5.2. Как рассказать сотрудникам, что вы начинаете контрольные проверки?
Нужно ли сообщать о том, что вы планируете проверку? Нужно, только не говорите когда. Просто скажите, что в ближайшее время пройдет проверка вот такими методиками, покажите анкету оценки.
Почему нужно рассказать?
1. Если они знают, что от них требуется, понимают зачем и умеют это делать, то они будут стараться с каждым Клиентом, думая, что их проверяют сейчас, или сейчас, или, может, вот теперь.
2. Если они знают, что от них требуется, но не понимают зачем, или не умеют, то вы это выясните.
3. Если они не знают, что от них нужно, то при обсуждении с сотрудниками результатов оценки вы это выясните и научите их.
4. Если они знают, понимают, умеют, но не делают, то вы получите аргумент для внедрения сервис-бонуса в систему оплаты труда (об этом говорилось в главе про мотивацию).
Как нужно рассказать?
Честно, открыто и до того, как начинаете проверять. Порядок действий простой:
• Соберите своих сотрудников.
• Покажите им текущие и желаемые результаты их работы.
• Расскажите, что для выявления зон роста компании вам необходимо оценить все процессы, посмотреть на работу глазами Клиента.
• Сообщите о том, какую информацию вы хотите собрать, что и как будете проверять.
• Обсудите, когда и что вы расскажете сотрудникам по итогам проверки.
• Зарядите их, объясните, какие выгоды они получат от такой проверки, как это позитивно отразится на их работе.
• Первую проверку обязательно надо сделать без уведомления. Вам ведь нужно получить реальную картину, а не когда «ждут и стараются». И вот эта первая оценка будет вас стимулировать на перемены, а динамика изменений будет ярче прослеживаться.
• И еще один важный волшебный момент. Как только вы объявляете персоналу о введении контрольных методик, по статистике их работа уже улучшаете я на 20 %. Даже если вы не завтра начнете их оценивать. Представляете, какая магия?
5.3. Что такое явный тайный клиент и зачем он нужен?
Эта технология с забавным названием родилась в экспериментальных попытках оценить уровень сервиса в компании глубоко, дотошно и очень предвзято.
Как это работает?
Ваш специально обученный менеджер по сервису, который хорошо знает стандарты и порядок работы с Клиентом, присаживается в зоне видимости сотрудника с планшетом или анкетой в телефоне. Так, чтобы не привлекать к себе внимания и не смущать Клиентов, разумеется. Это может делать также руководитель, старший сотрудник смены, старший администратор, тренер. Только обращайте внимание на то, чтобы оценка была предельно честной и объективной. Если старший администратор, например, начнет жалеть и делать поблажки, эффективность от проверки снизится. Поэтому выбирайте в оценщики объективных и не заинтересованных в успехе проверки сотрудников.
В идеале можно подготовить двух-трех оценщиков, которые будут проводить такие оценки, чтобы исключить возможную субъективность.
В ходе работы полевого сотрудника с реальным Клиентом оценщик отмечает соблюдение стандарта, эмоции, порядок работы с Клиентом. Анализирует внешний вид сотрудника и его рабочей зоны, проверяет, все ли необходимые для работы материалы есть в наличии, достаточно ли чисто, все ли исправно функционирует.
Что оцениваем?
Методика OVERT AUDIT, или явный тайный Клиент, позволяет оценить операционные и коммуникативные стандарты одновременно.
Сколько проверок?
По каждому сотруднику должно быть проведено не менее двух проверок в месяц. Мы рекомендуем сочетать такую проверку с оценкой тайного Клиента. Когда сотрудники понимают, что они в двух разных методиках допустили одну и ту же ошибку, они вместо отрицания встают на путь исправления.
Что вы получите?
1. Если эту оценку проводит тренер, то он может дать обратную связь сразу после оценки и проработать западающие моменты.
2. Иногда тайные Клиенты не обращают внимания на детали, которые для вас очень важны. Самостоятельно вы можете увидеть и интонацию, и улыбку, и мятую рубашку.
3. Есть некоторые пункты, которые тайный Клиент проверить не сможет, – наличие всех материалов, необходимых для работы, чистоту пола за стойкой ресепшен. Сами же вы легко это проверите.
Как составить чек-лист явного тайного Клиента и быстро провести первые оценки?
Мы рекомендуем включить в чек-лист все, что для вас важно в работе сотрудника, которого проверяете.
• Рабочее место – чистота, внешний вид, наличие всех необходимых для работы материалов.
• Внешний вид сотрудника – дресс-код, настроение, эмпатия.
• Порядок действий сотрудника с Клиентом – приветствие, консультирование, заполнение документации.
• Выполнение задач – фиксирует ли сотрудник данные о Клиенте, берет ли трубку, вовремя ли приходит и уходит.
Принцип тот же, что и с чек-листом в коммуникативном стандарте.
Помните?
• Каждый пункт написан в утвердительной форме.
• Формулировки позитивные.
• Если пункт содержит несколько действий, прописываем их все.
• Слова подобраны так, что оценщику легко ответить «да» или «нет».
Оценки ставим так
Оценивается каждый параметр анкеты. Если условия оцениваемого параметра полностью соответствуют описанию – ставим 100 %, если есть хоть какие-то нарушения – 0 %.
То есть если выполнено наполовину, мы считаем, что параметр не выполнен! Невозможно сервис оказать наполовину.
Не выполнено = 0 баллов.
Выполнено полностью = 100 баллов.
Выполнено наполовину = не выполнено = 0 баллов.
Чтобы не было споров.
Для сильно пытливых контролеров сервиса мы можем предложить еще одну методику выставления оценок со смещением фокуса к более важным параметрам. Каждый параметр анкеты, в зависимости от степени значимости для вашей компании, наделяется своим собственным максимальным баллом. Значимому параметру может быть присвоен максимальный балл 5, 7, 10 и даже 20, а менее важным – 1, 2 и т. д. Обратите внимание, суммарно максимальные баллы должны нам дать 100.
В анкете рядом с каждым параметром обозначен максимальный балл, а контролер в соседней колонке проставляет свои оценки. И действует по тому же принципу – либо 0, либо максимальная оценка параметра. Расчет итоговой оценки по анкете в этом случае производим сложением проставленных баллов. Данная методика позволит акцентировать внимание сотрудников на особенно важных параметрах сервиса. Вес параметров вы можете менять. Например, три месяца вы повышаете уровень соблюдения параметров блока «приветствие», а потом акцентируете внимание на «продажах».
Чек-лист может быть двух видов
1. Базовый чек-лист подходит вам, если:
• внедряется новый стандарт;
• вы еще не пробовали проводить подобные оценки.
В этом варианте чек-листа пункты не содержат подпунктов. Каждый пункт = один важный этап работы (например, сотрудник назвал свое имя: «Меня зовут Анна»), Когда стандарт только внедряется, важно, чтобы сотрудники осознавали значимость каждого отдельного действия и получали за него балл.
Мы рекомендуем применять такой чек-лист, когда оценка за соблюдение всего стандарта компании находится на достаточно низком уровне и составляет среднее значение (СРЗНАЧ в Excel) всех оценок по параметрам до 75 баллов.
Пример
2. Суперчек-лист (высокий уровень) подходит вам, если:
• у вас уже есть действующий стандарт;
• вы регулярно проводите проверки.
В этом варианте чек-листа отдельные пункты – это группа подпунктов (например, сотрудник представился: 1. Имя: «Меня зовут Анна». 2. Назвал свою должность: «Я ваш персональный менеджер»). В этом случае повышается мотивация сотрудника комплексно выполнять стандарт, так как, назвав только имя, он не получит балла за выполнение данного пункта.
Мы рекомендуем применять такой чек-лист, когда сотрудники уже обучены стандарту и выполняют его в среднем от 76 до 100 баллов.
Составьте для себя подобный чек-лист и за 3–7 дней до проверки выдайте его сотрудникам. Так у них появится шанс привести все в порядок заранее. Если ничего не исправят – сами виноваты, шанс у них был. По такому чек-листу можно провести оценку всех трех видов: внутреннюю, внешнюю и самостоятельную.
Обратите внимание: проводить оценку явным тайным Клиентом целесообразно до тех пор, пока средний балл не достигнет 95 и не станет держаться на этом уровне три проверки подряд.
