Консультирование по стратегическим коммуникациям

Запросы на консультирование по стратегическим коммуникациям нельзя назвать сегодня частыми в нашей стране. С такими запросами обычно обращаются собственники и топ-менеджеры крупных корпораций, а их у нас не так много. Но именно к консультированию по стратегическим коммуникациям приходится чаще всего прибегать во всех случаях, когда консультант сопровождает изменения в любой организации. Именно коммуникации внутри организации и вне ее вызывают особые трудности у наших руководителей. И связано это в большинстве случаев отнюдь не с неумением общаться, а, наоборот, с тем, что руководителям кажется, что они прекрасно умеют это делать. Весь день любого руководителя состоит из коммуникаций с разными людьми: совещания, переговоры, встречи с подчиненными по личным вопросам… При этом подготовке к деловым коммуникациям не уделяется должного внимания, их огромное значение в управлении многими не осознается.

А между тем весь процесс управления может быть представлен как некая последовательность встреч и переговоров. Принятие каждого управленческого решения предполагает учет реакций на него множества людей, каждый из которых имеет свои интересы, чувства, отношения.

Политики во всем мире давно уже это понимают. Каждая их встреча и выступление готовится многочисленными советниками, которые оценивают возможные последствия, реакцию различных групп избирателей внутри страны, партнеров и конкурентов на международной арене.

У наших клиентов – собственников коммерческих компаний – такого штата советников нет, они вынуждены решать подобные задачи сами. А для этого необходимо постоянно находиться в контакте, регулярно лично взаимодействовать с ключевыми внешними и внутренними контрагентами. Причем требование постоянного контакта относится не только к партнерам, но и к конкурентам, к приятным и малоприятным людям. Ведь самое страшное для любого мастера единоборств – потерять контакт с противником, партнером по единоборству. Это, как правило, приводит к поражению.

Деловые коммуникации первых лиц организации в первую очередь должны быть связаны с реализацией и обеспечением стратегических целей компании, а потому они и сами по себе являются стратегическими. Причем в данном случае под термином «стратегические коммуникации» мы понимаем не только взаимодействия с людьми и организациями, направленные на реализацию долгосрочных целей, но и важность, стоимость вопросов, которые решаются в ходе коммуникаций.

Даже решение самого, казалось бы, рутинного управленческого вопроса – например, прием на работу нового менеджера или специалиста – предполагает целую цепочку коммуникаций: постановку задачи HR-специалисту, беседы с отобранными кандидатами, заключение контракта с новым сотрудником. Причем в зависимости от того, насколько успешно и понятно удается сформулировать эту задачу, насколько точно установлены критерии отбора, необходимые компетенции кандидата на некую должность и индикаторы ее наличия, руководителю удается сократить и сроки, и стоимость, а главное – повысить качество подбора нужного сотрудника.

Мы не случайно начали обсуждать данную тему с подбора новых кадров. В настоящее время эта проблема для всех компаний в мире является ключевой. Но такой же подход применим и для решения любой другой стратегической управленческой задачи.

Эффективные предприниматели это прекрасно понимают. Они часто являются гениями общения, любого собеседника стараются сделать своим клиентом или партнером. Понимают, что именно в коммуникациях на отдыхе, в салоне самолета – повсюду можно найти интересную новую бизнес-тему, получить важную информацию, совершить нужную сделку. Так действуют предприниматели по всему миру. К сожалению, далеко не всегда они переносят свой опыт внешних контактов на взаимодействие со своими подчиненными.

Итак, большинство наших клиентов – собственников коммерческих организаций прекрасно умеют общаться. Проблема, с которой они сталкиваются и для решения которой обращаются за помощью к консультанту, – это управление коммуникациями. На определенном этапе контактов становится так много, что на их поддержание просто не хватает времени. Руководители жалуются, что им некогда подумать: постоянные встречи и заседания.

Очень показательно выглядела приемная одного из наших клиентов, владельца крупного завода по производству водки. В его приемной всегда толпилось множество людей: и его сотрудников, и внешних просителей, и партнеров. Стоило ему вый ти из кабинета или стоило на минуту отойти его секретарше, как все они одновременно пытались, расталкивая друг друга, прорваться к нему в кабинет и решить свой вопрос. И побеждали, как правило, не те, чей вопрос важней и актуальней, а те, кто быстрее и агрессивнее.

