Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
В последнее время появилось немало публикаций по психологии и социальной психологии времени (Лебедева, 2004; Мастеров, Некроенко, 2014; Нестик, 2011). Интерес ученых и психологов-практиков к этой теме, конечно, не случаен.
Запросы на консультативную помощь в связи с управлением временем возникают достаточно часто: либо как личная проблема («ничего не успеваю»), либо как дисциплинарная («как добиться, чтобы сотрудники приходили на работу вовремя, дорожили временем»). Но для управления организацией это тема значительно более глубокая.
Время воспринимается, чувствуется и переживается людьми по-разному. Можно сказать, что каждый человек живет в своем времени или по своему времени, точнее – по времени, характерному для его психотипа. Но в организациях отношение к времени регулируется групповыми нормами. Нормы эти задаются лидером (первым лицом), демонстрируются им через поведенческие образцы, закрепляются в сложившейся организационной культуре. Как указывал еще Л. Фестингер (Brehm & Festinger, 1957), если цели группы привлекательны для ее членов, то они принимают нормы, даже если следование этим нормам оказывается для них нелегким. То есть принятие групповых норм является своеобразной платой за членство в привлекательной группе. Чем привлекательней членство в организации, тем охотнее сотрудники следуют принятым в ней нормам.
Во многих организациях отношение ко времени приобретает символический характер. Например, чем выше статус руководителя, тем позже он приходит на совещания, тем свободнее обращается со временем. Чем более специфическим, уникальным оказывается отношение к времени в организации, тем больше проблем начинает она испытывать во взаимодействии с внешней средой, живущей по другому времени. Применительно к управленческому консультированию нам кажется принципиальным помочь организации принять время как общую ценность и как объективный, универсальный показатель, минимизировать его субъективность и символичность. Если это удается, то решается множество проблем, в том числе и проблемы синхронизации при взаимодействии внутри и вне организации. В целом, существует не так много линеек, показателей, которые позволяют объективно оценивать состояние организации, буквально измерять его. Не всё в организации может быть оценено в деньгах и квадратных метрах, но всё может быть оценено во времени.
Итак, люди психологически живут в разном времени. Некоторые пытаются жить в будущем (в своих фантазиях, мечтах, проектах), кто-то в прошлом (неизменном времени), а кто-то в настоящем, без оглядки назад и без оценки последствий своих действий. Каждая такая стратегия создает избравшим ее людям определенные проблемы. Но пока это личностные сложности и риски, помочь им может психотерапевт или коуч, если они сочтут необходимым обратиться за помощью. Но если подобные различия в восприятии времени встречаются в организации, то деструктивные конфликты неизбежны, риски многократно возрастают. Управление временем в организации – необходимое условие ее эффективности.
Субъективно течение времени осознается и запоминается через произошедшие события. Есть события личные, семейные, организационные. Ю. М. Жуков предлагает такое определение событий: «Неформальным образом событие в рамках бытия идентифицируется указанием на пересечение некой границы, на нарушение некоторой установившейся структуры. То есть не всякое произошедшее – случившееся, а лишь то, что выходит за пределы устоявшегося „порядка вещей“, получает статус события» (Жуков, Журавлев, 2012).
Уплотненность событий в разные периоды времени разная. Отсутствие событий, их малочисленность воспринимаются как застой. Течение времени осознается как медленное или быстрое в зависимости от наполненности событиями: оно то летит, то замирает.
Если говорить собственно об организации, о ее субъектности, то именно события в совместной жизни и создают ее осо знание, объединяют людей, ведут к чувству общности. Да и вовне репутация конкретной организации формируется как история событий: что организация предпринимала в периоды кризисов, как реагировала на «наезды» конкурентов, криминала, государственных инспекций. Именно события, воспоминания о них, ожидание их и переживание формируют организацию как группу, объединяют людей, задают общее представление и чувство организационного времени: прошлого, настоящего и будущего. Не всякое изменение становится организационным событием. Про многие организационные изменения не все знают, в их подготовке и проведении не все члены организации участвовали. Наконец, в организации очень много изменений, которые касаются не всех. Уменьшение или увеличение зарплат некой группе сотрудников может восприниматься как событие самими этими работниками, но оно может остаться неизвестным или незамеченным другими членами организации, то есть не стать организационным событием. Да и интерпретации таких событий будут очень разными, так же как и чувства, возникающие по их поводу. Событие может восприниматься как достижение, победа или, наоборот, как поражение, травма. Событие-достижение вызывает гордость за свою организацию, к нему все стараются быть причастными. А вот поражения никто не любит. Оно либо воспринимается как личное, вызывает чувство вины, бессилия, либо от него стараются дистанцироваться, снять с себя ответственность, найти виновного внутри организации или вне ее.
Наличие общих событий-достижений приводит к увеличению включенности сотрудников в организацию, повышению идентификации с организацией (осознанию себя как члена организации), лояльности к организации. Организационные события – это очень важный ресурс организации, ими можно и нужно управлять. Совместное переживание событий формирует организационную культуру. И управление изменениями невозможно без управления организационными событиями.
Но вернемся к времени в организации. Общее время в ней появляется как раз с появлением общих событий, в которые включены все члены организации. Общее прошлое можно анализировать, извлекать из него уроки, гордиться им или стыдиться, воспринимать как свое прошлое. Но для этого оно должно существовать, должно быть материализовано. А есть ли события сейчас, в настоящее время; а какие события нас ждут? Наличие тайн в организациях, стремление к кулуарному управлению, тайному влиянию приводит к тому, что для большинства членов организации каких-либо общих событий вообще не происходит. События становятся только внутригрупповыми: по отделам, по уровням в управленческой иерархии, по категориям сотрудников. В результате топ-менеджмент живет в своем времени, а управленцы среднего звена – в своем. Отделы начинают жить в разном времени. Бухгалтерия, как правило, живет «во вчера», отдел развития – «в завтра», отдел продаж – «в сегодня», а первое лицо компании нередко в далеком будущем. Затрудняется взаимодействие, падает координация, нарушается синхронность.
Инструментом для формирования общего времени в организации, на наш взгляд, является технология совместного описания прошлого, настоящего и будущего организации.
В организациях, с которыми мы работаем, мы предлагаем провести общее мероприятие: создание истории компании. Собираются старейшие сотрудники, которым предлагается составить и согласовать список главных событий в истории компании. Вначале каждый описывает свое представление о прошлом (10 главных событий), затем все события сводятся в общий список, проводится рейтинговое голосование (оценка значимости событий), и, наконец, определяются 10–15 событий, которые большинство старых сотрудников считают самыми важными в жизни компании. Определяются даты, когда именно они происходили. Теперь можно писать историю. Выбирается летописец (как правило, им становится ответственный за внутренний PR компании), его задача – провести интервью с каждым старым сотрудником компании, участвовавшим в том или ином событии из списка, и составить общий текст. Воспоминания не всегда совпадают, бывают противоречивыми. Некоторые противоречия удается преодолеть, но задача не в этом, а в сборе и публичном обсуждении свидетельств участников этих событий. Ошибки и поражения были в истории любой компании, и о них надо помнить. Но если компания существует и развивается, значит, были и достижения, преодоление последствий ошибок и поражений. История, состоящая из одних побед, ведет не к гордости, а к гордыне – это опасно для организации. Поэтому очень важно с помощью «ветеранов» реконструировать историю во всей ее полноте и драматизме. Осознание общего прошлого не только объединяет, но и воодушевляет, дает энергию, необходимую в настоящем для того, чтобы строить будущее. Текст записывается, раздается сотрудникам, они пишут замечания и уточнения, текст редактируется, и так несколько раз. Создается каноническая история компании, которая утверждается «советом ветеранов». Теперь этот текст можно раздавать молодым, новым сотрудникам.
Настоящее компании мы помогаем создавать через описание существующих в компании процессов и границ ответственности каждого подразделения и каждого исполнителя. То есть не консультант, как это принято, описывает процессы, используя одну из существующих автоматизированных систем. В создании такого описания участвуют все сотрудники компании сверху донизу. Вначале каждый топ-менеджер «крупными мазками» описывает те процессы, за которые отвечает лично он. При этом стыки (границы ответственности) согласовываются между топ-менеджерами и записываются в форме контракта между ними. Затем более подробное описание и согласование происходят на уровне менеджеров среднего звена. И так вниз, до каждого исполнителя. В ходе такого описания выявляются, как правило, «дыры» в технологии, «узкие места», дублирование. Впервые в организации осознается необходимость регламентов и процедур. Событием данную работу делает то, что впервые в организации появляются официально границы, общее, согласованное представление о том, кто за что отвечает и какие полномочия при этом имеет. Настоящее материализуется в создаваемых описаниях процессов, регламентах и процедурах. Существенно только, чтобы это воспринималось именно как моментальное фото, чтобы зафиксированное «настоящее» не расценивалось потом как вечное.
Будущие события проектируются. Для этого создается видение компании (выше мы уже этот процесс описывали, но в другом контексте). И вновь предпринимается итеративная процедура. Вначале собственник (собственники) прописывает свои требования к компании, а если он (один из них) при этом является и генеральным директором, то и свое видение компании на некоторый срок (в настоящее время, в связи с высокой неопределенностью будущего, срок достаточно небольшой: два-три года).
Это видение обсуждается и конкретизируется на уровне топ-менеджеров. Затем с ним работают по отделам и подразделениям. Логика простая – каким должно быть наше подразделение, для того чтобы, например, организация в целом могла удвоить продажи, выпускать вдвое больше продукции, обслуживать вдвое больше клиентов, открыть филиалы во всех городах-миллионниках и т. д. (требование удвоения здесь неслучайно: у нас магически любят ставить задачи на удвоение).
Теперь, когда видение на два-три года готово, переходим на язык событий: какие события должны произойти в нашей компании через два года, через год. После этого можно перейти к годовому планированию: что должно быть сделано за текущий год, для того чтобы в конце года запланированные события произошли.
Предлагаемая процедура позволяет создать единое представление у сотрудников о прошлом, настоящем и будущем компании. И это, по нашему опыту, не только существенно снижает центробежные процессы в организации, но и позволяет повысить управляемость, субъектность и ответственность сотрудников. В терминах экономики такая работа с прошлым, настоящим и будущим при благоприятной рыночной конъюнктуре позволяет повысить производительность компании.
Вышеприведенная технология способствует повышению синхронности деятельности внутри организации. Но организация – открытая система. И у ее клиентов, и у партнеров есть свое представление о времени, для них время наполнено совсем другими событиями. Опыт работы в организациях показывает, что сотрудники компаний, как правило, зациклены на своих собственных событиях: подготовка планов, отчетов, получение бонусов, задержки поставок партнерами и т. п. То есть компании живут в своем времени, которого постоянно не хватает. В одной компании, с которой нам пришлось работать, из года в год не могли организовать вовремя закупку товаров, которые клиенты могли бы покупать как подарки на Новый год, о них всегда вспоминали слишком поздно. То есть задача синхронизации времени внутри организации с временем клиентов и поставщиков – одна из важнейших и сложнейших. Вспоминается в связи с этим чудесная метафора, которую дали топ-менеджеры мясоперерабатывающего завода в ответ на вопрос, как они представляют себе идеальное взаимодействие с клиентами. «Мы огораживаем нашу территорию сплошным забором, мы кидаем через забор колбасу, а нам в ответ перекидывают пачки денег». Но для реализации даже такой чудной модели клиенты должны точно знать, когда им начнут кидать колбасу, и почему-то предпочесть приехать и привезти свои деньги именно к этому забору.
Инструментом работы и здесь для нас оказывается работа с событиями. Но для решения этой задачи события должны быть совместными, например акции, в которых участвуют и клиенты, и сотрудники компании, а по возможности – и все стейкхолдеры. То есть организация должна спроектировать такое событие, в подготовке и реализации которого должны принять участие ее клиенты и поставщики, а возможно, и жители региона, Для того чтобы такие акции стали возможными, необходимо очень хорошо знать своих клиентов. И поэтому мы требуем, чтобы сотрудники организации выяснили: где живут и где работают их клиенты; во сколько они едут на работу и возвращаются домой, какими маршрутами; состав их семей, семейные праздники (как и где они отмечаются); как проводят клиенты свой досуг, где и в какое время. Про всех клиентов это выяснить сложно. Но клиентов, которые делают большую часть оборота, не так много; они, как правило, имеют привилегии, дисконтные карты, и собрать о них подобную информацию вполне возможно. Теперь можно протестировать собранный материал, задав вопросы: где ваши клиенты находятся 6 марта в 14:00? А где в это же время они находятся 8 марта? А 23 февраля? Если теперь мы знаем территорию обитания клиентов и их временной график, то можно начать придумывать совместное событие: праздник, открытие клуба клиентов, совместное путешествие и т. п. Два-три таких успешно проведенных совместно со стейкхолдерами события – и отношения между ними меняются кардинально. Отношение к маркетингу в компании становится совсем иным. Появляется множество новых возможностей. Но для того, чтобы ими воспользоваться, потребуется провести изменения в компании; иногда приходится проводить реинжиниринг бизнес-процессов, что недешево. Но выигрыш может окупить все эти затраты: ведь у компании, ее клиентов и партнеров появляется возможность сблизить дистанцию, добиться синхронности взаимодействия. А это дорогого стоит. Это серьезное конкурентное преимущество.
Время, в том числе и время в организации, имеет то неоспоримое достоинство, что оно измеряемо и само может использоваться как «линейка». Любой процесс мы можем померить временем, при этом можно задать границы. И речь идет не только о повсеместном внедрении планов-графиков. Это хороший инструмент, но он не всегда подходит. Просто логично всюду требовать введения временных реперных точек и границ.
Например, открытие нового магазина в регионе занимает не более трех месяцев. Его выход на точку безубыточности должен произойти не позднее чем в течение года и т. д.
Особое значение при этом приобретает оценка временных границ организации. Вопрос, сколько времени в сутках существует ваша организация, как правило, вызывает оторопь и непонимание. Но есть организации, функционирующие круглосуточно, например армия, спецслужбы или предприятия непрерывного цикла. А есть организации, существующие лишь с 9:00 до 18:00. Обычно вначале управленцам непонятно, зачем это надо знать и определять. Нет сомнений, что это важно, например, для организаций, работающих с детьми: ведь в рабочие часы они отвечают за здоровье и жизнь посещающих их детей. Ясна и ответственность за производственные травмы. Но есть и другие важные для управления аспекты этой темы.
Однажды мы работали с крупной авиационной компанией. Запрос был связан с ее реорганизацией. Но в ходе диагностики собственник неожиданно попросил нас при беседе с одной из топ-менеджеров своей компании затронуть вопрос о ее личной жизни. «Она толстая и никак не может выйти замуж. Наверное, вы сможете обсудить с ней эту тему и как-то ей помочь», – попросил он. В ходе интервью выяснилось, что проблемы менеджера связаны отнюдь не с ее полнотой. Компания существовала круглосуточно. Согласно правилу компании, менеджеры не имели права выходить из телефонной связи более чем на 15 минут в сутки. «Стоит мне пойти с кем-нибудь в ресторан, как следует звонок от шефа: где ты? что делаешь? Я и в ванную-то без телефона не могу пойти», – рассказывала она.
То есть если организация занимает лишь восемь часов в жизни менеджера, а остальное время принадлежит ему самому, то мы можем требовать от него личной ответственности за свою личную жизнь, за свое профессиональное и личностное развитие и здоровье. Можем даже лишать его премии, если он заболел. А вот при круглосуточном существовании организации, когда вся его жизнь принадлежит организации, его здоровье и личная жизнь уже не могут быть зоной только его персональной ответственности. Организация обязана управлять и этими сферами его жизни, как минимум выделяя ему на них время и учитывая при структурировании организационного времени его человеческие, личностные потребности. Во всех случаях, когда этого не происходит, по нашему опыту, сотрудники таких круглосуточных организаций поголовно имеют проблемы в семьях, начинают болеть. И это рано или поздно сказывается на их работе. Таким образом, вопрос о структурировании и управлении временем людей в организации является одним из краеугольных. И на вопрос о том, где ваш подчиненный и чем он занимается в настоящий момент, должен достоверно отвечать каждый руководитель. В ряде случаев мы рекомендуем своим клиентам требовать от подчиненных ведения своих расписаний в открытом для коллег аутлуке. Тогда появляется возможность не только назначать встречи с данным сотрудником в свободное, не занятое другими делами время, но и проводить вместе с ним анализ его временного графика на коуч-сессиях.
В последние годы всё большее число магазинов в нашей стране переходит на круглосуточную работу. А во многих европейских странах это, наоборот, запрещено законодательно. Конечно, клиентам эта российская тенденция нравится, они уже к ней привыкли, и невозможность купить даже хлеб в воскресенье в Германии их раздражает. Но профессионально нас, естественно, заинтересовало, а есть ли экономическая целесообразность в такой круглосуточной торговле, всегда ли работать 24 часа в сутки выгодно компании. И этот интерес заставил нас впервые прибегнуть к технике «сколько стоит время?».
Мы попросили наших клиентов в торговых организациях подсчитать расходы и доходы их компаний в разное время суток. Оказалось, что так – по часам – они эти показатели не считали. Не анализировали они и категории клиентов, которые приходят за покупками в разное время, и изменения графика посещения магазина в зависимости от сезона. Конечно, всё это известно продавцам. А вот предметом экономического анализа данные показатели не являлись. Поняв это, мы пошли дальше. Выяснилось, что наши клиенты испытывают трудности всегда, когда мы просим их оценить стоимость своего времени, или времени своих сотрудников, или всей компании в целом. То есть время в наших компаниях воспринимается часто как бесплатный ресурс, как внеэкономическая категория.
Но время начинают экономить, только если оно обретает стои мость, если за него приходится платить. Вопрос «сколько ты стоишь?» переформулируется в «сколько стоит твое время?». Неслучайно при определении минимальной оплаты труда в США ориентируются на стоимость часа. Если удается установить стоимость часа работы каждой категории сотрудников компании и ее собственника, то появляется возможность измерять очень многое в организации. Мы убедились, что для того, чтобы превратить время в универсальный оценочный инструмент в компании, необходимо приучить сотрудников конвертировать его в деньги. Тема стоимости времени оказывается центральной и при коучинговой работе с собственниками и командами менеджеров. Опыт показывает, что наибольшее количество времени часто тратится именно на обсуждение самых «дешевых» и непринципиальных для бизнеса вопросов.
Впрочем, ценность времени не сводится, естественно, только к его денежной стоимости, но денежная стоимость может быть объективно рассчитана и соотнесена с приоритетами человека и организации.
У каждого человека – свое интимное, а иногда и магическое отношение к времени. Время связано с чувствами и переживаниями людей. Жизнь «не по своему времени», по чужому ритму вызывает дискомфорт или даже приводит к депрессиям, соматическим заболеваниям. Всюду, где это возможно, лучше жить в своем ритме. Проблема отношения к времени в организации связана, на наш взгляд, прежде всего с тем, что лидер, подбирая в компанию похожих на себя подчиненных, задавая жесткие образцы, вскоре остается в окружении людей, относящихся к времени так же, как он сам. Мы встречали организации «сов», которые работали с 12:00 до 24:00; ночные организации, где все собирались и начинали работать после 24:00; и, наконец, организации «жаворонков», которые заканчивали работать в 16–17 часов.
В принципе подобное допустимо. Но если организация работает на фондовых рынках, то многие из них открыты именно в ночные и вечерние часы и не будут работать иначе из-за того, что в некой российской организации собрались «жаворонки». Конечно, жить в комфортном ритме хорошо. Однако, отдавая приоритет своему ритму, менеджеры вводят дополнительные ограничения для своего бизнеса, ограничивают возможности своей организации, а современный конкурентный рынок не всегда позволяет это делать. Вместе с тем существует множество возможностей работы с этой проблемой.
В одной из торговых организаций финансовый директор обсуждал с нами проблему бухгалтерии. Бухгалтеры в этой компании работали дома, получая «первичку» по интернету. «А может, всё-таки выделить для них комнату в офисе, чтобы были подконтрольны, соблюдали общий распорядок дня?» – спросил финдиректор. При этом компания была очень динамичной, все работали с большим напряжением и в очень жестком графике. Мы предположили, что бухгалтерия будет работать с напряжением лишь в конце каждого квартала, а в остальное время ее сотрудники смогут позволить себе попить чаю, обсудить и выяснить отношения, посплетничать. И вскоре вместе с ними пить чай и обсуждать отношения будут и работники других подразделений. Поэтому мы рекомендовали, если документы в налоговую инспекцию сдаются своевременно и без ошибок и нареканий, не переводить бухгалтерию в офис компании. Нашим рекомендациям в данном случае последовали.
Вообще же наличие разных хронотопов в организации не только возможно, но в некоторых случаях весьма эффективно. Например, в банках айтишники – люди, как правило, ночные – могут работать по ночам, клиентам незачем их видеть. Разведение в пространстве и времени суток людей, живущих в разном времени, с одной стороны позволяет избежать многих конфликтов, но с другой – требует создания удобных интерфейсов для взаимодействия.
Мы неоднократно убеждали учредителей организаций брать в свои компании людей, не похожих на них самих. Они так и делали, но потом необходимость постоянно общаться с такими людьми становилась тяжелым испытанием. И главной трудностью всегда было именно различие в ритмах и отношении к времени, а главным обвинением – они медленно думают, медленно реагируют. В таких случаях выход один: найти способ взаимодействия, не предполагающий непосредственного общения, развести людей в пространстве и найти при этом форму дистанционного контактирования.
При групповой фасилитации очень эффективным оказывается мозговой штурм. На первом этапе этой технологии собирают разных людей, способных генерировать новые идеи. Критика, споры запрещены – только предложения. А затем, уже на втором этапе, эти идеи начинают оценивать с точки зрения их практической реализации. Здесь уже не важно, кто какую из идей предложил. Да и состав группы на втором этапе обычно меняется. В дело вступают уже не генераторы «сумасшедших» идей, а прагматики, эксперты. Выбираются наиболее конструктивные и реалистичные предложения, и лишь затем вспоминается, кто был автором, кто их высказал. Применение технологии мозгового штурма в компаниях позволяет показать, что как раз «медленно думающий» сотрудник нередко находит оптимальное решение. И его статус повышается.
В целом, разное отношение к времени преодолевается либо за счет высокой мотивации, повышения ценности работы в организации для сотрудника, либо оценкой финансовых потерь, проистекающих от игр с временем, от жизни по своему времени.
Однажды к нам обратились руководители HR-службы одного из крупных металлургических заводов. Руководство предприятия решило сэкономить на фонде заработной платы и передать ряд функций менеджеров по персоналу начальникам цехов завода. Но неожиданно для руководства начальники цехов стали саботировать этот приказ. «Что можно сделать, чтобы преодолеть это сопротивление?» – спросили нас HRы. Мы стали задавать вопросы:
– Каковы ответственность и полномочия начальников цехов?
– Есть ли у начальников цехов свободное время для выполнения дополнительной работы?
– Сколько может потерять компания, если начальники цехов прекратят сопротивление и начнут выполнять предписанные им функции менеджеров по персоналу за счет сокращения времени на свои основные обязанности? Сколько будет стоить их ошибка?
– Как и чем мотивируется выполнение дополнительных функций начальниками цехов?
Выяснилось, что мотивация за выполнение дополнительных функций вообще не предусмотрена. А цена ошибки начальников цехов несоизмерима с экономией, полученной за счет сокращения двух менеджеров по персоналу. Естественно, мы предложили отменить такой экономически нецелесообразный приказ. «Но это не в нашей компетенции, – сказали нам на это разочарованные HRы, – наша задача – найти способ заставить их эти функции выполнять».
К сожалению, этот пример достаточно типичный. Все компании во всем мире стремятся сокращать непроизводительные расходы. При этом очень часто забывают и не считают время и его стоимость. Но время – объективный показатель, выполнение каждой функции требует определенного количества часов и минут, и без внедрения инноваций эту норму изменять рискованно. На сотрудников можно надавить, мотивировать страхом санкций за невыполнение приказов, но потери при этом могут оказаться неоправданно высокими. Время в организации всегда тесно связано с экономическими показателями, с одной стороны, и с мотивацией персонала – с другой. Но за экономические показатели отвечает одно подразделение компании, а за мотивацию – совсем другое.
Время – сильный мотив, в ряде случаев более значимый, чем деньги и статус. Предоставление сотруднику свободного графика, возможности выбирать смену, время работы – серьезное конкурентное преимущество работодателя на рынке труда. Во всем мире идет битва за квалифицированных и перспективных сотрудников, и такое преимущество дорогого стоит.
Но кроме этого время связано с производительностью труда. Время – это скорость. Способность сотрудников работать быстро, быстрее других, не снижая качества произведенного продукта, производить в единицу времени больше, чем другие, создает конкурентное преимущество компании. Таким образом, проведение грейдинга сотрудников (Чемеков, 2007; Хендерсон, 2004) должно обязательно учитывать эту компетенцию. Способность сотрудника работать производительнее обязательно должна поощряться и материально, и нематериально.
Но нередко сотрудники компании должны быть мотивированы работать не только производительнее, но и дольше. Например, в США существуют «золотые часы работы»: сотрудник, оставшийся работать после 24:00, получает двойную ставку. И многие сотрудники бьются за возможность поработать в это время, а работодатели сто раз подумают, а действительно ли необходим этот дорогой для них труд.
Таким образом, с одной стороны, свободный временной график становится важным мотивом выбора места работы, и эта тенденция, особенно для квалифицированных сотрудников, будет только возрастать. С другой стороны, важнейшим показателем эффективности сотрудника становится его способность производить или продавать больше, чем другие, за единицу времени. С третьей стороны, работодатель заинтересован в том, чтобы он мог распоряжаться временем своих сотрудников, использовать их труд тогда, когда это требуется клиентам и диктуется циклом бизнес-процесса. Возникает противоречие. Оно разрешается путем постоянного мониторинга рабочего времени сотрудников.
Но речь не идет о принятом до сих пор во многих организациях контроле над временем прихода и ухода сотрудника. Следить надо не за этим, а за временем как экономическим показателем: важно, сколько пользы приносит компании это время. Польза должна оцениваться в деньгах, независимо от того, находится ли сотрудник на своем рабочем месте или где-то еще. Если удается найти способ оценки стоимости этой пользы, то появляется и возможность оценить адекватность мотивации данного сотрудника. Решение этой задачи не всегда оказывается простым. Особенно трудно преодолеть привычные представления менеджеров о трудовой дисциплине, под которой часто подразумевается, что все сотрудники должны находиться на рабочем месте ровно столько, сколько положено трудовым законодательством, а лучше всегда на всякий случай находиться под рукой. В современных условиях такой подход, как правило, экономически нецелесообразен.
Итак, время в организации присутствует во многих ипостасях; можно говорить о личном, социальном и организационном времени. Личное время принадлежит каждому человеку, и его структурирование зависит от физиологии и психотипа, ценностных приоритетов личности. Социальное время регулируется нормами, которые соблюдаются тем строже, чем привлекательней является группа для своих членов. Организационное время имеет стоимость, может быть оценено в деньгах – оно становится объективным критерием оценки.
В более масштабном плане мы рассматриваем вопрос о времени в организации как не менее принципиальный, чем финансовая составляющая ее деятельности. Но если финансовый анализ деятельности организации проводится при консультировании всегда, хотя бы в общем виде, то временной анализ проводить не принято. А ведь перспективы и эффективность организации выявляются значительно точнее именно при временном анализе. Как быстро управляющий орган получает информацию о событии внутри организации или вовне? Сколько времени занимает принятие решения, сколько времени проходит с момента принятия решения до его реализации – эти показатели принципиальны для оценки состояния организации и напрямую позволяют оценить ее финансовые потери. Эти показатели могут быть серь езным конкурентным преимуществом или, наоборот, конкурентным упущением. И главное – они просчитываются, то есть ими можно управлять.
Войти с помощью соц. сетей: