Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
В качестве подведения итогов попробуем сформулировать наиболее острые проблемы и тенденции в современном управлении и задачи, которые встают в связи с этим перед консультантами по управлению.
В современном мире скорость появления и внедрения инноваций завораживает. Она во многом опережает скорость мышления, освоения и «присвоения» новых открывающихся возможностей человеком. От работника в этих условиях начинают требовать всё более широкого круга компетенций. Причем уже недостаточно быть просто хорошим специалистом, – требуются компетенции из самых разных областей и сфер, казалось бы несовместимых. Программист, например, которого обычно представляли как интроверта, предпочитающего работать по ночам, теперь мало кого устраивает. Он должен обладать коммуникативными навыками, уметь слышать и понимать людей, говорящих на своих профессиональных жаргонах, и переводить на понятный им язык свои профессиональные вопросы и требования. Но и этого мало – он должен еще разбираться в финансах и управлении. Или, например, специалист по человеческим ресурсам (HR), от которого традиционно ожидались умения подбирать и обучать персонал, вести связанное с подбором и увольнением делопроизводство, теперь обязан разбираться в экономике, быть профессиональным менеджером, уметь работать с базами данных и управлять организационным развитием.
Такие требования начинают предъявляться почти к каждому профессионалу в любой области, если он хочет быть востребованным и высокооплачиваемым. Но таких профессионалов еще мало, их не хватает, за ними идет охота. Ведь современная экономика требует, чтобы всё более усложняющиеся задачи решались за счет всё меньшего количества затрачиваемых ресурсов. Поэтому происходит расслоение: многие специалисты оказываются невостребованными, и одновременно возрастает конкуренция работодателей за тех, кто обладает комплексными компетенциями. Организация, которой удается аккумулировать таких специалистов, получает огромное конкурентное преимущество.
От современных организаций требуется постоянная перестройка, переструктурирование. Бывает, что новая структура еще не достроена, не освоена, а она уже отстала от изменившихся требований среды, устарела. Ее уже пора менять. Неслучайно в последние десятилетия так много внимания в управлении стали уделяеть гибкости (agile), готовности к изменениям, толерантности к неопределенности (Расмуссон, 2012; Сазерленд, 2016). Достигнутые скорости изменений не позволяют строить достоверные долгосрочные планы. Никто и представить себе не может, что нас ждет через 15–20 лет. Возможно, всю работу будут за нас делать биороботы, а люди станут жить в виртуальном мире, как это уже делают некоторые наши дети и внуки.
Огромные изменения уже происходят и будут происходить в мире организаций. Малый бизнес, если его предложение попадает в рынок и является инновационным, всё быстрее превращается в средний и даже в крупный. Но сегодня существуют и огромные транснациональные компании, которые не могут и не смогут менять свою структуру управления по мановению руки, которые не могут жить без долгосрочных планов, хотя бы потому, что скорость изменения внутри этих гигантов всегда крайне низкая, а сопротивление изменениям – крайне высокое. В последние годы делаются попытки развивать кооперацию между большим и малым бизнесом. Развиваются аутсорсинг и инсорсинг. Управленцы стремятся перераспределять задачи и ресурсы, оставляя крупному бизнесу лишь те из них, где объем затрачиваемых ресурсов оправдан размером получаемого приза. Но угроза не угадать, растратить огромные ресурсы впустую возрастает. При этом появляются и быстро развиваются сетевые сообщества, которые оказываются значительно более гибкими и дешевыми. Растет и число «пульсирующих» организаций. Такие организации, получив большой заказ, стремительно растут, иногда дорастая до размеров крупного бизнеса, а потом, по завершении заказа-проекта, так же быстро сворачиваются вновь до размеров малого бизнеса. Крупный бизнес пытается за счет слияния и поглощения ускорить темпы изменений, а за счет аутсорсинга снизить издержки. Малый бизнес пытается максимально использовать сетевые возможности и добиться того уровня кооперации, который позволил бы ему быстрее расти и получать конкурентное преимущество.
В то же время бизнес-процессы постоянно усложняются. Соответственно, создаются всё более сложные системы для их реализации, а усложнение систем требует и адекватно сложного управления ими.