Однажды нам удалось провести экспресс-диагностику в приемной другого нашего клиента. Мы опросили сидящих там людей, выяснили, какой вопрос каждый из них собирался с ним обсудить. Оказалось, что в одной очереди сидели ответственный за пожарную безопасность в офисе, который собирался подписать схему развески огнетушителей, и финансовый директор с документами на оформление кредита на 10 миллионов долларов. Деятельность любого управленца – это в первую очередь коммуникации, а неуправляемые деловые коммуникации руководителя ведут организацию к хаосу, а его самого – к потере приоритетов, к потере управляемости.

Как же можно управлять коммуникациями?

Управление предполагает выполнение определенных функций: планирование, организацию, контроль, мотивацию. Но прежде чем начинать реализовывать эти функции, необходимо описать объект управления: определить границы.

Итак, рабочий день любого менеджера и предпринимателя состоит из встреч с людьми, звонков по телефону, – то есть из множества коммуникативных актов. Зададим, например, 12-часовой рабочий день для собственника компании. У нас появилась первая граница.

Теперь рассмотрим первый шаг планирования.

Для планирования необходимо сформулировать некую срочную цель. Например, цель года для торговой организации – увеличить количество новых клиентов на 20 %. Эта цель предполагает решение ряда задач, например: повысить эффективность рекламы, так чтобы она оценивалась количеством новых клиентов, зашедших в наши магазины; открыть три новых магазина, увеличить интернет-продажи на 10 %; организовать работу с постоянными клиентами, чтобы побудить их приводить своих друзей и знакомых в наши магазины. Решение каждой из этих задач предполагает некую последовательность шагов, действий.

Рассмотрим принцип составления такой управленческой технологии для решения первой задачи.

Повышение эффективности рекламы.

1. Необходимо проанализировать существующую у нас рекламу, выявить причины ее недостаточной эффективности.

2. Разработать программу изменений.

3. Апробировать разработанные предложения.

4. Скорректировать программу изменений рекламы.

5. Запустить реализацию программы.

6. Организовать контроль эффективности работы отдела рекламы и PR.

Попробуем конкретизировать эти шаги:

1. Собрать руководителей отделов продаж, маркетинга, рекламы и PR; возможно, потребуется пригласить еще кого-нибудь. Провести групповой анализ существующей у нас рекламы, оценить ее эффективность с точки зрения поставленной задачи.

2. Сформировать рабочую группу по разработке программы изменений рекламы и PR, поставить им задачу и определить сроки.

3. Собрать всех заинтересованных менеджеров для обсуждения разработанной программы рекламы и PR.

4. Поручить руководителю отдела рекламы и PR разработать программу апробации всех нововведений в рекламе и PR.

5. Утвердить разработанную программу апробации и сроки ее реализации.

6. Проанализировать результаты апробации и внести необходимые коррективы в план работы отдела рекламы и PR.

7. Организовать утверждение плана работы отдела рекламы и его бюджета на год.

8. Определить, кто, по каким критериям и с какой периодичностью оценивает текущие результаты реализации плана отдела и кому их предоставляет.

9. Определить срок и состав участников обсуждения промежуточных результатов выполнения плана работ отдела рекламы.

Выполнение этих действий можно организовать по-разному. Все их может выполнять сам собственник. Действительно, план рекламы и PR в торговой компании – это вопрос стратегический, рекламный бюджет может быть достаточно большим. Увеличение числа новых клиентов может быть в ряде случаев вообще вопросом выживания для компании. Но эти действия должны быть проведены очень быстро, до начала планового года. Если собственник всё будет делать сам, это займет очень много его времени, которого не хватит на решение других задач. Например, только организация группового анализа работы отдела предполагает предварительную постановку задачи начальнику отдела рекламы, а также постановку задачи начальнику отдела маркетинга – он тоже должен подготовиться, собрать и проанализировать свои данные, определить участников обсуждения, заранее их оповестить и, наконец, провести само обсуждение. Все эти коммуникативные действия займут от трех до шести часов времени собственника. А ведь это только первый шаг. Можно не делать всё самому, а поручить эти мероприятия, например, коммерческому директору. Если к разговору с ним подготовиться, то он займет от 20 минут до одного часа. Затем потребуется принять его еще раз для обсуждения конечного результата – максимум один час.

Итак, для описания своих коммуникаций можно составить таблицу.

Таблица 1

От того, как построена организация, и, конечно, от личности собственника будет зависеть следующее: либо он сам будет заполнять эту таблицу, либо у него есть хорошие менеджеры, и эту работу можно поручить им, полностью или частично. Профессионализм управленца определяется его умением структурировать решение задачи, перевести ее в технологию, последовательность неких действий. Если такие менеджеры в компании есть и собственник им доверяет, то после обсуждения и утверждения срочных целей остальные столбцы они способны заполнить сами. Собственник лишь просматривает и утверждает такую коммуникативную таблицу. То есть в этом случае менеджеры просят собственника выделить некое время и принять на себя ответственность за некие коммуникации.

Но нередко в компании таких профессиональных менеджеров нет. Тогда собственнику приходится самому делать всю эту работу и затем определять, какие необходимые коммуникации можно кому-либо поручить. И здесь можно вернуться к той первой границе, которую мы задали: рабочий день собственника – 12 часов. Собственник одной из компаний в сфере энергетики, с которым нам пришлось работать, был сильно удивлен, когда, потратив 10 дней на составление такой таблицы, он понял, что ему требуется 426 рабочих дней в году, чтобы реализовать свою коммуникативную программу.

Если коммуникации, требующие личного участия собственника, занимают слишком много времени, то приходится вводить дополнительные границы.

Можно оценить коммуникацию с точки зрения стоимости вопросов, которые в ходе нее или благодаря ей решаются. И задать граничную стоимость, например: собственник лично общается с неким человеком, только если стоимость обсуждаемого вопроса не ниже 50–100 тысяч долларов. Но, как правило, такого критерия недостаточно. Важна не только номинальная стоимость вопроса, но и риски, возникающие в том случае, если собственник не проводит взаимодействие персонально. Это касается общения с ключевыми клиентами или поставщиками. Многие из них предпочитают иметь личные отношения с первым лицом компании.

Задав некие границы (стоимость вопросов и стоимость рисков), мы, как правило, получаем вполне реализуемую собственником программу его коммуникаций внутри и вне компании.

Но есть еще один фактор, учет которого может снизить временные затраты, – это сама форма коммуникации. Одни вопросы требуют индивидуальных встреч на нейтральной территории, другие встречи можно провести в своем офисе, а иногда достаточно ограничиться звонком или организовать групповую встречу. Например, с крупными постоянными клиентами собственник может встречаться в группе, пригласив их на празднование дня создания компании или на Новый год. Такая форма позволяет, затратив несколько часов, поддержать отношения и получить обратную связь сразу со многими ключевыми клиентами.

Таблица 2

Заполнение такого типа таблицы позволяет собственнику увидеть риски и оценить реальную возможность управлять своими коммуникациями.

Но как быть с требованиями, предъявляемыми к коммуникациям в нашей культуре? Как было показано в вышеприведенном примере, клиенты-собственники любят общаться лично с собственником-партнером, как минимум быть с ним знакомыми. Но друзья-бизнесмены, члены семьи, все те знакомые и родственники, которые считают себя близкими для собственника людьми, – они также считают возможным позвонить в любое время просто пообщаться, что-то обсудить или узнать.

Если это вовремя не ограничить, то на необходимые коммуникации просто не будет хватать времени.

Приходится использовать ряд простых управленческих приемов. Во-первых, помогают «магические» (престижные) названия позиций сотрудников компании, которые могут быть написаны на их визитках: вице-президент, руководитель проекта, первый заместитель председателя правления. Рассказывают, что в лучшие годы Инкомбанка там было чуть ли не 30 сотрудников с указанием должности «заместитель председателя правления банка» на визитной карточке. Если руководитель перепоручает какие-либо важные переговоры своим подчиненным, занимающим столь солидную должность, это будет с пониманием воспринято партнерами.

Во-вторых, работа секретаря. Профессиональный секретарь – это человек, который, получив от собственника таблицы типа вышеприведенных, способен спланировать и предоставить график встреч собственника на неделю или даже на месяц. А телефонные звонки переключить на себя и сортировать строго по заданным критериям. На определенном уровне развития бизнеса секретарь как инструмент планирования и организации коммуникаций собственника становится просто необходимым. А в крупном бизнесе одного секретаря уже недостаточно, их требуется минимум двое.

Чем крупнее становится бизнес, тем больше людей желают встретиться с собственниками, тем больше появляется и необходимых контактов, которые рискованно кому-либо передоверять. И если вовремя не заняться управлением коммуникациями, то падает эффективность работы всей организации.

Чем может помочь внешний консультант?

По нашему опыту, предприниматели-собственники легко принимают предложение описать свою работу как последовательность необходимых разговоров и встреч. Значительно хуже такой подход воспринимают профессиональные менеджеры, в фокусе внимания которых часто оказываются не коммуникации, а разработка документов, процедур, регламентов, рисование схем и структур. Для этих людей коммуникации, особенно внутри организации, воспринимаются скорее как дополнительная нагрузка. Для них совсем не очевидно, что без коммуникаций все эти документы и схемы, как правило, не работают, как бы хороши они ни были.

Структурирования времени коммуникаций с использованием таблиц недостаточно. Как правило, приходится в течение нескольких дней наблюдать за тем, с кем встречается собственник и как долго продолжаются эти встречи. Обычно различия между реальным распределением времени и желаемым, «правильным» достаточно велики. И можно попробовать совместно с собственником понять, с чем это связано. Такая работа напоминает процедуру тайм-менеджмента (управления временем). Таким процедурам учат менеджеров и предпринимателей, хотя потом, после тренингов, очень немногие продолжают эти методы использовать. Ведь следование строгим расписаниям, соблюдение временных границ, тем более перепоручение управления своим временем секретарю, создает очень часто ощущение несвободы. «Русскую душу не загонишь в таблицы», – как выразился один из наших клиентов.

Таким образом, задача не только в том, чтобы задать приоритеты, но и в том, чтобы помочь найти индивидуальный способ – как эти приоритеты выдерживать, не насилуя себя, не испытывая дискомфорта. Вот здесь действительно требуется клиентцентрированный подход.

Впрочем, запросы на консультирование по управлению стратегическими коммуникациями мы получали, как правило, не в связи с вышеописанными темами. Нас приглашали для того, чтобы мы помогли правильно и эффективно провести некие конкретные стратегические коммуникации.

Коммуникативное сопровождение работы собственника

Как мы уже отмечали выше, обычно предприниматели имеют большой опыт и развитые навыки общения. Это обязательная профессиональная компетенция. И всё же в последние годы представители среднего и крупного бизнеса обращаются за коммуникативным сопровождением к консультантам. Связано это с тем, что цена вопроса подчас очень велика. Когда от успешности и скорости проведения неких коммуникаций зависит сделка в 100 миллионов, а иногда и более, или на карту поставлено само существование компании и развитие ее бизнеса, начинаешь использовать все возможные ресурсы. Появление консультанта, во-первых, означает наличие доверенного компетентного собеседника, с которым можно подготовиться к важному разговору и обсудить его итоги. Часто у собственников просто нет других таких компетентных и доверенных лиц. Во-вторых, как отмечали наши клиенты, сам факт назначенной встречи с консультантом заставляет выделить время на подготовку к коммуникации, иначе текущие дела засасывают и готовиться самостоятельно оказывается просто некогда. В-третьих, несмотря на свою опытность, предприниматели, как и все люди, нередко совершают коммуникативные ошибки, связанные с приписыванием партнеру по общению собственных мотивов, ожиданий и чувств. И наконец, коммуникация быстрее становится результативной (по утверждению наших клиентов, в среднем время сокращается вдвое).

Главное в коммуникативном сопровождении – задать некую несложную структуру процесса подготовки к взаимодействию и анализа его результатов. Она должна быть четкой и однозначно понимаемой и клиентом, и консультантом. В зависимости от уровня подготовки клиента и его личностных особенностей, а также с учетом особенностей его партнеров по общению, предлагаемые инструменты могут несколько различаться. Например, если клиент отличается сильной сензитивностью и эмоциональностью, акцент делается на его эмоциональный настрой и отреагирование чувств после проведенной беседы. Озвучивание, анализ чувств оказываются очень эффективным инструментом оценки эффективности проведенной коммуникации.

Обязательно должны быть учтены культурные особенности партнера по общению, тем более если он является иностранцем. Американцы обычно агрессивны в деловых коммуникациях, ориентированы на получение быстрого результата. А восточные люди, например китайцы или японцы, наоборот, стараются избегать быстрых и непродуманных решений, ориентированы на более глубокое знакомство с партнером, постепенное укрепление доверия. Но это общие соображения, которые приходится учитывать, конкретные же люди очень сильно различаются, и необходимо прежде всего направить внимание клиента именно на это. Итак, с учетом того, что схемы анализа могут быть различными, попробуем описать некие типовые инструменты, которыми мы пользуемся.

Подготовка к встрече

Каждая важная коммуникация должна быть подготовлена. По нашему опыту, обычно такая подготовка занимает от одного до трех часов. Особенно долгой является подготовка к первому разговору, первой встрече, даже если она будет продолжаться 15–30 минут. От успешности первого контакта зависит очень многое – первое впечатление всегда очень устойчивое, и изменить его потом будет сложно.

Таблица 3. Сведения о партнере по взаимодействию

Статус

В зависимости от того, является ли партнер по общению наемным менеджером, собственником с небольшим процентом или основным собственником, могут существенно различаться его позиция, цели и интересы. При взаимодействии с наемным генеральным директором важно, давно ли он занимает эту позицию.

Биография

Человек – это его биография. Как правило, меняя сферу деятельности, переходя из одной организации в другую, люди переносят впитанную ими культуру, понимание бизнеса, делают на новом месте то, к чему привыкли. Один из наших клиентов, собственник крупной авиационной компании, в молодости мечтал стать философом, поступил на философский факультет, но не окончил, начал заниматься бизнесом. Цель своей компании он формулировал так: «Создать большую, сложную систему с максимальным количеством взаимосвязей». Генерал ГРУ в отставке, став директором компании по маркетингу в торговой фирме, первым делом создал систему агентуры в магазинах конкурентов. Собственник инвестиционной компании, случайно купивший мясоперерабатывающий завод, начал с того, что продал все фирменные магазины и ввел программу экономии при закупках. В итоге потерял главного технолога и вынужден был затем искать нового и создавать сбытовую систему с нуля.

Таких примеров можно привести множество. Конечно, не всегда перенос старого опыта на новую почву приводит к неадекватным действиям, иногда он оказывается очень эффективным. Но для взаимодействия очень важно понимать ход мысли партнера, его первые автоматические решения и действия. А без знания биографии, прежнего опыта сделать это чрезвычайно сложно, требуется длительный большой опыт общения.

Информация о состоянии компании

Многое становится ясным, когда появляется информация о состоянии компании, которую представляет партнер по общению, о ее стратегии и действиях на рынке, отношениях с клиентами, конкурентами и поставщиками.

Предполагаемые цели

Если цели партнера известны, то, зная его прежний опыт, достаточно легко предсказать его позицию и даже действия. Но, как правило, деловое общение происходит у нас в закрытых позициях, и цели не озвучиваются. Следствием этого является взаимонепонимание, связанное с приписыванием партнеру целей, иногда прямо противоположных истинным. При этом зачастую возникают прямо-таки анекдотические ситуации. Один из наших клиентов был владельцем компании, предоставлявшей бухгалтерское обслуживание и аудит. Решив быстро увеличить свое присутствие на региональном рынке, он заключил агентские договора с рядом местных компаний. Среди них было и одно частное охранное предприятие, имевшее много клиентов в регионе. В итоге состоялась встреча с собственником рыботорговой фирмы, организованная руководителем данного ЧОПа. Удивлены были оба участника: один в течение часа рассказывал о возможностях и выгодах, которые сулит аутсорсинг бухгалтерии, другой пытался, несмотря на сопротивление, показать ему свой офис, включая туалетные комнаты. Через два часа выяснилось, что владелец рыботорговой компании хотел продать свой офис и тоже искал клиентов. Видимо, руководитель ЧОПа решил получить деньги за посредничество сразу от обоих участников встречи.

Но если мы пытаемся сформулировать возможные цели партнера, зная его статус, биографию и состояние компании, то, как правило, их перечень оказывается не очень велик, вероятность угадывания резко повышается. Однако и в этом случае необходимо помнить, что речь пока идет о гипотезах, о предполагаемых целях. Эффективность взаимодействия всегда резко возрастает, когда партнеры добиваются достаточного уровня взаимного доверия и сами озвучивают свои цели.

Интересы (хобби)

У каждого человека есть какие-то интересы помимо работы. Даже у бизнесменов! Кто-то увлекается классическим джазом или авангардной живописью, а кто-то модой или коллекционированием старых автомобилей. Если удается узнать об увлечениях партнера по предстоящей коммуникации, что в настоящее время совсем не сложно, то появляется возможность быстро найти общую тему для разговора и добиться взаимного доверия и взаимопонимания буквально за несколько минут.

