Давайте еще раз вспомним, зачем вам необходим сервис

Лояльность. Сервис призван укреплять лояльность Клиентов, чтобы покупали только у вас.

Рекомендации. Сервис поможет генерировать рекомендации, чтобы Клиент рассказал о вас своим знакомым, близким, коллегам по бизнесу.

Лучшие кадры. Сервис сохраняет в компании ценных сотрудников и привлекает лучшие кадры.

Увеличение клиентской базы. Благодаря сервису вы удерживаете Клиентов после запуска рекламных кампаний, приумножаете базу постоянных Клиентов.

Позитивный информационный фон. Сервис повышает ваши рейтинги на отзовиках и создает позитивный информационный фон о компании.

Попадание в ожидания и потребности Клиентов. С сервисом вы всегда знаете, что нужно вашим Клиентам, и ваши товары/ услуги будут всегда востребованы и нужны.

Вы top of mind. Сервис делает вас первой компанией, которая вспоминается, приходит на ум Клиенту при мысли о необходимости купить товар или услугу из сферы вашей деятельности.

Повторные покупки. Сервис формирует доверие и повышает желание Клиентов работать с вами, инициирует повторные покупки. Клиенты легче идут на контакт, спокойнее относятся к вашим рекомендациям и хотят покупать у вас снова и снова.

Средний чек. Клиент готов покупать больше там, где ему рады и где ему нравится. Где удобно. Где все легко находится и прямо просится запрыгнуть в корзину. Там, где нежарко, приятно пахнет, где атмосферно, тепло, светло и вкусно.

Все это увеличит вашу прибыль, оптимизирует ваши бюджеты, сделает вас успешнее.

Разумеется, вам хочется, чтобы всё работало и все работали. Чтобы сотрудники были самыми эмпатичными, чтобы все и без стандартов могли быть сервис-волшебниками. Такое бывает. Да, существует высшая материя, когда руководитель и каждый его сотрудник заражены сервисом. Когда все в компании заботятся друг о друге, о каждом вошедшем Клиенте, как о родном. Когда не нужен скрипт, чтобы правильно говорить, нужно просто сделать все так, как это всегда делают здесь, и ты молодец. Так живут многие компании, в которых сервис сформировался и развился давным-давно, – Zappos, Leroy Merlin.

Вместе с тем такой подход требует базы. Нельзя просто ждать от уборщицы тети Вали вау-сервиса, потому что ее руководитель решил любить Клиентов и тетю Валю с максимальной самоотдачей. Сотрудник этой идеей должен проникнуться, пропитаться сервисом, примерить его на себя.

Когда компания рождается, основную работу с Клиентами ведет собственник. Какое-то время вау-сервис возможен. Потому что собственник стремится набрать и сохранить Клиентов, чувствует карманом каждую вложенную и вернувшуюся копеечку. При развитии бизнеса, появлении двух-трех сотрудников сервис начинает хромать. Так как все сервис-фишки, все привычное Клиентам в голове собственника, а до высших материй компания еще не доросла – база не сформировалась. И мудрый собственник начинает думать, как из своей головы переложить сервис-мышление в головы сотрудников. Так появляются стандарты. За ними следуют оценки, мотивация, работа с обратной связью, появляются алгоритмы, статистика и формируется база.

Итак, как нам с вами сформировать базу? Внедрить в вашей компании инструменты, отточить, дошлифовать их до вашего идеала.

Постепенно внедряя каждую систему, вы ощутите в деньгах, в Клиентах, в штуках продаж, как изменяются ваш уровень сервиса, сотрудники и их подход к работе. Если после внедрения вы продолжаете совершенствоваться, через некоторое время почувствуете уже в клиентских «вау», как вы становитесь ближе к более изящной схеме работы с Клиентом – высшей материи. И даже достигнув пика, вам нужно будет продолжать. Только так вы сможете сохранить достигнутый результат.

Кому делегировать сервис-задачу?

Если вы хорошо все взвесили, оценили свои силы и понимаете, что хотите взять в штат сервисолога или даже создать отдел сервиса, давайте обсудим детали.

Кого нанимать?

Вы можете переквалифицировать одного из своих старших менеджеров на эту задачу либо взять нового сотрудника. Обратите внимание: мы рекомендуем сделать сервис единственной задачей этого специалиста. В компании лучше всего работают наблюдаемые и поощряемые процессы. Если сервис упадет дополнительной нагрузкой на плечи действующего сотрудника, есть вероятность, что результат вы тоже получите не 100 %.

Давайте выберем название новой должности:

• сервисолог;

• сервис-волшебник;

• менеджер по сервису;

• директор по сервису;

• менеджер службы заботы о Клиентах;

• руководитель службы заботы о Клиентах;

• заместитель директора по вопросам сервиса;

• сервис-менеджер;

• сервис-директор;

В главе про подбор есть профиль должности сервис-волшебника. Он подходит для подбора специалиста на эту должность. Обратите внимание только на пункт «Качества» – вам помимо качеств, которые уже приведены, нужен драйвер, способный мотивировать на сервис всю команду. Специалист должен быть внимателен к деталям. Должен уметь вставать на сторону оппонента. При этом в нужный момент он должен уметь настоять на своем и объяснить свою точку зрения, а в нужный – уступить. Он не должен быть склонен к спорам и сплетням. Вам нужен позитивный, идейный, добрый специалист, который будет любить вашу компанию как свою.

