Закрепим знания о мотивации сотрудников
Кто должен быть сервисным?
Вы ориентируетесь на всех сотрудников, рассчитываете на каждого из них и мотивируете каждого. Вам нужна система мотивации для каждого круга. Наибольший объем усилий направляем на Front и Back office, затем на все остальные.
Что мотивирует больше – деньги или эмоции?
Мотивирующие факторы в порядке значимости для сотрудников:
♥ Забота со стороны компании.
♥ Признание.
♥ Ощущение причастности к общему делу.
♥ Хороший оклад/компенсационный вклад.
♥ Карьерный рост.
♥ Уютный офис, хорошие условия труда.
♥ Разумные корпоративные правила поведения.
♥ Интересные задачи.
♥ Стабильность.
Комплексный подход и сочетание материальной и нематериальной мотивации работают эффективнее всего.
Как вдохновить сотрудников на сервис?
♥ Вдохновиться этими изменениями самому.
♥ Первые лица компании (руководитель, собственник, генеральный директор, исполнительный директор) также должны искренне поверить в сервис.
♥ Провести обучающую презентацию.
♥ Ввести несколько динамических показателей сервиса в регулярную отчетность.
♥ На каждом собрании, совещании, обсуждении важно минимум 20 % времени уделять теме сервиса.
♥ Внедрить материальную и нематериальную мотивацию на сервис для всех групп сотрудников.
♥ Слушать своих сотрудников и быстро реагировать на их обратную связь.
Как включить сервис в заработную плату сотрудника?
Принципы формирования KPI сервиса:
♥ Показатель, который берется за основу, должен быть понятным и доступным.
♥ Показатель должен рассчитываться максимально просто.
♥ Показатель должен анализироваться регулярно.
♥ С сотрудниками оговаривается регулярность начисления бонуса.
Какие показатели можно включить в заработную плату:
♥ Средняя оценка соблюдения сотрудником коммуникативного стандарта.
♥ Индекс счастья.
♥ Результат оценки индекса NPS.
Как составить обучающую презентацию?
♥ Назовите ее очень приятно и понятно.
♥ Подготовьте текущую статистику по показателям, включите отзывы Клиентов.
♥ Пропишите выгоды, которые получат ваши сотрудники от сервиса.
♥ Добавьте красочных картинок и рассказывайте с любовью и воодушевлением.
Глава 5
Система контроля. знаем, как работает каждый сотрудник
5.1. Кто, что и как должен контролировать в вашей компании?
Любой руководитель/собственник мечтает создать организацию, в управлении которой с течением месяцев или лет можно участвовать все меньше и меньше. Зато больше путешествовать, проводить время с семьей… Но почему-то многим привычнее заниматься пожаротушением текущих и ежедневных задач. Может быть, тем самым повышая свою значимость в собственных глазах?
То сотрудники допустят ошибку, то случится конфликт с Клиентом, то качество товара пострадало, а иногда бизнес сыплется на мелочах. И каждый раз исправляешь, поправляешь, бьешься лбом о стену и думаешь: «Ну почему это опять случилось? Сколько еще раз надо сказать, чтобы все наладилось?!»
В идеале здорово было бы контролировать все. Но вы живой человек, и ваши сотрудники тоже живые, поэтому мы с вами научимся определять и контролировать самые важные и ценные аспекты. Как только вы наладите процессы в ключевых точках, хорошая работа во всем остальном организуется сама.
Кто контролирует?
Ваша компания может находиться в одном из двух состояний:
• есть стандарты;
• нет стандартов.
Иногда стандарты можно назвать бизнес-процессами. Стандарты мы прописываем подробно, со всеми входами в процесс и выходами из него, соблюдаем алгоритм, перечисляем участников, сопутствующую документацию и т. д.
Когда в компании прописаны хотя бы основные бизнес-процессы, которые видит ваш Клиент или которые влияют на качество и скорость, вы со следующего дня начнете жить спокойнее. Вам есть что выдать новому сотруднику, есть куда указать пальцем и на что сослаться в приказе. Собственники всегда с гордостью заявляют, что «их компания полностью прописана».
Как только стандарты написаны и сотрудники обучены, разумно начинать оценку соблюдения. Это важно, чтобы мотивировать сотрудников на выполнение нового алгоритма. А также чтобы видеть результаты от внедрения, держать руку на пульсе, вносить коррективы при необходимости.
Если процессы пока не описаны, вы все равно можете провести оценку работы. Вам даже нужно провести ее. Вместе с тем предъявлять какие-то требования пока нецелесообразно, так как выполнять нечего. Зато в процессе вы сформируете чек-листы, и это будет основой для стандарта. Кроме того, фиксация текущих процессов позволит вам найти несовершенства и узкие места.
Когда оцените свои бизнес-процессы и поймете, где и как должно быть, начинайте писать стандарт хотя бы для ключевых задач.
Кто будет проводить оценку?
Оценку всегда инициирует руководитель компании. Для реализации оценки необходим сотрудник, ответственный за сбор и анализ анкет, составление отчета и рекомендаций по устранению барьеров и узких мест по итогам отчета.
В небольшой компании эту функцию может выполнять руководитель или старший менеджер. В компании с количеством сотрудников, которых необходимо проверить, от десяти – нужен помощник в оценке.
Также можно привлечь эксперта или отдать оценку на аутсорсинг агентству – только обязательно выбирайте лучших. Если вы работаете на себя, то мы рекомендуем посмотреть на свою работу глазами эксперта или маркетолога, который проведет для вас оценку и даст полезную обратную связь.
Как контролировать?
Технологии, которые чаще всего используются компаниями для контроля сервис-работы сотрудников
Тайный Клиент – это способ получения обратной связи о качестве работы компании от Клиентов (реальных или специально привлеченных), помогающий воспринять весь рабочий процесс глазами, ушами, всеми чувствами Клиента. С помощью этой методики легко выяснить, насколько ожидания ваших Клиентов совпадают с реальными ощущениями.
Если вы еще не проводили подобное исследование своего бизнеса, то проведите проверку в ближайший месяц. Гарантируем, узнаете много интересного! Тайный Клиент может провести оценку методом прихода с покупкой и без, а также сделать оценку звонка/ онлайн-обращения.
Чтобы избежать обид и споров, рекомендуем:
1. При оценке собирать вещественные доказательства – чеки, буклеты, диктофонные записи или видео, записи телефонных переговоров, скрины e-mail-переписки или чатов на сайте.
2. Обязательно писать комментарий к тому пункту, за который снят балл.
3. Не половинить баллы: сделано —100, не сделано – 0, сделано наполовину = не сделано = 0 баллов.
Эта методика простая и сложная одновременно. Сейчас множество компаний оказывает такие услуги, и можно натворить бед, если оценка проведена некачественно и выводы сделаны неверные. Коллеги, пожалуйста, заказывая услугу в агентстве, удостоверьтесь в профессионализме исполнителей. Почитайте отзывы. Позвоните в компании, с которыми агентство уже сотрудничало. Нет ничего хуже искаженных данных, неверная интерпретация которых может увести компанию в дебри и разочаровать в контрольных оценках.
В последнее время бытует мнение, что методика себя изживает и оценка выходит крайне субъективная. Мы в процессе написания книги встречались с сотрудниками нескольких компаний, обсуждая тему контроля. И три команды единодушно признали, что оценка тайным Клиентом огорчает и демотивирует, часто является неправдивой. Возникает ощущение, что «тайник» выдумывает и специально ищет, где и что не так, иногда провоцирует или просто отмечает как несделанное то, что с ним точно делали.
Такую обратную связь от сотрудников можно получить, когда руководитель просто выдал результаты оценки и не обсудил, не объяснил, не рассказал о ситуации и о том, как надо было поступить. Когда по итогам оценки сотрудник остается один на один с ее результатами, он и анкета «тайника» становятся оппонентами, которые никогда не договорятся. Сотруднику грустно, и вместо того чтобы замотивировать его на соблюдение алгоритмов работы, мы получаем обратный эффект – демотивацию. И здесь вопрос не в изживающей себя методике и субъективности оценки, а в грамотной работе с ее результатом. В том, что получает сотрудник по итогам оценки и как это ему помогает. Как нам сказали сотрудники «Кантаты», «зеркало успеха не должно превращаться в зеркало провалов, оно должно вдохновлять. Иногда, сделав что-то хорошее, мы не акцентируем на этом внимание и бежим дальше по рабочим делам. А вот на косяках останавливаемся и долго разбираем. В результате возникает бесконечное впечатление отсутствия позитива, а так быть не должно. Важно иногда чувствовать, что ты молодец».
Чуть дальше в этой главе мы расскажем, как давать обратную связь по итогам контроля, чтобы ваше «зеркало успеха» показывало приятные отражения.
OVERT AUDIT, или явный тайный Клиент – об этой методике расскажем очень подробно на следующих страницах.
Что можно оценить с помощью явного тайного Клиента:
• звонки;
• онлайн-обращения;
• рабочий процесс.
Оценка операционных параметров – это довольно энергозатратная методика, особенно если количество филиалов, которые необходимо регулярно проверять, больше трех.
Вместе с тем этот вид контроля весьма эффективен и при должной квалификации менеджера способен исключить узкие места и неудобства для Клиента.
Что оцениваем. По очень большой и скрупулезной анкете происходит оценка чистоты, освещения, тепла в помещении, оценивается внешний вид сотрудников, состояние ремонта, наличие всего необходимого для работы.
Как оцениваем. Помните Елену Летучую? Вот точно также специально обученному менеджеру необходимо везде заглянуть, все потрогать, все сверить со стандартом и оценить.
Пример анкеты (в реальности данная анкета содержит 86 пунктов):
В данной технологии есть очень крутой плюс – можно сделать фотоотчет с наглядными подтверждениями оценки. Мы также рекомендуем включить в такой отчет визуализацию корректировок, которые необходимо внести.
Глубинные интервью – это форма качественного исследования, которая предполагает, что Клиента нужно спросить и получить от него информацию в процессе живого общения.
Четыре ситуации, в которых углубленный опрос наиболее обоснован:
1. Ваши Клиенты географически отдалены друг от друга и от вас.
2. Существует необходимость исключить влияние других лиц или обстановки на ответы Клиента.
3. Поставлена цель: собрать мнение о личном опыте отдельных Клиентов.
4. На обсуждение выносится деликатная тема.
Анонимные опросы сотрудников. Наиболее распространенный из них – eNPS (employee net promoter score), или индекс поддержки сотрудников.
Кто участвует. В опросе должны принять участие ВСЕ СОТРУДНИКИ, от низких должностей (уборщица, дворник) до генерального директора. Руководители ОБЯЗАТЕЛЬНО участвуют в опросе. Это подкрепит уверенность остальных сотрудников и послужит для них дополнительной мотивацией. При этом если в оценке примет участие 30 % штата – данный срез уже можно считать вполне репрезентативным.
Как рассказать сотрудникам про опрос. Перед началом опроса необходимо провести собрание, объяснить важность исследования. Заверить, что исследование полностью анонимное. Разъяснить методику проведения и анализа результатов. Назвать цель и задачи исследования, сказать, какие действия будут предприниматься по его итогам.
Как запустить. Спросите своих сотрудников: «По шкале от нуля до 10 какова вероятность того, что вы порекомендуете нашу компанию своим близким? Ноль – это «Не планируете рекомендовать», а 10 – «Обязательно порекомендуете». Суть получения фидбэка методом eNPS проста. Это практически NPS, только среди своих.
Для опроса поставьте ящики оценки так, чтобы к ним мог свободно подойти любой сотрудник и анонимно опустить анкету. Или проведите опрос по телефону, но с привлечением специалиста извне. Еще удобна форма опроса в Google Forms: отправляете ссылку через мессенджер или на электронную почту. С любого гаджета удобно зайти и анонимно ответить на вопросы.