Круг общения

В бизнесе круг общения – это капитал. Нередко сама бизнес-встреча с человеком связана не только с интересом к налаживанию отношений лично с ним, но и с попыткой через него выйти на его контакты. Кроме того, круг общения во многом определяет стиль общения, язык и даже особенности поведения и одежды партнера. Не представляя круг общения партнера, трудно сформировать адекватные ожидания и быстро найти с ним общий язык.

Привычки

Очень многое в поведении людей задается их привычками. Собственники быстро привыкают к тому, что с ними в их компании все разговаривают «снизу вверх», подчиненно и услужливо, и чувствуют потом себя дискомфортно в ситуациях, когда им предлагают взаимодействие на равных. Люди, поработавшие на мелких чиновных должностях, привыкают к тому, что требования предъявляются не столько к содержанию документов, сколько к их форме, и потом не могут долго избавиться от этой привычки при переходе в коммерческие организации. С опытом формируются и привычные способы принятия решений. Например, некоторые всегда откладывают принятие решения до тех пор, пока не будет собрана вся информация; другие, наоборот, имеют привычку принимать решение быстро, мгновенно и гордятся этим. Наконец, привычными оказываются способы мышления, реагирования на изменения среды, интерпретации чужих слов и действий. Без знания привычных способов поведения человека крайне сложно прогнозировать его поведение в конкретных ситуациях. Непривычное поведение партнера по взаимодействию может вызвать к нему интерес, но, как правило, рождает настороженность и тревогу.

Личностные особенности

Каждый человек обладает огромным количеством особенностей, делающих его отличным от других людей. Некоторые из этих особенностей осознаются, о многих из них человек сам и не подозревает. Но большинство людей очень ценят, когда их воспринимают как особенных, именно это обычно называется «они видят во мне личность». При заполнении таблицы 3 важно попробовать получить информацию хотя бы об акцентуациях, ярко выраженных особенностях характера. Например, есть люди тревожно-мнительные, они настроены на поиск сигналов об опасности. Есть агрессивно-ригидные люди, с ними не стоит спорить. В психологии разработано довольно много различных типологий личности и акцентуаций. Можно пользоваться какой-либо из них или попробовать выявить и обучиться использовать типологию, которой пользуется сам клиент. Обычно, не зная научных типологий, профессионалы общения изобретают свои классификации партнеров по взаимодействию. Такие типологии есть у опытных официантов, продавцов, таксистов… Возможно, некая классификация людей стала привычной и для клиента, тогда для него проще использовать именно ее, а не учиться новым типологиям.

Первоначально таблица 3 заполняется до бизнес-встречи, к которой, собственно, и ведется подготовка, на основе информации, полученной из всех доступных источников: интернет, иногда возможность увидеть публичные выступления, рассказы людей, уже имевших опыт общения с интересующим нас человеком. Сейчас можно получить много вполне достоверной информации практически о каждом человеке. В дальнейшем с каждой встречей данная таблица дополняется новой информацией.

В крупном бизнесе мы рекомендуем создать специальное подразделение, готовящее такую информацию о стратегических, реальных и потенциальных контрагентах. В среднем бизнесе таких возможностей, как правило, нет. Собственники пытаются запрашивать информацию у своей службы безопасности. Но предоставляемая таким путем информация специфична и недостаточна для подготовки к важным переговорам. В любом случае начинать работу с такой таблицей стоит вместе с самим клиентом индивидуально. Помощники могут оказаться полезными лишь после того, как вместе с клиентом сформирован и освоен инструмент такой коммуникативной подготовки, и он знает, какую информацию запрашивать.

Если таблицу 3 удается заполнить достаточно достоверной информацией, то можно переходить к работе с таблицей 4.

Таблица 4. План встречи

Место встречи

Выбор места встречи принципиален, особенно при первом контакте. Оба собеседника должны чувствовать себя комфортно. Если переговоры проходят с тревожно-мнительным партнером, то первую встречу лучше всего провести в его офисе. В ряде случаев предпочтительным местом первых переговоров может оказаться нейтральное место – ресторан. Нередко приходится настаивать на встрече в своем офисе или во время приема, на котором будут присутствовать оба партнера. Представители крупного бизнеса, как правило, очень не любят встречаться в местах, где их встреча может быть записана на магнитофон или видео, что трудно исключить при встречах в чьем-либо офисе.

Позиция

Очень важным оказывается выбор позиции в переговорах. Традиционно выделяют позиции: сверху, снизу и на равных. Но в данном случае важен бывает и выбор тональности – например, спокойно, не торопясь или напористо и агрессивно. Выбор позиции в переговорах происходит на этапе подготовки, заранее. Предприниматели, как правило, не проходят курсы актерского мастерства, им необходимо время, чтобы настроиться на предстоящий важный разговор. При необходимости консультант может помочь клиенту создавать у себя нужный настрой, входить в нужное состояние.

Жанр встречи

Первая встреча, в зависимости от особенностей партнера по переговорам, может не иметь конкретной цели – просто знакомство, установление контакта, создание взаимного доверия и заинтересованности – или, наоборот, быть предельно конкретной и деловой. Правильно определить и задать жанр встречи в самом начале взаимодействия, решить, принимать ли на себя инициативу в его определении или предоставить возможность партнеру задавать и менять жанр, – от этого выбора зависит, будет ли партнер чувствовать себя комфортно и уверенно или начнет нервничать и раздражаться.

Что я предлагаю, что я хочу получить

Взаимодействия предпринимателей, так или иначе, могут быть сведены к сделкам, взаимообмену. Каждый из партнеров должен что-то предлагать и желать что-то получить. Нередко именно эта информация и скрывается в начале переговоров или предъявляется не полностью. Но партнер, как правило, в таких случаях пытается сам угадать, что же может предложить и хотеть от него собеседник. Нередко такие угадывания и интерпретации оказываются далеки от истины. Разговоры «втемную» приводят к взаимонепониманию, взаимному раздражению, но главное – это в любом случае затягивает переговоры. Какой бы способ взаимодействия ни был избран, предприниматель должен заранее сформулировать хотя бы для себя ответы на эти вопросы. При этом важно помнить: если после проведенной встречи у собеседников не будет ясного ощущения, что они получили в ходе переговоров что-то полезное и важное, то вероятность продолжения таких переговоров невелика.

План коммуникации

Каждая деловая коммуникация имеет как стратегические, долгосрочные, так и тактические цели. То есть всегда есть смысл составлять два плана: план развития отношений с партнером, решения долгосрочных задач, совершения стратегической сделки и тактический план конкретной встречи. Перед переговорами составляется сценарный план. Наш опыт свидетельствует, что никогда не стоит составлять жесткий и однозначный план переговоров. Поведение партнера по общению нельзя предсказать со стопроцентной вероятностью, какую бы предварительную подготовку мы ни проводили. Состояние и настрой контрагента зависят от множества факторов: конфликт с подчиненными, поставщиками, членами семьи, нездоровье или бессонница – всё это может сказаться на поведении любого человека. Следовательно, план переговоров предполагает ориентацию на реакции собеседника: «если партнер проявит интерес к некой теме, то…»; «если он согласится с нашим предложением, то…» и т. п.

Ожидаемые результаты

В ходе подготовки к каждому деловому взаимодействию обязательно намечаются ожидаемые результаты. Результаты могут формулироваться по-разному, но всегда должны включать как развитие межличностных отношений с партнером, так и содержательные компоненты: получение необходимой информации, достижение договоренностей. Причем результаты следует формулировать достаточно конкретно, чтобы при обсуждении итогов переговоров можно было однозначно оценить их эффективность.

После проведения переговоров, к которым совместно с консультантом готовился клиент, происходит их совместное обсуждение.

Таблица 5. Схема анализа проведенных переговоров

То есть при анализе и оценке прошедших переговоров имеет смысл, независимо от конкретного результата, попытаться сделать выводы для дальнейшей работы. Эти переговоры не последние, и еще будет возможность внести коррективы.

Итак, работа по сопровождению стратегических коммуникаций предполагает как минимум четыре этапа: сбор и анализ информации о партнере; разработку плана коммуникации с ним; подготовку к конкретным переговорам; анализ итогов этих переговоров. Эта последовательность этапов повторяется до достижения необходимого результата.

Консультативная работа по сопровождению стратегических коммуникаций может при необходимости включать и большее количество этапов, решать большее количество задач. Но конкретная ее программа зависит от клиента, его коммуникативной компетентности и сформулированного вместе с ним запроса к консультанту.