На такую задачу хорошо подходят те, кто уже работал с людьми и им это нравится. Рассмотрите психологов, маркетологов, педагогов. Сотрудников, которые когда-то работали официантами или кем-то в сфере HoReCa. Вместе с тем если к вам придет инженер, который всю жизнь мечтал заниматься сервисом и искренне обожает работу с людьми, – берите его. Желание заниматься сервисом важнее образования.

Как оценить кандидата?

Во-первых, проверьте, комфортно ли вам с ним взаимодействовать. Войдите в его безопасную зону, сядьте ближе – только не перестарайтесь. Будущего сервисолога это не должно смутить. Обратите внимание: поза кандидата должна быть открытой – руки свободны, ноги стоят ровно, не одна на другую. Жесты, мимика должны быть приятными.

Во-вторых, оцените способность сопереживать. Кандидат должен быть эмпатичен; чтобы проверить это, пожалуйтесь на что-нибудь и проверьте, как он реагирует. Если сухо, не постарается поддержать – это не сервис-волшебник.

Задание на сервис-внимательность

Попросите кандидата оценить любую локацию – входную группу, ресепшен, ваш кабинет (что вам больше нравится) – на предмет

оформления точек контакта. Пусть он расскажет, есть ли где-то визуальные дефекты (откололась плитка, наполовину стерлась наклейка, темно, душно и т. п.).

Уточните у кандидата, как выглядел, во что был одет менеджер за стойкой ресепшен (высший пилотаж – что было написано на бейдже), соответствует ли его внешний вид статусу вашей компании.

Задание на сервис-общительность

Покажите вашему кандидату один отрицательный и два положительных отзыва о вашей компании и попросите ответить на них. Один ответ должен прозвучать вслух, на второй нужно ответить письменно. А третий на выбор кандидата.

Задание на сервис-заботу

А теперь задайте кандидату вопрос: как вы сообщите сотруднику, на которого поступил данный отрицательный отзыв, о произошедшей ситуации?

Задание на сервис-целеустремленность

Спросите кандидата, какие две основные цели преследует сервис (забота о сотрудниках и забота о Клиентах). И как оценить эффективность сервиса (увеличение рекомендаций, повышение количества повторных покупок, снижение кадровой текучки).

Задание на сервис-терпимость

Попросите рассказать о конфликтных ситуациях, с которыми он сталкивался в сфере обслуживания как Клиент. Обратите внимание, как кандидат выстроил диалог с компанией, как сообщил свою претензию, как отзывается о компании сегодня.

Еще можно предложить рассказать о компании, из которой он только что уволился. Расспросить про руководителей, узнать причину ухода, как его отпустили. По контексту вам станет многое понятно даже на интуитивном уровне. А если анализировать рационально, то кандидат должен быть очень аккуратен в суждениях, не должен обвинять и критиковать бывшего работодателя, должен говорить благодарно и корректно.

Какие задачи поставить?

Естественно, сотрудник будет работать со всеми сервис-инструментами. Вместе с тем давайте обозначим основной функционал.

1. Сбор сервис-статистики.

Из главы 1 выберите показатели, которые вам ценны. Если вы уже начали вести статистику, то просто передайте эту задачу сервисологу. Если еще нет, выберите показатели вместе и посмотрите, есть ли данные, чтобы их считать. Назначьте дату отчета и форму, в которой вам удобно его получать (лучшее – это Excel или Google-таблица).

2. Работа с обратной связью Клиентов.

Запустить опрос NPS (индекс лояльности – подглава 6.5). Только не допускайте ошибку: некоторые компании привязывают сервисолога к результатам опроса, а иногда еще и позволяют ему самому проводить опрос. Не стоит этого делать. Опрос должен проводить кто-то другой, или сотрудник не должен быть мотивирован на позитивный результат опроса.

Создать базу отзывов (индекс счастья – подглава 6.6.).

Сформировать реестр отзовиков с рейтингами и датами последних отзывов. Отвечать на все отзывы на отзовиках и в книгах отзывов.

Согласовать, в каком виде и к какому числу будет готовиться отчет по обратной связи.

3. Формирование коммуникативного стандарта, если его еще нет – см. главу 2.

Оценка коммуникативного стандарта, если он существует.

Проанализировать действующий стандарт или продумать необходимый с помощью Customer Journey Мар (если ее нет, то еще и ее составить).

Выбрать методики оценки соблюдения стандарта и составить график проверок.

Проанализировать существующие анкеты проверки или составить новые.

Вести проверки.

Согласовать, в каком виде и к какому числу должен готовиться отчет по итогам оценки соблюдения коммуникативного стандарта.

4. Формирование операционного стандарта, если его нет – см. главу 2.

Оценка операционного стандарта, если он есть.

Выбрать методики оценки соблюдения стандарта и составить график проверок.

Проанализировать существующие анкеты проверки или составить новые.

Вести проверки.

5. Генерация рекомендаций.

Продумать инструменты для инициирования рекомендаций от Клиентов.

Сформировать матрицу подарков – см. подглаву 7.6.

Каких ждать результатов?

Поставьте сотруднику достижимые целевые показатели по важным для вас метрикам и оценивайте эффективность по динамике этих метрик.

А также поставьте план по выполнению вышеперечисленных задач и следите за его соблюдением.

Помните, что сервис имеет отложенный эффект и не всегда четко виден в статистических данных, так как на каждый сервис-показатель, кроме сервисолога, влияют также ваши сотрудники и ваш продукт /услуга.