Но, как известно, неопределенность и сложность пугают большинство людей. А управленцы тоже люди. Усиливается поиск панацей, простых, но универсальных управленческих решений. В настоящее время модными стали «бирюзовые организации», предполагающие отказ от иерархий и долгосрочных планов (Лалу, 2016; Семлер, 2007). А еще 10–20 лет назад модным было создание «вечных» организаций (Коллинз, 2014). Новые тренды в управлении являются, с одной стороны, ответом на объективные изменения организационной реальности, а с другой – связаны с мечтой найти понятное и универсальное средство решения новых проблем.
Мы не склонны следовать моде. Более того, заведомо не верим в универсальные управленческие инструменты: каждая организация уникальна, нельзя и не нужно каждую организацию делать «бирюзовой».
Но чтобы стать модной, новая концепция управления должна соответствовать запросам и настроениям потребителей. У всех причастных к управлению профессионалов возникло устойчивое ощущение, что новая реальность требует инноваций не только технических, но и гуманитарных. В связи с этим должны появляться новые запросы к консультантам по управлению, которые необходимо отрефлексировать сегодня, чтобы быть к ним готовым завтра.
Если среда и ее требования к организации постоянно и непредсказуемо меняются, возникает необходимость найти определенность хотя бы в себе – четко осознавать свои личные потребности, цели, чувства, ценностные приоритеты и интересы своей организации. Это единственный способ избежать нередко наблюдаемого «полевого поведения», впав в которое руководитель начинает, вместо целеустремленной управленческой работы, механически следовать за постоянно меняющейся ситуацией. Но осознанность включает в себя принятие и объективное отношение к другим людям, объективное осознанное отношение к окружающей реальности в целом. Рассмотрим всё это подробнее.
Управление людьми предполагает коммуникации, взаимодействие, в процессе которого люди влияют друг на друга. Но при неравных позициях во взаимодействии возможности влия ния у людей разные. Руководитель, учитель, лидер оказываются в сильной позиции. Им подражают, под них подстраиваются, причем происходит это часто абсолютно неосознанно. Поэтому если преподаватель пришел на лекцию сонный, то скоро сонливость охватывает всю аудиторию. Если руководитель впадает в состояние депрессии, то достаточно быстро депрессивной становится вся организация. Лидер, однако, может и заражать оптимизмом, вдохновлять.
Возможностей для влияния из сильной позиции, конечно же, больше, но можно влиять и из слабой позиции. Дети добиваются своего от родителей, подчиненные нередко манипулируют руководителями. В современном менеджменте игнорировать такой управленческий инструмент, как психологическое влияние, непозволительно; молодых менеджеров сейчас даже обучают этому в программах MBA. Но эффективно, целенаправленно и профессионально воздействовать на других людей может только тот, кто находится с самим собой в контакте, осознает свое актуальное состояние, свои чувства, цели, интересы и способен ими управлять. Если такого осознания нет, то нет и управления. Нельзя управлять тем, что не осознаешь.
В литературе уже давно описан гало-эффект (Чалдини, 2015). Он связан со стремлением нашего восприятия к целостности. Достаточно нам узнать что-то о человеке, какую-то одну его характеристику, и мы неосознанно начинаем достраивать его целостный образ, додумывая по одной черте все остальные. Молчаливый, немногословный человек может, таким образом, восприниматься как вдумчивый или хитрый, закрытый, себе на уме. Внешне привлекательный человек внушает доверие и начинает расцениваться как открытый, умный, легкий в общении. Ясно, что при такой особенности нашего восприятия мы регулярно совершаем ошибки. И очень разочаровываемся и удивляемся, когда вдруг человек, особенности которого мы так хорошо сконструировали, начинает проявлять совсем иные качества.
В управлении персоналом гало-эффект проявляется очень часто. Например, сотрудник показал себя как хороший исполнитель: продавец, инженер, бухгалтер – и вызвал доверие у руководства. И его сразу делают начальником на своем участке, хотя то, что человек является хорошим специалистом, абсолютно не гарантирует, что он будет успешным менеджером. Вообще, если сотрудник нравится руководителю, то последний начинает приписывать ему черты характера и компетенции, которые, по его мнению, присущи хорошему человеку и профессионалу, и нередко страшно потом разочаровывается. Любопытно, что виновным за свое разочарование руководитель, как правило, считает бедного подчиненного, а отнюдь не себя. Но верно и обратное. Если руководителю что-то не понравилось в подчиненном, он и это доведет до целостности, перестав воспринимать его реальные ресурсы и возможности.
