Лайфхаки для управления человеком Cs-поведения

Общий рецепт: демонстрируем доверие к его экспертизе через просьбу посоветовать что-либо и через работу с его (а не с вашим) планом. У всех задач должен быть обоснованный логически смысл. Без этого управление этим закрытым человеком станет вязким.

Многое можно делать письменно – этот способ коммуникации для него является более надежным. Устное общение и поддержка нужны, если нам удалось установить теплые личные отношения. Однако Cs впускает в свой круг неохотно и для входа в него нужно пройти высокий критериальный ценз. Тем не менее если вы находитесь в хороших личных отношениях, то руководство таким сотрудником станет более легким, так как он начинает многое прощать, понимать вас, страховать вас и т. д.

Контроль – по плану, тут же обратная связь. Стараемся не слишком часто навязывать таким сотрудникам свое мнение или общество. Критикуем тоже по плану. Поставили встречу, обозначили предмет, попросили подготовить все «за» и «против». На встрече – непредвзято и максимально объективно – разбираем факты, результаты, процесс и варианты для оптимизации. Одно правило: не говорим ему, что он в чем-то был не прав или ошибся. Например, нельзя: «система хорошая, но еще не хватает…» Можно: «система очень качественно выстроена и спланирована. И теперь нам нужно спланировать следующий этап».

Если хотим, чтобы Cs освоил что-то новое, то нужно сначала дать матчасть, то есть послать его на тренинги/обучение/ читать книги и т. д. Потом просим план применения полученных знаний в той или иной задаче. Не учите Cs-людей просто так – они не теоретики. Нужна цель, под которую им необходимо освоить новое.

Наша задача – снизить уровень неопределенности на новых задачах или функционале. Поэтому учим, даем время разобраться и гарантируем свою поддержку и право на ошибку.

Значит, наши ключевые рецепты влияния здесь: все четко и заранее, дать время на подготовку и планирование, последовательность в наших решениях и поведении, дистанция, если отношения формальные, и теплота, если удалось подружиться.

Лайфхаки для управления человеком Cd-поведения

Общий рецепт: все строго по делу и по плану. У всех задач и целей должен быть логически обоснованный смысл – зачем мы это делаем и как это связано с целями высшего порядка.

Говорим очень размеренно. Даем паузы на сверку с данными в документах и на обдумывание. Если он говорит – не перебиваем. Наша задача сделать так, чтобы Cd-человек говорил, а не молчал. Перебивание противоречит этой задаче.

В отличие от Cs-человека, данному (Cd) человеку можно ставить более абстрактные стратегические цели с большей долей неопределенности. Это стратег, поэтому, чем более абстрактно и комплексно, тем ему интереснее.

В планирование и исполнение не лезем. Это наше доверие, которое надо ему продемонстрировать через действие. Словам он не верит – слова для него не важны. Как и эмоции – на эмоции можете не тратить время и силы.

Критикуем тет-а-тет и только обоснованно: ощущения, слова, эмоции здесь ничего не докажут. Можно приводить сравнения с конкурентами, с мировой практикой, давать анализ «было»-«стало» и все это сопоставлять с целями, которые были согласованы ранее. Можно критиковать системы, процессы, прошлые результаты в терминах необходимой оптимизации. Нельзя критиковать его самого или его решения – это контрпродуктивно.

Он прекрасно учится – это сильнейший аналитический и стратегический потенциал. Поэтому смело инвестируем в его обучение и развитие. При этом все эти усилия подчиняем какой-либо цели или стратегии.

От природы Cd не подчиненный. У него нет авторитетов, и с доверием другим здесь все очень сложно и медленно. Для повышения управляемости даем ему право быть нашей шеей.

• Перед всей командой говорим, что не будем принимать решение, пока не посоветуемся с Cd-человеком или пока

он не выскажет своего мнения.

• Даем ему шанс влиять/формировать часть наших решений (в той части, где он эксперт). Демонстрируем, что его советы мы воплотили в жизнь.

• Он не любит быть на первых ролях. Ему удобно управлять нашим поведением, находясь в тени. Даем такую возможность в тех вопросах, где он эксперт.

Это один из самых независимых людей. Может быть статусно-ориентирован. Ему легче подчиняться, если есть карьерный план, воплощение которого зависит от наших оценок его результативности. Продвигаем его статусно так, как было запланировано.

Ключи к управлению: неэмоционально, планомерно, размеренно ставим стратегические и/или аналитические цели, согласовываем план и контроль, движемся строго по согласованному плану. Все изменения также внедряем через план. Советуемся и воплощаем часть его советов в жизнь, демонстрируя таким образом свое доверие к его экспертизе. Инвестируем в его развитие и продвижение.

Управление людьми диагональных типов поведения

Как я уже говорила выше, любой диагональный профиль поведения – это два в одном. Важно также вспомнить, что диагональ не проявляется одновременно – либо одно, либо другое. О каком бы профиле ни шла речь – Ci, Ic, Ds, Sd, это люди настроения и противоречий, люди с изюминкой и непредсказуемостью, так как на первый взгляд это сочетание несочетаемого. Это дает массу плюсов для бизнеса. А вот серьезное ограничение здесь одно – непредсказуемость (и для себя, и для общества, и для результата). Значит, и сценарии влияния будут работать с этим ограничением на этих принципах.

1. Поскольку диагональ проявляется попеременно, то в моменте отличить одну смесь в одной диагонали от другой будет очень сложно, да и не нужно. Словом, в долгосрочном общении вы будете отличать Ci от Ic. Но в коротком общении распознать эту разницу крайне сложно, да и не нужно.

2. Не нужно это потому, что рецепты влияния одинаковы для любой диагональной пропорции. Если кратко, то их можно сформулировать так: влияние по прямой погоде. То есть будьте готовы в любой момент применить один из двух сценариев влияния в зависимости от того, какая буква сейчас на сцене.

Лайфхаки для управления людьми Ci- и Ic-поведения

Наблюдаем за состоянием в моменте – I или С. Пока на сцене I – общаемся, восхищаемся, хохочем над шутками, просим «сгенерить» идеи и набросать возможности. Чтобы переключить на С – просим на каждую идею дать анализ рисков, сравнить идеи, выбрать наиболее оптимальную идею и обосновать выбор. Как только слышим коронное «надо подумать» – даем время с конкретным сроком. На встрече слушаем все, что сотрудник приготовил, и исходя из того, что слышим/видим, работаем дальше:

• если I – выбираем наиболее актуальную идею, хвалим и поддерживаем ее. Чтобы переключить в С – просим на нее написать план и даем на это время;

• если С – просим сделать свой выбор из проработанных идей (как бы он поступил, каким путем бы пошел), находим положительные стороны или одобряем его выбор. Просим составить план на выбранную идею. При разногласиях пусть пишет два плана на его и на ваш выбор. Чтобы переключить в I – хвалим, поддерживаем, спрашиваем, кто будет в команде, чья помощь нужна, начинаем сами «генерить» идеи в сторону того, как бы все покрасивее завернуть, как «продать» эту идею дальше,

и т. д.

Словом, в зависимости от того, с чем имеем дело, с тем и работаем.