Глава 6

Управление людьми смешанных типов поведения

В силу моих профессий (HR-практик и тренер по управлению людьми) руководители всех уровней обычно ко мне несут проблемы с людьми, а не их успехи: не пашет, не догоняет, медленный, неуправляем, не прыгает выше головы, демотивирован, не слышит и не хочет слышать, бесит и т. д. Основной вопрос всегда: что делать? Поэтому мои лайфхаки будут адресованы слабым сторонам каждого смешанного типа поведения. С сильными вы и без меня разберетесь.

Лайфхаки для управления человеком Di-поведения

Общий рецепт: здесь применимо черно-белое управление по методу «потопаешь-полопаешь». Цели ставим посложнее, с большой долей неопределенности или риска. Даем свободу в процессе и таким образом демонстрируем доверие. Но его ответственность за результат сразу повышаем через риск личным вознаграждением. Если мы грозили и Di-человек совершил ошибку, то угрозу нужно будет выполнить, иначе он не поверит в следующий раз. Это обеспечит нам определенную управляемость. Если что-то не так – можно критиковать открыто и называть вещи своими именами. Держим неформальный язык общения, короткую дистанцию, понятийный диалог. Обязательно вознаграждаем за успехи, смелость, оправданный риск. Это лучше делать в стиле Эллочки-людоедки: «Не учите меня жить – лучше помогите материально». Но и на вечеринке по поводу успеха проекта не забудем при всех поднять за него бокал. Не грузим риторикой про корпоративную культуру и командность. Прямолинейность, вызов и туса – вот наши основные рецепты.

Лайфхаки для управления человеком Dc-поведения

Общий рецепт: с доверием здесь плохо – не ставим задачи его заполучить. Это не подчиненный ни в каком смысле этого слова. Напротив, на вас работает человек с самым сильным лидерским и управленческим потенциалом. Его послушание можно на время обеспечить, только если мы ему шкурно нужны. Например, он точно знает, что его следующий шаг или финансовое благополучие в данном периоде зависит от вас, тогда он будет принимать в расчет и ваши интересы также. Он будет с вами договариваться, торговаться и находить точки пересечения интересов сторон. Но не более. Не надо стараться дружить с ним или строить еще какие-либо эмоциональные мосты. С ним надо работать – много, по-партнерски уважительно, на равных. Если он видит, что в ваших мыслях есть «мясо», а действия – результативны и имеют практический смысл, то уважение вам обеспечено. Если нет – не обессудьте: будет открытая конкуренция.

Имеет смысл загружать самой разнообразной работой и проектами: чем более разнокалиберные вызовы у него на тарелке, тем ему интереснее, тем легче он будет кооперироваться с остальными. Учите его взаимодействию с другими, пониманию других. Инвестируйте всячески в его развитие.

Крайне желательно давать полномочия и свободу, как только его квалификация это позволит. Стараемся как можно меньше лезть в его процесс или план. Но и ответственность тогда отдаем по полной, в стиле «я доверяю и не лезу, но если мамонта не принесешь – дверь вот там». Dc-люди хорошо считают риски и не являются такими импульсивными, как Di, поэтому идти ва-банк с таким сотрудником можно и нужно (только оглянитесь на квалификацию – см. части 4 и 5). Критиковать можно открыто и напрямик, называя вещи своими именами, если вы готовы к ответному удару. Кстати, лучше быть к нему готовым всегда. Это статусно ориентированные и быстро растущие люди. Основным «пряником» работают не столько деньги, сколько вертикальная карьера, власть, полномочия, свобода, статус. Как только Dc-человек близок к очередному потолку – двигайте его на следующий уровень.

Лайфхаки для управления человеком Id-поведения

Общий рецепт: легко, с улыбкой, неформально, на короткой дистанции четко закладываем как цель, так и план. Да, Id не пойдет строго по вашему плану. Для этого у нас есть частое неформальное общение, в ходе которого мы сможем и контролировать, и корректировать такого сотрудника. Чаще пейте с ним кофе и напоминайте о том, как вы ждете его успеха!

Снижаем собственные ожидания по детализации, продуманности, планомерности, аккуратности, если сами не из Id-числа. Если вы ждали отчет с точностью до 9 цифр после запятой, то здесь этого не будет. А продажа идеи/продукта, выручка с продажи будет. Помните, что за счет вторичного d здесь более высокая результативность, чем у чистого I-человека. Разве это не повод закрыть глаза на несколько небольших недочетов в процессе?

Можете злиться на его ошибки по ходу пьесы – это так и останется вашей проблемой, но никак не приблизит вас к результату. Наоборот: если вы получили документ или отчет высокого качества от Id-сотрудника, то обязательно похвалите его, упомяните об этом на ближайшем командном обсуждении.

Включаем его во все функции, где нужно договариваться, «генерить» идеи и контакты, презентовать, рассказывать, продавать. И хвалим, поддерживаем, восхищаемся как его общением, так и результатами, которые он уже принес. Критикуем только наедине и только в легкой манере: «Да, косякнули, но зато это возможность исправиться, сделать нас еще лучше». Не накручиваем беды, риски, страхи. Наоборот, все риски – это возможности.

Даем много обратной связи – дружелюбно, неформально. Показываем на примерах (на своем или на чьем-то великом/ успешном/статусном), как идти к результату, как лучше структурировать информацию, как выверять ошибки. И продаем крутость этих навыков через укрепление его личного бренда или его личные заработки/выгоду.

Легкость, туса и четкое краткосрочное планирование/целеполагание с частым неформальным контролем – это основные элементы управления в данном случае.