1.6. Когда ждать первых результатов?
Сервис имеет отложенный эффект. Почему? Потому что эмоции, рекомендации, репутация – все то, на что влияет сервис, формирует лояльность, приверженность.
Что значит лояльность и приверженность?
Когда Клиент понимает, что ему хочется вкусного кофе, у него в голове срабатывает триггер – спусковой крючок, запускающий определенную систему. Он очень быстро и совсем неосознанно воспроизводит в памяти все, что знает о кофейнях. В этот момент первыми срабатывают эмоциональные воспоминания. Быстрее вспоминается плохое, следом хорошее, а потом факты, цены, расположение и тому подобные рациональные аргументы.
Какой вывод вы сделали из примера?
Если Клиент испытал негативные эмоции, связанные с вашей компанией, его мозг на уровне интуиции при выборе места, где совершить покупку, моментально исключит вас из списка возможных вариантов. Это же касается негативных эмоций, которые потенциальный Клиент испытал, когда его знакомый делился своим отрицательным опытом.
Если Клиент испытывает с вами сильные позитивные эмоции, то он очень быстро примет решение в вашу пользу, как только у него появится спрос. Ключевая мысль – как только у него появится спрос.
Сервис не формирует спрос, не призывает торопиться, иначе сервис закончится и Клиент не успеет его испытать. Это задачи рекламы. Сервис помогает Клиенту выбрать компанию, когда ему действительно нужны товар или услуга этой компании.
Именно поэтому мы говорим, что сервис генерирует более мотивированных Клиентов, с более высоким средним чеком, чем от рекламы.
В среднем результат от внедрения любого сервис-инструмента стоит ждать через три месяца после начала работы. Это
тот срок, в течение которого правильные позитивные эмоции от инструмента успевают распространиться, уложиться в головах Клиентов и начать работать на вас. Хорошая новость в том, что полученный подъем будет держаться довольно долго и дальше только нарастать.
Задание
Мы в процессе постановки сервиса всегда ищем динамические показатели, которые позволят оценить эффективность внедрения сервис-инструментов. Один из таких показателей – Churn rate (отток Клиентов и возможных доходов).
Churn rate = (Кол-во ушедших пользователей / Общее количество пользователей) × 100 %
Предлагаем вам рассчитать его для своей компании:
1. Сколько Клиентов у вас было в базе на конец прошлого отчетного периода?
Например, с момента открытия компании по январь 2019 года в базе компании X всего 10 000 Клиентов.
2. Сколько Клиентов от вас ушли? Это индивидуальный показатель. В зависимости от сферы бизнеса вы можете взять количество Клиентов, которые должны были продлить с вами договор и не продлили его в отчетный период, Клиентов, которые не совершали покупки более шести месяцев или более двух лет не пользовались вашими услугами.
Как вычислить этот показатель?
Например, берем за правило, что ушедшими считаются Клиенты, которые не совершали покупку более двух лет (подходит для медицины, туризма).
Считаем отток по месяцам, чтобы получить динамический показатель. Например, ушедшие в январе 2019 года.
Если у вас есть клиентская база (в любом виде) с датой покупок, то отсортируйте Клиентов, которые купили в январе 2017 года (два года назад) и больше не совершали покупок до января 2019 года.
Это количество ушедших от вас Клиентов. Например, в нашей компании X делали покупки в январе 2017 года и больше не делали по январь 2019 года 150 Клиентов.
Считаем результат компании X:
Churn rate компании X на январь 2019 = 150 Клиентов /10 000 Клиентов = 1,5 %
Теперь считаем ваш показатель:
Churn rate = 
Какая норма у этого показателя? 0,8 % – это очень плохо или суперкруто? Мы предлагаем сравнить отток Клиентов с их притоком. Приток считается точно так же, только первая цифра в вашей формуле (там, где у нас 150) – это количество абсолютно новых Клиентов. Если приток больше оттока, то в компании все нормально (хотя отток более 10 % должен вас насторожить). Если меньше или равен – пора принимать сервис-меры.
Кейс № 2
С полной уверенностью заявляем, что следующую компанию мы можем приглашать в качестве профессионального эксперта после каждой главы нашей книги, так как здесь пройдены все сервис-шаги, протестировано множество инструментов и уже более 10 лет в компании внутренний и внешний сервис развивается и совершенствуется с каждым днем.
