, ограничения и люди.
Итак, мы несем ответственность за результат других людей в условиях постоянных ограничений и изменений. Значит, мы зависим от КПД других людей. Немного неприятное чувство, не правда ли? Чтобы снизить эту зависимость, не снижая КПД, нам нужно правильно выбирать людей, грамотно влиять на них и корректно делегировать работу, чтобы повысить гарантии получения результата.
Войти с помощью соц. сетей: