Клиентцентрированный подход к работе с ценностями при управленческом консультировании

Работа с ценностями при управленческом консультировании становится всё более популярной. Но прямые запросы на работу с личными или групповыми ценностями до сих пор звучат нечасто. При этом нам в нашей практике приходится обращаться к работе и с личными, и с групповыми, и с организационными ценностями всегда, когда клиент испытывает сложности в принятии решений в бизнесе или в управлении. И связано это с тем, что ценности не только задают категориальную призму восприятия реальности, но и определяют совершаемые людьми выборы – как выбор между объектами, так и выбор различных стратегий действия. То есть люди воспринимают реальность по-разному именно потому, что вносят в этот процесс субъективную ценностную оценку (значимость). И они поступают по-разному, потому что (чаще всего неосознанно) при совершении любого выбора реально выбирают между разными ценностями, а в своем поведении оказываются ограничены нормами, напрямую из этих ценностных выборов вытекающими.

Например, недавно на семинаре для предпринимателей, проходившем в одном из регионов, к нам обратился за советом один из участников. Он рассказал, что его фирма производит и торгует пластиковыми окнами высокого качества, с началом кризиса продажи упали. «Что нам делать, на что обратить особое внимание? – спросил он. – Наши конкуренты начали продавать дешевую, некачественную продукцию, и мы стали терять свою долю рынка».

Мы задали ему вопрос о клиентах, которые даже в условиях кризиса продолжают покупать его товар, обратив внимание на то, что надо выделить максимально точно целевую группу. В ответ мы получили типовой ответ: «У нас покупают все». Пришлось долго расспрашивать данного предпринимателя, задавать множество дополнительных вопросов, для того чтобы он вспомнил, что производимые им окна, как правило, приходят покупать семейные пары – владельцы частных домов, а их возраст 30–50 лет. Создавалось впечатление, что человек и не слышал о маркетинге, но выяснилось, что он закончил программу MBA.

Объяснить такую слепоту и забывчивость можно именно ценностными приоритетами. Предприниматель, инженер по базовому образованию, явно гордился продукцией своей компании, свой товар он рассматривал как высокую ценность. До начала кризиса продажи росли, и ценность отдельного клиента не казалась высокой. При таком подходе весь рынок начинает восприниматься как рынок товаров: высококачественных, качественных и низкокачественных. Клиенты не воспринимаются персонально, создается иллюзия, что товар покупают все.

Вообще на языке ценностей товарцентрированность предпринимателя всегда означает, что в его иерархии ценностей товар имеет намного большую значимость, чем клиент. И именно поэтому, даже если в компании продавцы создают информационную базу клиентов, руководитель компании может ею не интересоваться, не запрашивать и не анализировать ее.

По нашим наблюдениям, приоритет качества товара, гордость за уникальность своего продукта является типичной ценностной ориентацией предпринимателей с базовым инженерным образованием. Они часто в своих действиях и решениях перестают принимать в расчет клиента. И тогда начинает происходить то, что несколько лет назад можно было наблюдать на рынке мобильных телефонов: производители стали резко увеличивать количество возможных функций, а большинство клиентов в них еще не нуждались и отказывались за них платить. Продажи падали. При выборе стратегии развития производства ценность новизны и изящных инженерных находок оказалась выше значимости запросов клиентов, и за это пришлось платить снижением доходов и прибыли.

Ценности выстроены в сложные, пока еще крайне мало изученные структуры. Но для практики существенно, что в таких структурах складывается определенная иерархия, что позволяет говорить о ценностных приоритетах. Значимость ценностей может меняться по ходу жизни. Например, возрастные психологи, характеризуя различные этапы социализации, отмечают, что в подростковом возрасте приоритет отдается общению со сверстниками, а родители и взаимодействие с ними становятся менее значимыми. Подростки могут не спать ночами, переживая свои отношения с одноклассниками, забросив учебу и проявляя полную глухоту к чувствам и словам родителей и учителей (Кон, 1989).

Именно ценностные приоритеты, характеризующие каждого человека, группу, организацию, культуру, общество, и интересуют в первую очередь консультанта.

Мы неоднократно сталкивались с тем, что ценности взрослого человека тесно связаны с его семейными предписаниями. На своих консультативных семинарах мы просили предпринимателей и менеджеров составить список сообщений, запретов и указаний, которые они получали в детстве от своих родителей, бабушек и дедушек. Иногда такие указания даются прямо и непосредственно: не вертись, не приставай к людям, не высовывайся, будь осторожен… Часто в наших семьях детям приводят поговорки: «не имей сто рублей, а имей сто друзей», «молчание – золото», «не выгадывай – не прогадаешь» и т. п. Нередко указания и запреты даются в невербальной форме: своим примером, осуждающей или поощряющей мимикой. Дети сами могут переводить такие указания в слова. Очевидно, что взрослые люди помнят не все полученные в детстве предписания, но мы просим вспомнить основные. Обычно участники наших семинаров, удивляясь такому заданию, всё же пишут 10–20 таких семейных правил. Затем мы просим оценить, какие из этих норм существуют, работают, приняты в созданных или выбранных ими для работы организациях. Мы не встречали еще случая, где бы итоговый ответ был менее 50 %. То есть опыт жизни в первой организации – семье – задает образец организационной культуры. Но ведь эти поговорки, указания и предписания могут быть переформулированы в ценностные приоритеты: дружба более значима, чем деньги; безопасность важнее всего; бережливость не является ценностью; положение в иерархии – самое главное и т. д.

Часть ценностей, связанных с личными желаниями, не осознается и загоняется в бессознательное именно потому, что противоречит семейным и культурным предписаниям. Ценность власти, собственного могущества, богатства многими не осознается, но проявляется в случае личного выбора, в стратегиях поведения. Впрочем, нам приходилось встречаться и с вполне осознанными ценностными приоритетами.

Для выявления действующих ценностных приоритетов недостаточно списка декларируемых ценностей, но такой список может быть использован как инструмент для движения к диагностике актуально значимых приоритетов.

Существует множество классификаций ценностей. Их подразделяют на идеальные и материальные, выделяют этические и эстетические, терминальные и инструментальные, положительные и отрицательные, общечеловеческие и специфические бизнес-ценности и т. п. (Жуков, 1976; Пригожин, 2010; Рокич, 1973).

В своей работе с ценностями клиента мы не пользуемся такими классификациями. Личность является целостным образованием, и отдельные ценности или даже их подкласс, как правило, не являются независимыми. Мы неоднократно убеждались в том, что при совершении выбора вуза, жены или бизнес-стратегии человек опирается на одни и те же ценностные приоритеты. Ценности человека тесно связаны с его психологической картиной мира (Леонтьев, 2004); он воспринимает мир, структурирует его, совершает свои выборы в нем через призму ценностных приоритетов и с опорой на эти приоритеты. Но иногда сам мир может терять целостность, и тогда человек начинает жить и действовать в нескольких мирах, по разным правилам. Жизнь такого человека напоминает работу разведчика-нелегала.

Однажды мы работали с собственником группы компаний, который в прошлом был авиаконструктором и летчиком. После неудачного приземления он получил серьезные травмы, ему запретили летать, и он вынужден был заняться бизнесом, чтобы кормить семью. Его подход к бизнесу оказался в тот момент эффективным, он быстро разбогател, но очень переживал потерю возможности летать. Он продолжал жить с семьей в той же квартире в маленьком городе, продолжал дружить с летчиками, по воскресеньям играл с ними в футбол, поддерживая прежний уровень жизни и не рассказывая о своем бизнесе. В Москве он ездил на машине представительского класса с шофером, а к себе домой приезжал на «жигулях», как раньше, чтобы оставаться своим для друзей.

К нам он обратился в связи с желанием изменить структуру управления компанией. Выяснилось, что, даже разделив свои миры, он и в бизнес-организацию набирал креативных инженеров, все его продавцы обязаны были пройти у них обучение и сдать экзамен на знание технических характеристик товара. Он объяснял нам это так: «Мы торгуем сложными, качественными инженерно-техническими устройствами». Естественно, что его продавцы были готовы разговаривать на инженерном языке, но абсолютно не умели объясняться с клиентами, не имеющими технического образования. Большая часть его магазинов была убыточна, но он не мог решиться закрыть их, потому что жалел персонал: «интеллигентных и порядочных людей». Проблема заключалась в том, что он был не единственным собственником, а лишь управляющим партнером, и совладельцы требовали увеличения прибыли. Мы застали клиента в тяжелый период ломки ценностных приоритетов.

Вообще случаи, когда человек живет в нескольких мирах с разными ценностями, неоднократно описаны в художественной литературе. Истории про наемных убийц-снайперов, добрейших людей, «в миру» больше всего ценящих семью и детей, заполонили экраны. Но такие люди часто ценностно объединяют эти два своих «я», – например, рассматривая убийство как единственный способ защиты своей семьи. Или возникает множественное «я», характерное для людей с разными формами психических отклонений. Как свидетельствует наш опыт консультирования, долго жить в нескольких мирах, руководствуясь разными, противоречащими друг другу ценностными приоритетами, и при этом сохранить психическое здоровье, не удается никому. Неслучайно разведчики-нелегалы, как правило, испытывают большие трудности при возвращении домой.

Известная нам феноменология подтверждает взаимосвязь между типом личности и ценностными приоритетами. Например, для «интуитивно-логического типа» по классификации Д. Кейрси (Кейрси, 2013) ценность будущего выше ценности настоящего, идеальное более значимо, чем реальное, и т. д.

Методы выявления ценностных приоритетов

Существует не так много принципиально различных методик выделения ценностных приоритетов. Наиболее распространенными оказываются методики, в которых предлагается тем или иным образом проранжировать определенный набор ценностей, задавая их значимость (Пахомова, 2011).

Наиболее жестокая процедура, которую нам пришлось наблюдать, заключалась в отборе и «уничтожении» менее значимых ценностей. Участников просят написать список из десяти самых значимых для них ценностей, каждую на отдельном листочке бумаги. Обычно люди пишут похожие вещи: жизнь, здоровье, семья, дети, друзья, интересная работа, деньги, удовольствие и т. п.

Затем ведущий просит каждого отдать ему одну наименее значимую для него ценность из списка. Собрав со всех ценности, он монотонно их зачитывает: здоровье, семья и т. п. И разрывает и выкидывает собранные листки. Затем ведущий просит каждого еще раз отдать наименее значимую ценность, вновь зачитывает и уничтожает листки. Процедура продолжается до тех пор, пока у каждого из участников не остается по одной ценности. Эти последние ценности участники называют по кругу.

Мы никому не рекомендуем проводить такую процедуру. Она действительно жестокая и может вызвать агрессию членов группы, особенно, когда вы будете «уничтожать» чье-то «здоровье», «семью» и т. п.

Но мы вспомнили об этой технике потому, что в реальной жизни так и происходит: осознанно или чаще неосознанно человек вынужден выбирать между своим здоровьем и интересной работой по 16 часов в сутки, между семьей и друзьями и т. п. И зачастую такой выбор необратим: здоровье, семью и отношения с детьми потом не вернуть. За свои ценностные выборы приходится платить временем, деньгами, муками совести, депрессией, упущенными возможностями. Казалось бы, при чем здесь бизнес, при чем здесь управление? Опыт показывает, что всё это имеет непосредственное отношение и к бизнесу, и к управлению.

Индивидуальная работа с ценностями клиента

К индивидуальной работе с ценностями приходится прибегать и при проведении коучинга первых лиц организации, и при консультативной работе с собственником, направленной на выработку его требований к своей организации. Проводя такую работу, мы не используем никакие традиционные для научных исследований методики изучения ценностей. Очень важным оказывается дать возможность клиентам самим назвать слова, обозначающие их ценности. Обычно в таком списке оказываются как типичные ценности, так и ценности уникальные, нередко (особенно при работе с молодыми предпринимателями) даже непонятные консультанту. Так, типичными для предпринимателей ценностями оказываются: друзья, семья, здоровье, безопасность, риск, репутация, деньги… Среди уникальных особенно запомнилась такая ценность, как «тушканство», названная в одной молодежной рекламной компании. Причем клиенты никак не могли определить, что это такое, и пытались объяснить на примерах: «В прошлом году у нас был корпоративный выезд. И мы завалились на танцы в деревне. И все девчонки смотрели только на нас…». Мы поняли, что эта ценность, видимо, связана у них и со статусом, и с модной одеждой, и с ощущением собственной значимости.