Но если руководитель не может выйти за пределы своих симпатий и антипатий, избавиться от своих иллюзий, он не может эффективно управлять, не может строить эффективные управленческие команды. Только умение воспринимать другого человека целостно – как носителя уникальных ресурсов и компетенций, обладающего определенным потенциалом развития, но и всегда некими ограничениями, – позволяет эффективно им управлять.
Но домысливание, конструирование присуще человеку не только при восприятии и оценке людей. То же наблюдается и при формировании отношения к любой объективной реальности: рынку, конкурентным преимуществам и упущениям, финансовому состоянию своей организации и т. д.
Во-первых, людям свойственно не замечать, вытеснять из сознания неприятное. Во-вторых, некоторые руководители воспринимают любые недостатки в работе своей организации как личные ошибки; другие, наоборот, за всё винят своих подчиненных. В-третьих, признать свою ошибку для многих руководителей означает «потерять лицо». Именно поэтому часто бывает, что руководители компаний, даже если их стратегия не работает и этому есть множество объективных подтверждений, не отказываются от нее. По этой же причине многие компании до последнего работают на падающем рынке и не проводят диверсификацию. А руководители компаний, находящихся в предбанкротном состоянии, начинают реже смотреть финансовые документы и хуже анализируют ситуацию. Это детское желание: закрыть глаза, спрятаться, – и, может быть, тогда всё изменится и наладится само. Осознанность на этом уровне как раз и предполагает взрослость, мужество, позволяющие смотреть фактам в лицо, рассматривать угрозы как вызовы, как возможность себя проявить, проверить, провести работу над ошибками, развить новые компетенции.
Добиться такого уровня осознания трудно. Но без этого невозможно быть эффективным руководителем в современных условиях. Именно поэтому сейчас стал так популярен коучинг. Именно с этими темами приходится работать при индивидуальном клиентцентрированном управленческом консультировании.
Кто является субъектом организационной деятельности? Легко и привычно ответить – конечно, организация. Но что это значит? Кто конкретно в организации является таким субъектом? Быть субъектом некой деятельности для человека или группы людей означает:
• быть ее инициатором, источником энергии, активатором, первотолчком;
• иметь образ ее конечного результата;
• отвечать за достижения и неудачи;
• задавать критерии оценки эффективности;
• иметь возможность вносить изменения, менять направленность и содержание деятельности.
Ясно, что при таком понимании субъектом деятельности большинства организаций будет ее первое лицо, иногда – топменеджмент. А как же остальные сотрудники? Они выполняют распоряжения, приказы, решают некие промежуточные задачи.
Еще в советские годы мы проводили исследования удовлетворенности трудом и условиями жизни девушек, работавших по лимиту в Москве на ткацкой фабрике. Работали они в красильном цехе, условия работы были тяжелыми и вредными для здоровья. Жили девушки в общежитии по пять – восемь человек в комнате. Им обещали, что лет через десять они получат московскую прописку и жилплощадь. Они любили рассказывать легенды о девушках, которые вышли замуж за москвичей и вырвались из общежития раньше. На наши (не предусмотренные методикой обследования) вопросы о том, насколько им нравится продукция их фабрики, носят ли они эту продукцию, покупают ли для себя, мы получали стандартные ответы: девушки ее даже и не видели. И это при том, что фабрика была образцовая, выпускала дефицитную продукцию. То есть девушки вообще не имели представления о конечном результате своего труда, да и, похоже, им это было не очень интересно. Они мечтали о замужестве, прописке и отдельной комнате. Они, таким образом, были субъектами совсем другой деятельности, отнюдь не совпадающей с деятельностью той организации, где они трудились.
Но в современных организациях реализуемые технологии становятся всё сложнее, требуется высокая квалификация сотрудников, они знают себе цену, они всюду нужны. А следовательно, с легкостью могут покинуть компанию, если им неинтересно работать, если их не устраивает что-то в условиях деятельности. Неслучайно во всём мире сейчас активно ведутся исследования лояльности сотрудников организации, разрабатываются сложные технологии и процедуры ее повышения (Липатов, 2004; Магура, Курбатова, 2001; Харский, 2003; Haslam, 2004). Но лояльность организации, идентификация с ней, инициативность сотрудников напрямую зависят от того, чувствуют ли они себя субъектами организационной деятельности.
