Кейс № 10
Когда идея книги только родилась и мы обсуждали главы, то сразу знали, что в последней главе о высоких материях сервиса обязательно расскажем про управляющую компанию «Русский Дом».
«Русский Дом» уже 12 лет проектирует и строит удивительные отели, создает бренды и уникальные концепции. Сейчас в управлении компании несколько отелей, в которых суммарно 4592 номера. Ребята формируют свою работу на основе традиций русского гостеприимства, и от этого результат получается особенно душевным. В 2014 году компания занималась организацией проживания гостей на Олимпиаде в Сочи, поэтому их опыт можно смело называть олимпийским.
В первые несколько лет работы в «Русском Доме» было создано много объемных стандартов, которые были необходимы для адаптации и внедрения их в разные отели с отличающимися нишами и концепциями. В том числе были написаны золотые правила, которых придерживаются все сотрудники компании и те, с кем они делятся опытом.
Об этих золотых правилах с огромным теплом и заботой рассказывает председатель совета директоров компании, мудрый руководитель, с которым даже кажущаяся невыполнимой задача всегда решается, Алевтина Юдаева.
Алевтина Юдаева
Кандидат экономичвских наук, председатель совета директоров управляющей компании «Русский Дом»
Сочи во время проведения Олимпиады. Задача стояла большая и сложная, мы решили, что здесь начнем с того, что уделим особое внимание радушному гостеприимству – сервису. Мы понимали, что будет много гостей из разных стран, много различных запросов, на любой из которых у нас должно быть решение или алгоритм поиска решения.
Все гости остались довольны. Что мы сделали?
Изначально мы понимали, что столкнемся с любого рода ситуациями недопонимания и просто с неодинаковым укладом жизни людей в разных уголках планеты. И при этом люди приехали на праздник спорта, где царит дух соревнования, желания победить и быть первым, но при этом всеобщего добродушия и уважения. Недостаточно было просто внедрить стандарты, нужна была философия.
Поэтому мы поставили себе и своим сотрудникам ряд задач, чтобы соответствовать уровню Олимпийских игр:
1. Каждый менеджер и сотрудник отеля нацелен на доброжелательное отношение к гостю, готов обработать запрос, способен принять решение и воплотить его. 60–70 % пожеланий закрывалось на месте.
2. Важна командная работа. Часто бывает так, что запрос от гостя не способен решить один сотрудник. Требуется привлечение нескольких служб отеля. И при передаче информации и задач могут появиться задержки или откладывание решения. Скорость – это прямой показатель удовлетворенности гостей.
3. Ответственный человек. Как и в любом подразделении, нужен руководитель – ответственный человек, который будет не только собирать, обрабатывать текущие ежедневные запросы гостей, но и заниматься обучением сотрудников и созданием атмосферы дружелюбия. Каждое утро на оперативном собрании обязательно выслушивали новые запросы Клиентов, предложения по улучшению от сотрудников, распределяли обязанности и задачи и контролировали исполнение задач. Все были включены – мы работаем ради гостей.
4. Никогда не говорим гостю «нет». Важный подход, он не позволяет разводить руками и говорить, что эта задача не в наших силах. Мы можем все. Если человеку захотелось дополнительного комфорта или развлечений, мы всегда сможем рассказать, организовать и сопроводить. Хотите вертолет – без проблем, он уже вылетает. Свежих устриц, пойти в горы, прокатиться на яхте или просто свежевыжатого сока в пять утра – всегда говорим гостю «да». Этот же подход помогает в простых бытовых вещах: где-то закончились полотенца, кто-то забыл тапочки или ключ от комнаты – никогда не говорим гостю «нет».
