3.3. Как провести тестирование кандидатов на «сервисность»?

Правильные вопросы, заданные кандидату на собеседовании, помогут вам быстро оценить, насколько человек перед вами подходит на должность сервис-волшебника.

Как оценить критичность и гибкость сотрудника?

Расскажите о том, как складывались отношения с начальством на прошлой работе. Как вы попрощались?

Как оценить эмпатию?

Представьте себе ситуацию: к вам подходит Клиент и сообщает, что потерял на территории вашей компании телефон. Его родственник ждет на парковке, а он не может найти телефон и сообщить, где он сейчас. Что вы сделаете?

Как оценить готовность взять на себя ответственность?

Представьте ситуацию с Клиентом (опишите негативную ситуацию, которая может произойти или происходила в вашей компании с Клиентом). Наш сотрудник поступил вот так… (опишите действия сотрудника, которые были верны лишь частично). Так ли надо было поступить?

Как оценить врожденную внутреннюю способность и готовность служить, помогать людям, быть полезным?

Есть одна хитрость (ее, кстати, иногда используют в «Аэрофлоте») – уроните на собеседовании любой предмет так, чтобы достать его удобнее было кандидату. Сделайте движение в сторону этого предмета, как будто стараетесь поднять. Сервис-волшебник бросится вам на помощь сразу. Это точно.

3.4. Сколько времени нужно, чтобы сотрудник проявил свою «сервисность»?

Нисколько. Сотрудник не сможет скрывать тот факт, что он сервис-волшебник. Вы сразу заметите, почувствуете, поймете. Мы знаем случаи из практики, когда совершенно несервисный сотрудник через год, после череды обучений и обсуждений, набрался опыта, выучил все стандарты и стал очень даже неплох с точки зрения сервиса. Вы готовы столько ждать? А ваши Клиенты готовы? А тот Клиент, который познакомился с вашей компанией впервые и имел честь попасть на сотрудника, который еще пока не дорос до сервис-волшебника и, возможно, дорастет, но это не точно. Он будет ждать?

Мы за то, чтобы давать сотрудникам шанс, сохранять их, ценить. Поэтому давайте обозначим компромиссный ответ на этот вопрос. Если в течение испытательного срока сотрудник, который должен быть сервис-волшебником, свою сервисность не проявил, то ждать или нет – вы решаете сами. В конце концов, у вас есть интуиция, опыт, и вы наверняка разбираетесь в людях.

А чтобы Клиент понимал, что этого сотрудника не стоит судить слишком строго, используйте для новичков определенные маркеры стажеров – например бейдж, автоподпись, фразу в скрипте на этапе представления. Это снижает уровень требований у Клиента и повышает готовность простить промахи.

3.5. Как и когда можно понять, что с вами не ваш человек?

Не ваш человек может сразу прийти к вам не вашим. В этой ситуации ответ на вопрос находится парой строчек выше, где мы обсуждаем время на проявление сервисности.

А может так случиться, что сотрудник станет не вашим, проработав в компании 10 лет. Люди меняются, меняются их ценности, взгляды и приоритеты. Равно как и сами компании, их объем и масштаб работы, требования к знаниям и навыкам сотрудников. Может поменяться коллектив.

Оценить, ваш ли это человек, можно по маркерам.

3.6. Как сервисно увольнять, чтобы сотрудники не держали зла и рекомендовали вашу компанию?

Увольнение всегда дается непросто. И для сотрудника, и для руководителя, которому предстоит разговор с сотрудником об окончании рабочих отношений.

При этом важно, чтобы руководитель понимал цель разговора.

Ваша цель – НЕ избавиться от сотрудника. Ваша цель – расстаться с сотрудником так, чтобы сохранились хорошие отношения и лояльность. Для достижения этой цели есть техника Stay Friends, которая включает несколько правил МОЖНО и несколько правил НЕЛЬЗЯ.

Можно

• Если у вас есть возможность не увольнять сотрудника, а предложить ему другую должность, – сделайте это.

• Если вариантов в вашей компании для данного специалиста нет, то сразу честно и открыто сообщите о расставании.

• Используя метод бутерброда (см. подглаву 2.5 про скрипты), объясните сотруднику, с чем связано решение расстаться с ним.

Скажите о сильных сторонах сотрудника______________.

Сообщите причину расставания____________. Скажите о результатах, которыми вы довольны, какие задачи сотрудник выполнял особенно хорошо.

• Выразите свое сожаление по поводу сложившейся ситуации.

• Договоритесь с сотрудником о последнем рабочем дне. Найдите компромисс, если стандартные варианты для кого-то из вас неудобны.

Придумайте вместе, что и когда вы сообщите коллегам. Лучше создать правдоподобную легенду, которая позволит сотруднику сохранить лицо.

Некоторые руководители практикуют показательные увольнения за нарушение правил компании. В некоторых критических ситуациях это действительно необходимо. Вместе с тем мы не сторонники такого метода. К нему стоит прибегать только тогда, когда от действий сотрудника компания понесла серьезный ущерб. В этом случае руководитель может рассказать о ситуации коллективу.

• Сообщите сотруднику, что специальные условия (если они есть), на которых он и его близкие приобретают ваши товары/услуги, сохраняются. Или изменяются, но все же остаются специальными. Например: сотрудник раньше имел скидку 40 %, теперь ему, как VIP-Клиенту, оформят семейную скидочную карту, у него и его близких сохранится скидка 30 %.

• Составьте план передачи задач. Утвердите, что должно быть сделано к последнему рабочему дню. Только планируйте реальные объемы.

• В последний рабочий день подготовьте для сотрудника приятный подарок. Подарок может быть как от компании, так и от коллектива. Но лучше от компании – масштабность всегда приятна.

• Честно рассчитайте сотрудника. Лучше всего не применять никаких штрафных мер, если это возможно.

Нельзя

• Не увольняйте сотрудника публично в присутствии его коллег.

• Не переходите на личности, когда озвучиваете причину увольнения. Только рабочие моменты, и больше ничего.

• Не заставляйте сотрудника отрабатывать. Тут важно попросить, обсудить, найти компромисс, а не давить. Иначе толку от такой отработки вы совсем не получите.

• Не отнимайте у сотрудника все скидки или специальные условия полностью.

• Не просите уволенного сотрудника обучить кого-то на его место. Из этого тоже ничего хорошего не выйдет.

• Не дергайте уже ушедшего сотрудника задачами, которые он не доделал. Передайте их кому-то из действующих специалистов.