Именно поэтому в последние 50 лет предпринимаются разнообразные попытки повысить субъектность работников. Сотрудникам продают или дарят акции или опционы предприятия, создают управленческие команды и кружки качества, мотивируют по результатам деятельности всей организации и т. п. Опубликовано множество исследований, оценивающих эффективность этих мер (Армстронг, Стивенс, 2007; Конарева, 2008). Впрочем, данные всегда оказываются очень противоречивыми. При этом каждая из предлагаемых мер касается, как правило, лишь одного из аспектов субъектности. Выглядит это как игра в субъектность. Кроме того, нередко сотрудники и не желают становиться субъектами организации. Для них работа в организации является лишь средством, позволяющим получить некие ресурсы для реализации чего-то более для них значимого.
Все организации могут быть подразделены на две группы. В одних руководитель заставляет сотрудников принимать на себя ответственность за некие задачи – раздает ответственность волевым решением. В других, наоборот, за дополнительную ответственность борются, приходится проводить конкурсы между сотрудниками за новую ответственность – «продавать» ее. Почему же в одних организациях ответственность покупают, а в других – от нее прячутся и бегут?
Ответ на этот вопрос следует искать именно в сфере субъектности. Просто в одних организациях увеличение ответственности не приводит к увеличению полномочий. То есть нагрузка растет, иногда и оплата труда растет (хотя совсем не обязательно), но не увеличивается власть – возможность влиять на принимаемые решения, на конечный результат деятельности. Человек, получивший ответственность, не становится хозяином процесса, он всё равно остается лишь исполнителем. А вот если за ответственность начинают бороться, это значит, что в организации существует баланс ответственности и полномочий. Чем больше ответственности, тем выше субъектность, больше возможностей определять направленность и характер не только своей деятельности, но и организации в целом.
Авторы современных парадигм управления, осознают они это или нет, предполагают повышение и развитие субъектности персонала. И это не мода, это тенденция, которая, на наш взгляд, будет только возрастать. И здесь помощь консультантов по управлению нам кажется необходимой. Умению делиться субъектностью у нас нигде не учат.
Тренинги командообразования по-прежнему очень популярны в нашей стране. При этом заказчики до сих пор нередко не осознают, что последствия таких тренингов могут быть далеки от ожидаемых. Когда мы говорим о командах и командообразовании, следует различать две разные их ипостаси. С одной стороны, формирование команд – неизбежный и естественный путь при переходе к проектному управлению, к увеличению субъектности сотрудников. Если у группы есть общая понятная задача, свой бюджет и заданные требования к качеству, если ответственность за процесс внутри проекта, за получение оговоренного результата в конце работы лежит на всех членах коллектива, то создание команды является объективной необходимостью.
Совсем иное дело, когда никакой объективной необходимости в командообразовании нет. И руководители хотят создать лишь некий эмоциональный фон, придать отношениям между сотрудниками форму командной работы, провести процедуру «срабатываемости» (Жуков, Журавлев, Павлова, 2008) между людьми, объективно командой не являющимися. У таких людей нет ни общей ответственности, ни полномочий, ни общей внятной цели, ни права распоряжаться бюджетом. Если с ними поиграть в команду: вывезти за город, предложить проделать ряд увлекательных совместных упражнений, – то отношения в группе изменятся. Сотрудники лучше узнают друг друга, у них появятся общие события и переживания, их разобщенность уменьшится. Такое сближение, скорее всего, понравится участникам. Проблемы появятся позже – когда эти люди вернутся к привычной иерархии, разбегутся по своим подразделениям и начнут убеждаться, что новые, возникшие на тренинге отношения противоречат тем позициям и интересам, которые присутствуют в реальной организации. Таким образом, командообразование продуктивно, если организация и ее лидер доросли до уровня делегирования субъектности, и деструктивно, если оно используется как манипуляция, для того чтобы отношения в коллективе стали «потеплее».