Ситуации, когда можно сказать «нет», происходят ежедневно. Отключили незапланированно воду в отеле, а гость захотел сдать вещи в химчистку. В среднестатистическом отеле ему откажут, сославшись на отсутствие воды, но не в нашем! Горничная приняла вещи и постирала их вручную, отдав на следующий день в идеально чистом состоянии. В отеле Holiday Inn был случай, когда у приехавшей из США пары не оказалось рублей, только валюта, а по закону отеля мы не имеем права проводить валютные операции. Мы не отказали им в услуге, а предоставили трансфер до обменного пункта и обратно, чем завоевали лояльность. Зачастую минимальные вложения в сервис дают огромный прирост в лояльности и, как следствие, ведут к возрастанию среднего чека.
5. Проблема решена, когда человек улыбнулся. Задачей менеджера было не только получить запрос от Клиента и решить его, но и обязательно взять телефон у гостя и перезвонить ему после решения проблемы. Узнать, все ли решено, есть ли замечания, и сделать комплимент гостю. И когда мы говорим «комплимент», то вкладываем в это чуть больше, чем просто слова благодарности. Все люди любят подарки!
6. Продуман план гостиницы. Парковки, подъезды, вход, комнаты, холл, лифты. В центре холла мы установили стойку, за которой стояли четыре красивые и доброжелательные девушки. Девушки менялись и при передаче смены передавали полную информацию о том, что происходило за время работы, какие задачи гостей находятся в процессе решения. Поэтому для гостей все выглядело так, будто девушки работали 24 часа в сутки и всегда были готовы ответить и решить любой вопрос.
7. Знать гостей по имени. Каждый гость индивидуален. У каждого свои запросы и потребности. Разный уровень желаний и требований к сервису. Поэтому при регистрации мы уже начинали получать информацию о том, что гостю может потребоваться, какие у него интересы и планы на отдых. Запоминали его имя и впоследствии обращались к нему по имени. У девочек была целая система для запоминания.
8. Много скриптов. Каждый гость индивидуален, но менеджеры и сотрудники не должны каждый раз выдумывать, что спросить у гостя, как повернуть то или иное возражение, чтобы все остались довольны, как поблагодарить гостя за оказанное повышенное внимание к качеству наших услуг. Все было четко регламентировано и структурировано, однако и в этих границах у всех проявлялся дух дружелюбия и личного доброго отношения. Жесткие рамки и свободный творческий подход внутри них позволяет решать запросы Клиентов на более высоком уровне. Обратите внимание, здесь важен правильный подбор персонала и врожденная эмпатия, иначе скрипт покажет свою эффективность только на 40–50 %.
9. Самое главное – это люди. Для отбора на должность руководителя сервисной службы нами были составлены тесты, касающиеся разных сфер жизни, чтобы найти именно того человека, который склонен к работе с людьми и, более того, сам горит желанием сделать отдых гостей более ярким и наполненным впечатлениями. И конечно же, кандидат должен обладать природной и развитой эмпатией, умением расположить и успокоить человека, встать на его место. Также он должен знать отличия между разными типами людей.
10. Не опыт, а чуткость. У нас за 12 лет работы в сфере гостеприимства накопился огромный опыт в создании и налаживании систем, ориентированных на Клиента, основой которых является забота о Клиенте и его отдыхе, наполненном впечатлениями и приятными эмоциями. Ведь для нас очень важно, чтобы гость вернулся повторно. Этот опыт есть, но на опыт нельзя опираться. Нужно всегда смотреть в будущее, отслеживать новые тренды и изменения. Время идет, меняются вкусы и предпочтения. Меняются поколения, Клиенты. Поэтому необходимо всегда отслеживать новинки в сфере оказания услуг, создавать новые услуги и продукты для гостей, понимать последние технические новшества, даже быть в курсе, какие мультики сейчас смотрят. Если полагаться только на свои представления о сервисе, не сверяться с Клиентом и не отслеживать тренды, можно сильно отстать и потеряться в достаточно сложных взаимосвязях постоянно изменяющихся требований Клиентов и предоставляемых услуг. Это знает каждый сотрудник, и каждый обращает внимание на предпочтения гостя.
Эти задачи знал каждый сотрудник – от службы клининга до управляющих.