Прежде чем выбрать, какую из историй этой заботливой компании рассказать, мы ненадолго задумались. И ответ пришел сам собой, когда мы обсуждали, как вернее считать отток Клиентов в медицине – для измерения нужны динамические данные за продолжительный период, которые собирают единицы. Группа клиник «СТОМПРАКТИКА.РФ» входит в их число. Выбор мы остановили, как вы понимаете, на главе 1 «Сервис-статистика. Считаем и планируем». Потому что цифры интересно смотреть в динамике, и опыт «СТОМПРАКТИКА. РФ» позволяет это сделать.
Давайте знакомиться. Группа клиник «СТОМПРАКТИКА.РФ» – это сильный и опытный игрок на рынке медицины, № 1 в УРФО. Компания уже 30 лет помогает людям быть здоровыми, счастливо улыбаться, сохранять красоту (2019 год – юбилейный). Все начиналось с одного частного стоматологического кабинета и стало важным семейным делом. Штат – более 430 мегапрофессионалов, шесть стоматологических клиник для всей семьи, специализированная детская клиника, клиника цифровой эстетической стоматологии и комплексной косметологии MAXIMA Clinique, современнейшая зуботехническая лаборатория, Торговый дом и учебный центр Global Dent.
«СТОМПРАКТИКА.РФ» – очень ценная и значимая часть нашего опыта, и мы искренне благодарны ей за знания и возможности. Полезными советами и секретами поделился генеральный директор ГК «СТОМПРАКТИКА.РФ» Дмитрий Владимирович Серов. Он душа и ум компании. И именно благодаря его структурному мышлению, любви к анализу, фактам и цифрам в компании очень точно и регулярно ведется подсчет всех важных показателей, включая сервис.
Дмитрий Серов
Генеральный директор и собственник Global Dent Group (ГК «СТОМПРАКТИКА.РФ», Торговый дом и учебный центр Global Dent], кандидат экономических наук, партнер информационной компании «МОЮ»
Мы действительно собираем статистику по каждому направлению работы компании и внимательно следим за динамикой. Все показатели, за которыми мы наблюдаем, нужны не только для того, чтобы посчитать и измерить сервис. В первую очередь при формировании большинства из них мы находим барьеры, с которыми сталкиваются наши пацианты, видим подводные камни и узкие места. Можем оперативно вносить изменения в свою систему и всегда быть в курсе, как дела у наших пациентов.
Это помогает поддерживать уровень, всегда попадать в ожидания и превышать их. В медицине пациент может оценить качество только по тому, больно или не больно ему было, комфортно – некомфортно, приятно – неприятно. Поэтому чаще всего наш пациент определяет качество услуг и то, насколько он доволен, именно по сервису. Нам важно, чтобы обслуживание всегда было на высоте. А если что-то не так, мы должны узнать и устранить барьер раньше, чем эту информацию получат все подписчики нашего пациента в соцсетях.
Что и зачем мы считаем
1. Количество пациентов по рекомендации. Мы считаем и обращения по рекомендации, и явки, и выручку от пациентов по рекомендации. Эти показатели позволяют планировать и прогнозировать финансовый результат клиники, а также являются маркером качества нашей работы. Если мы работаем хорошо, то пациенты довольны и рекомендуют нас. Если где-то снизили качество сервиса, то тут же видим это и быстро исправляемся.
Как мы считаем рекомендации? В 2008 году мы начали фиксировать этот показатель в наших статистических отчетах. Тогда и сейчас от 30 до 45 % первичных пациентов – это пациенты по рекомендации. Считали очень просто – спрашивали у пациента при первичном обращении: «Откуда вы о нас узнали?» и отмечали ответ в программе. При явке в анкете пациента также был вопрос об источнике обращения. Это была своеобразная система контроля: так мы отсекали ошибки сотрудников в выявлении источника. Со временем, когда мы выяснили, что наиболее популярные источники, которые называют пациенты, – интернет и рекомендации, мы модернизировали вопрос: «Вам нашу клинику порекомендовали знакомые или вы видели рекламу?» Это помогало пациентам быстрее сообразить. А мы так могли выявить пациентов, которые действительно считают конечным источником рекомендацию, а не ищут в голове наиболее социально приемлемый ответ.
Сейчас мы разрабатываем систему чистого подсчета рекомендаций, чтобы видеть всю цепочку – от того, кто из наших пациентов порекомендовал, до того, когда закончилось лечение у пациентов по рекомендации и сколько их было от одного рекомендателя. Так мы сможем видеть истинных рекомендателей, благодарить их, отчитываться за работу по их рекомендации и стимулировать рекомендовать еще.
2. NPS по законченным планам лечения. Позволяет выявить рекомендателей, получить оценку нашей работы от Клиентов и узнать, кто из сотрудников самый рекомендуемый, а с кем нужно поработать над рекомендациями.
В 2012 году вышла книга Фреда Райхельда «Искренняя лояльность», где он подробно рассказывал про новый инструмент сбора обратной связи – индекс лояльности Клиента (NPS). Единственный вопрос, который рекомендовалось задать Клиенту: «Готовы ли вы рекомендовать нашу компанию знакомым?». Из первого пункта вы наверняка поняли, что мы искренне любим рекомендации, поэтому, разумеется, решили внедрить NPS.
Мы уже обзванивали Клиентов с опросом об удовлетворенности – все ли понравилось, как работал доктор, как – администратор. И наш вопрос «Довольны ли вы?» просто заменили на «По шкале от 0 до 10 оцените, пожалуйста, готовы ли вы рекомендовать «Стомпрактику» близким?».
При этом оценку сотрудников мы тоже оставили: раз уж звоним пациенту, то спросим сразу и об этом. Оценки доктора, администратора, а сейчас еще и координатора позволяют понять, из чего сложилась самая главная оценка пациента. Почему он готов или не готов рекомендовать. Также задаем открытый вопрос: что можем сделать лучше, даже если получаем все десятки? Потому что нам не интересны цифры без фактов, мы должны понимать, чего от нас ожидают пациенты.
Наши операторы службы заботы всегда очень подробно прописывают комментарии – что говорил пациент, в каком он настроении, на что обратил внимание. В среднем мы держимся на уровне 89–92 %. Однажды NPS падал до 82 % – в этот момент мы решили, что нам необходимо стандартизировать еще некоторые процессы и сформировать службу персональных координаторов.
Менеджеры следят за результатами оценки и быстро отрабатывают позитив и негатив. Объясняют, находят решения и обязательно благодарят. В начале каждого месяца все сотрудники получают отчет по итогам оценки лояльности – могут проанализировать, за что их хвалят, а за что бранят, и исправить недочеты.
Также в этом году готовим оценку eNPS – индекса лояльности сотрудников. Настоящие профессионалы всегда в цене. Специалисты «Стомпрактики» очень востребованы на рынке, потому что знают и умеют очень многое, владеют современными технологиями. Мы ценим сотрудников, цели которых совпадают с нашими. Постоянно обучаем, развиваем, всегда даем возможность расти внутри компании и создаем условия для комфортной работы. Нам важно, что думает о нас каждый наш сотрудник, чем мы можем помочь ему, как сделать его счастливее, продуктивнее, профессиональнее, как его сохранить. Посмотрим, чем нам будет полезна эта методика.
3. Вероятность повторной покупки. Благодаря этим данным мы можем сохранить наших пациентов в клинике.
Вероятность повторной покупки тоже измеряем с помощью телефонного опроса и менеджера с приятным голосом и развитой эмпатией. Спрашиваем мнение пациентов, которые были впервые на приеме по одному из ключевых направлений нашей работы. Все то же самое, что и в предыдущем варианте опроса, только первый вопрос звучит так: «По шкале от 0 до 10 оцените, пожалуйста, готовы ли вы прийти в "Стомпрактику" еще?»
Так мы сразу видим все барьеры, из-за которых наши пациенты могут выбрать не нас, а конкурентов. Что он ждал, что получил и недополучил. Здесь тоже важна быстрая реакция: если просто спросить пациента и ничего не сделать, результата особого не добьешься. Нужно быстро поправлять ситуацию с участником опроса и искать системное решение, чтобы больше ни с кем этот промах не повторять. Так мы делаем наш сервис лучше и помогаем сотрудникам работать эффективнее.
4. Индекс счастья. Позволяет нам контролировать информационное поле – что о нас говорят, какие у нас рейтинги на отзовиках, какое мнение о нас складывается.
Мы собираем и контролируем все отзывы из всех возможных источников. Складываем их в Google-таблицу, отвечаем на каждый отзыв там, где он оставлен. Если отзыв идентифицируется, то еще и лично с пациентом связываемся.
В конце месяца наши доктора получают от своих руководителей детальный отчет по обратной связи и знают, где и над чем им стоит поработать. Какое-то время мы даже печатали ежемесячно докторам открытки с отзывами о них и собирали коллекции:
(Кстати, идея создания метрики с таким счастливым названием родилась именно в процессе сбора отзывов в «Стомпрактике». – Примеч. авторов)
5. Соблюдение коммуникативного стандарта сотрудниками. Этот показатель мы ввели для сотрудников, чтобы каждый мог посмотреть на свою работу со стороны, проанализировать, что он делает, а что нет, и как это влияет на его результаты.