Но это еще не всё про команды. Нам всегда легче и проще с людьми «подобными» – получившими то же воспитание и образование, думающими так же быстро, как и мы, обращающими внимание на то же, что и мы. Но легче и проще не значит эффективнее. Желание быть в такой команде, сохранять командный дух приводит к соглашательству, к поддакиванию даже в тех случаях, когда командные решения не оптимальны и даже ошибочны (Janis, 1982). Наиболее эффективными оказываются команды, объединяющие непохожих людей – с разными компетенциями, разным опытом, разным способом мышления и обработки информации. Уровень сложности команды должен быть адекватен уровню сложности задачи, которая перед ней стоит. Но такие команды конфликтны: разным людям сложнее договориться. Здесь важны особое мастерство лидера и помощь опытного консультанта. Задача управления такими командами, которых требуется уже много, а будет требоваться еще больше, не в том, чтобы всех сдружить. Необходима помощь в уяснении всеми общей задачи, согласовании интересов, разработке правил взаимодействия, в выработке общего языка. Это большая и трудная работа.
Существует множество школ стратегического управления и, следовательно, много разных пониманий стратегического мышления (Минцберг, Альстрэнд, Лэмпел, 2011). Еще совсем недавно управление по целям было модным и казалось единственно возможным. А сейчас мы читаем работы, в которых эффективность стратегического планирования ставится под сомнение (Розин, 2011). И этому легко найти объяснение. Стратегическое планирование предполагает прогноз будущего. Если мы постулируем, что будущее неопределенно и непредсказуемо, то и возможности долгосрочного планирования начинают казаться сомнительными. Более того, жесткое долгосрочное планирование мешает развитию организации, не позволяет оперативно реагировать на изменения среды, использовать вновь появившиеся возможности.
Действительно, долгосрочное планирование предполагает сосредоточение основных ресурсов для решения стратегических целей, при этом возможны серьезные потери. Например, компания может поставить себе цель стать лидером рынка и, затратив большие ресурсы, достигнуть этой цели. Но к этому моменту рынок, на котором присутствует компания, может стать падающим или вообще «схлопнуться». Какие-то рынки закрываются, перестают быть интересными, но при этом появляются новые. И, сосредоточив внимание и ресурсы на одном рынке, компания уже не замечает появления новых возможностей. Но стратегичность управления не сводится к жесткому долгосрочному планированию, более того – не обязательно его предполагает.
При высокой скорости изменений трудно точно предсказать будущее. Традиционные прогнозы с использованием аппроксимации работают всё хуже. Альтернативой являются экспертные оценки. Эксперты обращают внимание на слабые сигналы, на тенденции, они чувствуют рынок. И естественно, что роль экспертов и экспертных оценок и прогнозов в ситуациях неопределенности возрастает и будет возрастать.
Но если будущее стран и мировых рынков труднопредсказуемо, то собственные потребности и личные долгосрочные цели предсказать значительно легче. Вот эти личные «хочу» и позволяют управлять стратегически. Для этого не обязательно знать, каким будет будущее «вообще», достаточно описать желаемое будущее для себя и своей компании. Представление о желаемом будущем тоже может меняться, и все эти изменения необходимо и возможно вовремя осознавать. Именно представление о своем желаемом будущем позволяет формулировать долгосрочные требования к своей организации и задавать приоритеты, критерии принятия решений, стратегию организации. При этом такое стратегическое управление не предполагает сужения внимания управленцев на одном рынке, на одной бизнес-модели, а наоборот, позволяет видеть и использовать возникающие возможности для реализации сформулированных требований к организации.
С этой точки зрения именно умение и способность формулировать желаемое будущее для себя, согласовывать свое представление о будущем с представлениями партнеров и ключевых сотрудников и переводить эти согласованные представления в требования к организации и определяет в первую очередь стратегичность как управленческую компетенцию. И значение этой компетенции будет возрастать. А умение консультантов по управлению оказывать помощь при такой управленческой работе, развивать у клиентов стратегичность будет всё более востребовано.
Современные западные модели управления акцентируют необходимость лидерства и преобладание влияния над администрированием (Kotter, 1990; Zaleznik, 2004). Уже с 1990-х годов лидерству начинают обучать в рамках программ MRA. При этом лидерство связывают с управлением изменениями, а менеджмент – с консервативными задачами: поддержанием порядка, снижением рисков. Ясно, что для нормального функционирования организации управление должно включать и менеджмент и лидерство, что необходим оптимальный баланс этих двух составляющих. Но если скорость изменений среды возрастает, то и значение своевременных организационных изменений тоже растет, а следовательно, и роль лидерства в управлении организацией становится всё более насущной и важной.
