Задание
Составьте список необходимых для ваших сотрудников качеств для выведения сервиса на новый уровень:
1. __________________________________________________
2. __________________________________________________
3. __________________________________________________
4. __________________________________________________
5. __________________________________________________
6. __________________________________________________
Кейс № 5
Гораздо легче сохранять с коллективом доверительные отношения, действовать в одной системе координат и общих ценностей, когда компания небольшая. Когда собственник знает каждого сотрудника лично и на летучках присутствует каждый. Когда все получают информацию из первоисточника. И существенно сложнее делать это с огромной командой, у которой филиалы по всей стране, а то и по миру. Поэтому нам особенно интересно было поделиться с вами опытом крупной сети с волшебным сервисом.
Мы спрашивали коллег и знакомых, чей сервис-опыт им интересен, про кого хотели бы узнать больше, понять, как ребята это делают. И в двух опросах нам дружно твердили: расскажите про «Кантату», как они достигают такого уровня обслуживания, где берут таких отзывчивых и всегда улыбчивых сотрудников?
Поэтому мы были абсолютно уверены в своем выборе эксперта, когда обращались к Тиграну Буниатяну – владельцу сети галерей чая, кофе, сладостей и эксклюзивных подарков «Кантата». Тигран – опытный и мудрый руководитель, его компания славится семейными ценностями, несмотря на масштаб. 280 уютных галерей по всей России в 39 городах плюс 49 франчайзинг-партнеров. Команда «Кантаты» угощает своих гостей ароматным чаем и кофе, искусно собирает очень красивые и потрясающе вкусные
подарочные наборы на все жизненные случаи и создает шоколад ручной работы на собственной фабрике уже почти 20 лет. Тигран с коллегами написали корпоративную книгу «Принципы», чтобы сохранять, транслировать и передавать ценности «Кантаты» каждому сотруднику.
Мы благодарим Тиграна Сейрановича за помощь. Давайте вместе вдохновляться тем, как его замечательная компания набирает и развивает персонал.
Тигран Буниатян
Предприниматель, совладелец сети галерей чая, кофе, сладостей и эксклюзивных подарков «Кантата»
В самом начале хочу отметить: то, что вы в дальнейшем прочтете, является нашим осознанным опытом и некоторым срезом на данном этапе развития компании. Мы не претендуем на исключительную правоту, не говорим, что по-другому нельзя. Более того, это некая идеальная картина, к которой мы стремимся; к сожалению, иногда реальное положение дел расходится с этими тезисами. Как и в любой компании, у нас работают люди, и каждый интерпретирует идеальную картину по-своему. Это не плохо, не хорошо, это реальность. Но если мы смогли вырасти из дворовой футбольной команды и выиграть всероссийский чемпионат, значит, в целом система работает.
Да, наш кейс идет после главы о подборе персонала, но подбор подтягивает за собой массу всего, что мы также делаем. Мы работаем, создавая систему. Недостаточно просто собрать хорошую команду, ею нужно грамотно управлять, важно развивать сотрудников, поддерживать их стремление к росту.
1. Нет работников, есть сотрудники. Корень слова говорит о многом, совместный труд как установка и противоядие от неуважительного отношения к личности. Как хочешь, чтобы к тебе относились, так и ты относись к людям.
Раньше у нас в подборе была создана огромная воронка. Из 800 человек мы брали 8. Но потом мы поняли, что через эту воронку никогда не смогут пройти действительно талантливые люди, которых не подогнать под общие параметры. Таланты немного угловатые, со своими причудами, живые, и, значит, необходима другая система поиска своих.
Что значит «наш человек»? Хочешь или не хочешь, ты притягиваешь к себе людей, похожих на тебя самого. Когда я занимался подбором персонала, то обязательно на собеседовании спрашивал про семью и семейные ценности. На зтот вопрос нет правильного ответа, зато по ответам можно почувствовать человека. Всегда прислушивался к своим чувствам, когда кандидат отвечал на вопрос. Комфортно ли мне с ним? Честен ли он со мной?
На собеседовании люди всегда волнуются, стараются дать социально приемлемые ответы. Задача собеседующего – создать такую атмосферу, чтобы человек расслабился и вел себя естественно. Когда атмосфера создана, а с другой стороны все равно нет искренности, – это сразу отталкивает, ты тут же чувствуешь обман.
2. Набор людей по ценностям, а не по навыкам. Любым навыкам можно научить, навыки вторичны, а вот ценностный пласт практически не меняется. Очень важно, чтобы сами собственники компании разделяли ценности, которые транслируют.
Да, должны быть ориентиры, мы пользуемся множеством бизнес-инструментов, но пропускаем все через призму своих ценностей, ценностей нашей компании. Наши базовые ценности – честность и гостеприимство. Мы создаем среду, в которой сотрудник будет проявлять эти ценности. От среды очень многое зависит, а людям свойственно инстинктивно подстраиваться, поэтому нам важно, чтобы наша среда соответствовала нашим ценностям.
От руководителя зависит, что будут хотеть делать сотрудники. Например, ты можешь сказать: «Я надеюсь, что ты всегда поступишь честно, по совести». И наоборот: «Если ты попробуешь меня обмануть, я обязательно узнаю и накажу». Первая фраза стимулирует честность, потому что акцентируется на доверии. Вторая резко повышает вероятность обмана со стороны сотрудника. Потому что ты сразу ему не поверил, у сотрудника появляется впечатление, что здесь никто никому не верит и все обманывают. Формируется неверная среда. Делайте ставку на доверие, на светлое начало в человеке, и он будет показывать вам свою лучшую сторону, стараться оправдать ваше доверие.
И сейчас мы понимаем: те ценности, которые мы заложили в основу компании 18 лет назад, сработали! Мы на них опирались каждый день, принимая какие-либо управленческие решения. Это не были просто лозунги в стол. В остальном мы двигались наощупь, словно в темноте, в поиске своего пути.
3. Развитие людей – это развитие компании. Стимулируя развитие сотрудников, мы получаем динамично развивающиеся команды, которые влияют в целом на всю компанию. Практически весь офисный состав – это люди, которые выросли из магазинов.
Однажды наша сотрудница сказала очень емкую фразу: «Даже кривой огурчик в правильном рассоле захрустит». Мне кажется, в этой фразе заключен глубокий смысл. Мы постоянно заняты тем, чтобы создавать тот самый правильный рассол, образующий среду.
4. Бизнес – командная игра. По аналогии с командными видами спорта мы поощряем игру в пас, а не личные продажи. Без хорошего паса не будет красивого гола, и неважно, кто забил этот гол. Сильные и сплоченные команды – основа компании.
Бизнес и спорт очень похожи. И то и другое может быть одиночным или командным. Один ты развиваешь себя и свой хороший результат. Если у тебя при этом есть команда, она работает на твой результат, здесь ты фронт. Когда ты в команде, есть много фронтов, которые вы развиваете вместе.
В управлении мы смотрим на опыт спортивных тренеров. Помните, например, как в фильме «Легенда № 17» Харламов любуется собой, на поле он один и играет сам за себя, лишь бы самому забить. Тренер, заметив это, убирает его на скамейку запасных. Тренеру нужна эффективная командная игра.
Правильная команда состоит из разных людей. У каждого свои сильные и слабые стороны. То, что не умеет один, успешно реализует другой, и каждый вносит вклад. Получается эффективная синергия. Мы сторонники именно командного подхода.
Если сотрудники и соревнуются, то только командами. Мы не говорим, что Катя молодец, мы говорим, что молодец команда, в которой работает Катя.
5. Обратная связь помогает компании быстро исправить ошибки и дотронуться до сердца каждого сотрудника. Пример: чаепитие с гендиректором, куда может прийти любой сотрудник и задать любые вопросы.
Не люблю слово «субординация». Оно, на мой взгляд, разрушает семейные ценности. Люблю, чтобы у нас в команде было по-семейному – тепло и уютно.
С развитием бизнеса, к сожалению, возможна формализация. И тут возникает дилемма – либо быть неповоротливой консервативной семейной компанией, либо стать гибкими, но потерять теплоту отношений. Нам нужен был баланс.
Когда в команде уже более 200 человек, понимаешь, что не можешь запомнить всех. Мы на этом этапе решили разделиться. И кстати, когда мы это решение приняли, к нам пришло подтверждение. Знаете, что такое число Данбара? Антрополог Роберт Данбар проверял свое предположение о том, как влияет количество социальных связей на кору головного мозга. Он обратился к историческим данным и выяснил, что средние размеры неолитических поселений составляли до 200 человек. Как только население превышало эту цифру, племя разделялось на два.
Найдя подтверждение нашему внутреннему решению, мы дали ббльшую автономность регионам. При этом у нас есть обязательные и рекомендованные стандарты. Например: система оплаты труда состоит из определенных показателей, и они обязательны, при этом ставки за эти показатели регионы назначают сами в зависимости от того, что им нужно развивать и наращивать.
6. Мотивировать людей без их желания невозможно, можно им помочь найти свои мотивы, вдохновляя и поддерживая на непростой дороге раскрытия своих талантов. Пробуя себя в разных ролях, тесно общаясь с наставниками, люди раскрываются.
Бывают ценности и бывают качества. Нам не нужно, чтобы качества наших сотрудников соответствовали нам на 100 %, но ценности должны совпадать. Если сотрудник стремится к развитию, мы с большим удовольствием поможем ему меняться, но только когда он этого реально хочет. Иначе никак.
7. Понятная и прозрачная система оплаты труда. Сотрудник должен иметь полное представление, как заработать больше. Важны яркие примеры и открытость этой информации внутри компании.
У нас все сотрудники знают, кто и сколько зарабатывает, нет табу на разглашение этой информации: наоборот, потому что это мотивирует. И мы всегда можем легко ответить на вопрос, почему этому платят так, а этому по-другому, и что нужно сделать, чтобы достичь большего.
8. Инициатива поощряется, творческая термоядерная энергия сотрудников является большим конкурентным преимуществом. Многие идеи, которые сейчас приносят отдачу, сгенерированы рядовыми сотрудниками компании.
Мы часто пропагандируем здоровую лень. Нужно позволять себе лениться, так как только ленивый может найти кратчайшее расстояние из точки А в точку Б.
Мы против тупого трудолюбия. С ним не будет прогресса. Сизифов труд просто ради труда не полезен и неэффективен. Мы ищем мыслящих людей, знающих, когда нужно сеять, а когда собирать урожай.
Мы уверены, что неадекватная ответственность – это плохо. Если человек берет на свои плечи больше, чем он может потянуть в данной жизненной ситуации и при данном состоянии здоровья, это снижает продуктивность компании. Поэтому, распределяя ответственность, мы всегда обращаем внимание, насколько адекватно загружен сотрудник.
9. Отношение к посетителям наших галерей как к дорогим гостям. Наши гости могут зайти к нам просто пообщаться, мы им всегда рады. А законы гостеприимства очевидны и понятны даже без специальных тренингов.
Мы отбираем девушек и парней немного по-разному. Критерии одни, конечно, а вот внимание к деталям разное.
В девушках мы оцениваем способность хранить семейный очаг и создавать уют, то есть анализируем, насколько развито женское начало. Молодых людей мы оцениваем строже, потому что в обслуживании наших гостей они должны правильно проявлять свое мужское начало. Быть сильным защитником именно с позиции служения людям, не агрессивно, а внимательно и заботливо.
10. Система обучения – это не только наши уникальные тренинги, но и индивидуальные развивающие сессии, семинары, школа предпринимательства, корпоративный университет, наша библиотека, система наставничества.
Наши руководители – это полевые сотрудники, которые прошли этот этап и получили ценный опыт. И мы очень гордимся тем, что именно выращиваем руководителей. Лидер должен подавать пример. Руководитель филиала сам должен уметь радушно принять наших гостей и обсудить с ними любые вопросы. Он должен быть «играющим тренером».
Каждый месяц мы собираем руководителей и новичков, рассказываем о корпоративной культуре, транслируем наши ценности. Коллеги могут поблагодарить друг друга за работу, обменяться опытом, задать вопросы и попросить совета. Так и получается командная игра.
11. Управление на основе принципов, которые исходят из ценностей: они зафиксированы в нашей Красной книге. Ценности определяют принципы. Принципы управления формируют культуру управления, а такая корпоративная культура порождает особую среду, некий правильный рассол, о котором мы говорили.
При такой корпоративной культуре мы не имеем права расставаться с сотрудниками плохо, некрасиво. В некоторых компаниях бывает так, что увольнение – это некое наказание. Все боятся быть уволенными, а руководители злятся, когда кто-то решает уйти. У нас все иначе.
Всегда можно вернуться, если хорошо уйти. Иногда так бывает, что сотрудник вырастает раньше, чем у нас появляется место, куда он должен вырасти. И мы с легким сердцем отпускаем его расти в другой компании. Часто потом они возвращаются с новыми идеями и свежим взглядом, потому что с нами им все же комфортнее.