Каждый примерял на себя и свои поступки принятую философию и мог проанализировать правильность любого решения.
Также благодаря этому грандиозному событию мы окончательно пришли к пониманию того, на что нам самим всегда нужно обращать внимание, чтобы быть на высоте:
1. Прием на работу. Человек на этапе трудоустройства проходит многоуровневое тестирование, которое определяет склонность к выполнению того или иного функционала. Благодаря атому возможно определить, на чьей стороне стоит человек – компании или Клиента. Если он принимает сторону Клиента, то как никто другой способен оперативно решать вопросы, связанные с сервисом. При атом такой функционал будет приносить ему удовольствие, а значит, и отдаваться работе он будет на все 100 %.
2. Ответственность. В управляющей компании «Русский Дом» и на объектах мы поощряем сотрудников, проявляющих лидерские качества. Это позволяет в критический момент взять на себя ответственность в решении того или иного вопроса, сократив время ожидания Клиента. Во время проведения Олимпийских игр в Сочи благодаря личной инициативе менеджерского состава успешно разрешались самые критичные ситуации.
3. Служба клиентского сервиса. Яркий пример – отель Bridge Resort. В центре холла, где пересекаются потоки гостей, стояла стойка. Сотрудники за ней лишь одной улыбкой могли сразу решить часть проблем постояльцев. Но важно соблюсти грань, когда сотрудники не выглядят вызывающе, и нам это прекрасно удается. Благодаря тестированию при приеме на работу мы уже знаем, у кого из сотрудников ярко выражена эмпатия и кто способен с большим успехом находить общий язык с самыми разными людьми.
4. Обучение гостей. Многие гости, приезжая в отель, руководствуются лишь своими ощущениями при дальнейшей оценке сервиса и удобств, поэтому наша задача в том, чтобы на нативном уровне дать гостям информацию об объективных критериях оценки уровня сервиса.
5. Жесткое соблюдение регламентов. Иностранные специалисты всегда указывают на один и тот же недостаток ведения дел в России – несоблюдение нормативов и невыполнение распоряжений. Управляющая компания занимает жесткую позицию по атому вопросу, и если регламентом установлено мыть окна в номере дважды в день, то независимо от того, чистые они или нет, окна будут помыты дважды.
6. Обучение персонала. Управляющая компания «Русский Дом» сотрудничает с ведущими специалистами в самых разных областях науки. Регулярное обучение сотрудников позволяет персоналу рассматривать не только проблемы, но и сам механизм предоставления услуг в совершенно других плоскостях, что позволяет предугадывать и формировать у гостя потребность в услуге.
7. Опережение трендов. Сфера услуг развивается стремительно, поэтому, чтобы обеспечить себе успех, нужно быть не догоняющим, а задающим направление. Благодаря молодому и активному коллективу управляющей компании «Русский Дом» удается быть на острие современных трендов, часто выступая первопроходцами, и формировать предложение за мгновение до возникновения спроса.
Конечно, список можно продолжить, но каким бы в итоге ни был идеальный сервис, важно не только слушать, но и слышать гостя. Именно в одновременном выполнении двух этих простых условий и заключается настоящий успех в сфере гостеприимства.
Приведу простой пример. Во время уже упомянутой выше Олимпиады в Bridge Resort заселилась иностранная группа оргкомитета Олимпиады, высокие начальники. В один из дней они попросили вечером организовать им time to relax. Коллектив отеля подошел к этой просьбе со всей ответственностью: забронировали SPA, привезли разнообразные веники для бани, поставили самовары с большим выбором травяного чая и варенья, пригласили парильщика и массажиста. В итоге пришедшие туда гости застыли в недоумении. Оказалось, что под time to relax они подразумевали праздник с надувными шарами, сладостями, газировкой и дискотекой – именно так они привыкли отдыхать. Теперь мы прежде всего стараемся понять, нет ли разрыва в нашем с клиентом понимании осуществления его желаний, потому что понимание потребностей – основа идеального сервиса.