Впрочем, если говорить об отечественных организациях, то ситуация выглядит несколько иначе. У нас исходно лидерство преобладало над менеджментом. Руководитель всегда предпочитал методы неформального влияния любым административным мерам. Связано это и с культурными особенностями, и с тем, что отечественные руководители уже давно привыкли к тому, что надо всегда быть готовыми к непредсказуемым изменениям, да и уровень собственно менеджерской подготовки наших управленцев, как правило, оказывался не слишком высоким.
И, как ни удивительно, наши управленцы, которые делали то, что могли и умели, неожиданно оказались на пике мирового управленческого тренда. Сложившаяся тенденция представляется достаточно долгосрочной и устойчивой. Поэтому теперь уже недостаточно требовать от консультанта по управлению экспертных знаний только в сфере менеджмента. Если консультант хочет быть эффективным, он должен в равной мере разбираться и владеть инструментами и менеджмента, и лидерства.
В нашей стране, когда речь заходит об этике, вспоминают красивые этические кодексы, висящие на стене в офисе или изданные в виде брошюр. Каждая крупная компания имеет такой кодекс, написанный на заказ профессионалами. Обычно этот кодекс мало кто из сотрудников читал, а о применении его на практике никто всерьез и не думает.
Но в последние годы к нам всё чаще обращаются предприниматели и топ-менеджеры именно с этическими вопросами. Тема справедливости, «правильного» отношения к своим подчиненным начинает волновать не только тех, с кем несправедливо обошлись, но и тех, кто принимает решения. Чем более многосубъектными становятся организации, чем более уникальными и квалифицированными, а следовательно, свободными и независимыми – их сотрудники, тем важнее оказывается проблема корпоративной этики и этического управления. Сотрудники по-разному воспитаны, имеют разный опыт, политические взгляды и мировоззрение. Для того чтобы организация могла устойчиво существовать и развиваться, нужны правила взаимодействия, разрешения конфликтов и урегулирования разногласий. Правила, однозначно всеми понимаемые, принятые и признаваемые. Необходим и механизм контроля соблюдения этих правил.
И, как правило, здесь требуется помощь внешнего консультанта. Он должен уметь выявлять организационные ценности, на основе которых формулируются миссия и этические принципы организации. А из сформулированных принципов следуют уже и конкретные этические нормы и правила. Когда ценности, принципы и правила прописаны и согласованы в коллективе, консультант должен помочь сформировать организационный механизм, обеспечивающий этический менеджмент. Кодекс без такого механизма работать не будет. А существующая в любой организации вертикальная структура управления не способна выполнять еще и функции этического менеджмента. Да этого и не нужно. Чем больше разных людей будет включено в управление, тем лучше. Чем более горизонтальным будет механизм этического менеджмента, тем он будет эффективнее.
За рубежом этический менеджмент развивается уже давно (Business ethics: Readings and cases in corporate morality, 1995). Есть профессиональные консультанты, специализирующиеся на помощи организациям в разработке этических кодексов и постановке этического менеджмента. В нашей стране потребность в такой работе еще только формируется. Но в ближайшее десятилетие, как нам кажется, количество запросов на такую консультативную работу будет возрастать.
Всё вышеизложенное позволяет нам высказать свои прогнозы в отношении перспектив нашего подхода к управленческому консультированию. В прошедшие годы запросы, которые мы получали, касались в основном помощи собственникам организаций, которые в нашей стране были единственными реальными субъектами управления. Но наблюдаемые уже сегодня общемировые тенденции, как представляется, неминуемо приведут наши организации к децентрализации субъектности. И тогда основными направлениями деятельности консультантов по управлению станут следующие: развитие осознанности; работа по согласованию ценностей, целей, интересов и правил взаимодействия между субъектами управления организациями; помощь в достижении баланса между лидерством и менеджментом, между стабилизацией и инновациями.
Рост таких запросов мы ожидаем уже в ближайшие годы. На наш взгляд, клиентцентрированный подход в наибольшей степени позволяет оказывать эффективную консультативную помощь в решении новых задач, отвечать на вызовы современного управления.
Войти с помощью соц. сетей: