Глава 3
Базовые принципы влияния на I-поведение
Вот краткое резюме того, что мы узнали в части 2, в главе про I-поведение.
Это самые яркие, общительные, харизматичные и творческие люди. Публика, стиль и тщеславие – основные драйверы. Значит, и базовые принципы влияния будут работать с ними.
1. Улыбаемся! Я серьезно – и эта часть нашей роли критично важна. I-человеку сложно говорить с хмурым собеседником. Ведь помните, ключевой мотив – признание? Хмурый собеседник априори не несет признания для I-человека, и тогда включается знаменитая навязчивость в стиле «А чего ты такой грустный? Слышал последние новости? Ты не представляешь себе! Сейчас я тебя развеселю…» Если вы не улыбались вначале – начинайте.
2. Хвалим! И льстим. И это легко сделать – ведь в I-человеке и в его словах и поступках всегда есть что-то, чем можно восхититься, чему порадоваться и поаплодировать. Угукайте, поднимайте большие пальцы вверх, смейтесь шуткам (они там всегда меткие и яркие), шутите в ответ и восхищайтесь великолепной общительностью и легкостью этого человека. I-люди всегда попадают в истории, от которых у не I-людей бегают мурашки по коже, и выходят оттуда с легкостью: повезло, помогли, еще минута и… Никому так не везет, как I-людям в переделках. Они везунчики – разве это не повод для восхищения?!
3. Слушаем и задаем наводящие вопросы, только делаем это с неподдельным любопытством и интересом к I-персоне или ее мнению. При одобрении I-человек убеждает сам себя – наша задача всего лишь задать нужный фарватер нужными вопросами.
4. Не занудствуем: гибкий график, закрываем глаза на небольшие «косяки», критикуем легко в стиле «Ну да, косякнули чуток, с кем не бывает! Давай впрягаться и все исправлять! Где наша не пропадала! Что предлагаешь? С чего будешь начинать?» I-человек хочет остаться на хорошем счету у всех. Понимая, что подвел, будет стараться все исправить, придумать удобоваримые истории, чтобы все и всё выглядело хорошо.
5. Ищем общих знакомых и с удовольствием их находим. «А ты тоже там работал? А Серегу из логистики, ну такого большого, громкого, застал?» Или называем статусные имена в стиле «Босс просил, чтобы ты лично этим занялся».
6. Анонсируем его успехи и достижения широко. Жанр «Лучший сотрудник месяца» здесь работает. А уж если есть возможность «светануть» I-успехи в Фейсбуке или Инстаграме – вообще прекрасно. Но даже если на соцсети замаха не хватит, то внутри коллектива, а еще лучше компании, расскажите о его успехах обязательно. На встречах с командами вы упоминаете свою «аюшку» или в интранете – его отличная фотка с достижениями выскакивает в новостях компании, пишете о нем в корпоративном журнале, если таковой имеется.
7. Просим сделать «WOW!», сделать красиво, сделать «как только ты можешь, чтобы все попадали от восторга». Это я к тому, что целеполагание для таких сотрудников должно содержать творческую составную. Например, вместо скучного отчета в Excel мы просим подготовить для нас презентацию. А если он еще будет иметь шанс презентовать свои результаты не только вам, но и команде – прекрасно: мы убиваем двух зайцев сразу.
8. Если I-человека понесло и он отрывает всех от дел, требует внимания, сочувствия и восхищения в одном флаконе, то это признак стресса – навязчивость. Он будет зацикливаться на предмете своего стресса и постоянно возвращаться к нему с любой темы в стиле «Я же со всей душой, так старался, а он мне сказал такое, нет, ну ты представляешь! Я даже не знаю – я пойду и все скажу ему – я…». Местоимение «Я» будет упоминаться практически в каждой фразе. Мы слушаем, киваем, поддерживаем, хвалим (за то, что так неравнодушен, за смелость, что пойдет и все скажет, за то, что так старался), сочувствуем ему в такой несправедливости и говорим, что тот человек просто что-то не понял, но точно не хотел ничего плохого. Убеждаем, что все будет хорошо, а не сгущаем краски. Присоединяем новых слушателей. Наша задача – чтобы расстроенный I-человек выговорился быстрее и как можно большему количеству людей (в идеале, если среди них будет хоть один I-человек). Стресс иссякнет быстро. И как только I-человек начинает шутить, меняйте темы на какие-либо радужные (пятничный вечер, отпуск, яркие воспоминания про вечеринки).
Общаться с I-человеком всегда легко, весело и интересно. Более того, он сам себе все «продаст», лишь бы с нашей стороны было искреннее восхищение или хотя бы одобрение, легкое отношение к его недочетам, готовность поддерживать его креатив и «тусить» с ним. Наши неформальный подход, короткая дистанция, легкость в общении – это ключи к влиянию на I-человека.
Лично я не вижу необходимости в манипуляции I-человеком, так как это самый легкий, кооперативный и гибкий человек для влияния. Но это только мое мнение, поэтому делюсь и манипулятивным ходом: прилюдная критика. Например, если регулярные I-опоздания окончательно вас достали, то можно на глазах всей команды упрекнуть, пристыдить, надавить на I-коллегу. Он будет объясняться и оправдываться, но завтра и в ближайшие дни не опоздает. Правда, и работать будет хуже, так как будет очень занят общением с остальными членами коллектива в стиле «Нет, ну вы представляете?! Ну зачем так жестко-то?! Вот смотрите – на этой неделе я ни разу не опоздал!» При его убедительности и харизме угадайте, на чьей стороне будут остальные.
Итак, мой рецепт влияния на человека с первичным I-поведением: только через позитив, открытость и легкость. Хотите покритиковать – сделайте это наедине, скажите прямо, чем вы недовольны, но не сгущайте краски, что называется, «не проворачивайте ножичек под ребром несколько раз». «Проехали!» – лучшее слово в данном случае.
Это были базовые правила влияния на человека с первичным I. Однако мы знаем, что 100 % поведения не бывает и любое поведение – это смесь. Посмотрим на недиагональные I-смеси как на сотрудников. Посмотрите описание Id-поведения и Is-поведения. Представьте себе, что вы руководите такими людьми. Подумайте, какие слабые стороны (назовем их «ограничения») есть у такого сотрудника на любой работе для вас и для достижения результата. Дальше подумайте, как вы как руководитель такого сотрудника можете повлиять на него, чтобы снизить это ограничение и обеспечить ожидаемую результативность такого сотрудника. Под сотрудниками будем понимать любых людей, которым вы что-то поручаете (подчиненные, сотрудники других подразделений, подрядчики, фрилансеры). Заполните следующую форму.
Влияние на Id- и Is-сотрудников