Делаем несколько проверок по каждому, так результат получается более честный. Слушаем и оцениваем звонки. Минимум три оценки по каждому сотруднику, который принимает и совершает звонки. Вербуем тайных пациентов и получаем от них подробные анкеты. Средний балл по всей группе клиник у нас сейчас около 87–90 баллов.
Это единственный показатель, по которому всегда много споров. Сотрудники бывают не согласны с оценкой, иногда появляются факторы, которые помешали выполнить стандарт. Это нормально. Задача оценки – мотивировать сотрудника, а не отбить у него желание работать. В данном случае сотрудник – это Клиент нашей проверки. Поэтому мы всегда лояльны, идем на уступки, можем скорректировать балл в пользу сотрудника там, где действительно присутствуют обстоятельства непреодолимой силы или где у сотрудника доказательств больше, чем у нас. При этом в такие разборы мы уже не привлекаем тайных пациентов, они наши потенциальные пациенты, и лишние споры нам в этом случае ни к чему. У нас есть такое правило: если сотрудник считает, что его по каким-то пунктам оценили несправедливо, то мы корректируем оценку и проводим по нему еще две проверки. При выявлении тех же ошибок скорректированная оценка возвращается к исходному показателю. Это честно, и все сотрудники с этим согласны: у них есть шанс доказать, что они молодцы.
У сотрудников есть шаблоны анкет, чтобы они понимали, по каким параметрам их работу анализируют. Каждый получает заполненные анкеты с результатами оценки и комментариями.
Важно: при такой открытости мы рекомендуем внимательно перечитывать отзывы и комментарии в анкетах и быть предельно корректными в оценках и суждениях.
Также очень важно правильно доносить до сотрудников информацию по результатам проверки. Не ругать, не давить, не задавать неудобных вопросов. Вместо этого объяснить значимость того, что недорабатывается. Попасть в потребности сотрудника, на языке его выгод объяснить, что он получит, если будет делать так, как у вас принято. Ошибки всегда разбираем индивидуально, а вот хвалим публично.
Обратите внимание: если этот показатель сравнивать с конверсией из обращений в явки или с количеством пациентов, то можно оценить эффективность вашего стандарта или его оценки. Например, если соблюдение стандарта на высоком уровне, а конверсия никакая, то либо стандарт нерабочий и вам нужно его пересмотреть, либо оценка некорректная и нужно обсудить это с оценщиком.
6. Соблюдение операционного стандарта в клиниках. Оценка любого ресторана начинается обычно не с кухни, а с туалетной комнаты. Почему? Да потому что 90 % Клиентов посещают эту комнату и формируют по ней свое впечатление о заведении.
Мы убеждены, что все усилия по заботе о пациентах и внедрению лучших технологий напрасны, если входная дверь скрипит и пациентов встречает у порога грязный коврик или полная корзина использованных бахил. Поэтому свою оценку проводим дотошно и детально. Времени на проверку каждого пункта в нашей большой анкете, конечно, уходит много. Но результат того стоит.
Наш оценщик проходит и внимательно осматривает все, с чем может столкнуться пациент: от состояния плитки на входе и ленточек для слабовидящих до дверных ручек в кабинетах и яркости лампочек в зонах ожидания. Затем формируется огромная презентация с фотографиями «как у нас сейчас» и предложениями «как должно быть». Менеджер составляет график внесения изменений и назначает ответственных. Как правило, ответственные – это руководители подразделений.
Когда сроки по графику истекают, проводится контрольная проверка. И на этот раз в презентации появляется «было – стало». Для нас это героический отчет, потому что он требует большого количества энергии, внимательности, времени и усилий. Так как филиалов много, мы проверяем их по одному. Как только внесли изменения в уже проверенном филиале, идем в следующий. При этом стандартная регулярность – каждый филиал оцениваем не реже одного раза в шесть месяцев, а если получаем низкий результат, то можем увеличить частоту проверок.
Вот пример слайдов из нашего операционного отчета:
В результате таких оценок мы контролируем наши точки контакта, делаем клиники уютнее, удобнее, комфортнее для пациентов, чтобы им хотелось возвращаться к нам и приводить близких. Такая оценка помогает и сотрудникам – их рабочие места становятся лучше. При открытии новых филиалов существующий операционный стандарт здорово облегчает задачу по планированию и обустройству помещений.
Сохранение пациентов и генерация рекомендаций от них требуют инвестиций, равно как и сохранение сотрудников и их рекомендации. У нас это примерно 1–1,5 % от валовой выручки. Такой объем вложений дает нам возможность поддерживать сервис на уровне, быстро реагировать на пожелания пациентов и сотрудников и становиться эффективнее.
Команда Global Dent использует все семь составляющих сервиса уже более 20 лет.