После того как у нас появился первый список ценностей-слов, мы переходим ко второму этапу работы – наполнению ценностей содержанием. Одни и те же названные слова понимаются людьми по-разному. И это касается не только границ понятий, но и опыта, ассоциаций и норм, связанных с названными ценностями. Например, семья может подразумевать детей и жену (мужа); или родителей, жену и детей; или даже широкий круг приятелей, родственников и собственно жену, детей и родителей. Таким образом, в одном случае речь может идти о ценности двух-трех человек, в другом – о десятках, а иногда и сотнях. Это существенное различие. Из ценности семьи в узком смысле (супруга и ребенка) вытекают обычно такие следствия: нужно иметь жену (мужа) и детей; нужно любить жену и детей, нужно обеспечивать их финансово, нужно создать условия для жизни, развития, обучения жене и детям; нужна большая квартира и дача и т. п. А вот ценность семьи «в широком смысле» может предполагать полный дом гостей, наличие членов «семьи» в своей организации, возможность для любого члена «семьи» в любое время входить не только в дом, но и в служебный кабинет первого лица компании. В «семье», включающей 50–100 человек, на жену и детей опять может не хватать времени и денег.

Казалось бы, банальность. Но на практике желание иметь жену и детей в нескольких случаях выступало основным побудительным мотивом для наших клиентов, чтобы обратиться к консультантам по управлению. У них были крупные компании, а система управления в них выстроена таким образом, что их рабочий день был практически неограничен. То есть для того, чтобы освободить себе месяц (а во всех этих случаях присутствовал конкретный необходимый срок) на поиск жены и некую личную жизнь, требовалось существенно перестраивать структуру управления.

Для клиентов, подразумевающих под семьей большую группу людей, включающую родственников и друзей, следствиями часто оказываются ответственность за всех этих людей, необходимость обеспечить их работой и заработком, тратить время на регулярное общение с ними и т. п. Среди клиентов, именно таким образом представлявших себе семью как ценность, мы встречали владельцев «семейных» компаний в 300–500 человек. В этих компаниях, как и «положено» в семьях, было множество непростых отношений, взаимных моральных обязательств, любви и взаимных обид.

Мы описали различия в понимании лишь одной ценности, часто упоминаемой нашими клиентами, но так же по-разному понимаются ими и все другие. Поэтому работать лишь с ценностями-словами недостаточно. Необходимо попросить клиентов определить каждое из написанных ими слов. Далее попробуем описать процесс нашей работы с индивидуальными ценностями в виде последовательности шагов.

Технология работы с индивидуальными ценностями

1. Составить список из 10–15 слов-ценностей.

2. Написать определение каждого их этих слов (Что для вас означает понятие «…»? Какие нормы, правила и требования связаны, по вашему мнению, с этой ценностью?)

3. Проранжировать ценности по значимости.

4. Проанализировать ранее принятые клиентом управленческие решения, перевести вместе с клиентом имевшиеся альтернативы на язык ценностей и выявить ценностные критерии принятия этих решений – верифицировать ценностные приоритеты.

5. Скорректировать список ценностей и их приоритетность.

6. Составить список ограничений, вытекающих из действующих ценностных приоритетов.

7. Подсчитать в денежном выражении стоимость этих ограничений. Если речь идет о работе с собственником компании, то можно первоначально проанализировать влияние ценностных приоритетов на реальное распределение рабочего времени, затрат, площадей, количество сотрудников и т. п. То есть спроецировать ценностные приоритеты на все принятые собственником организационные решения и только затем оценить их стоимость в денежном выражении.

Рассмотрим применение данной технологии работы на примере из нашей практики.

1. Собственник, владеющий рыбоперерабатывающим и мясоперерабатывающим заводами, пишет следующий набор ценностей: интересная работа, репутация, деньги, семья, самореализация, компетентность, порядок, безопасность, друзья, влияние.

2. Определяет он их следующим образом:

Интересная работа – работа, делая которую получаешь удовольствие, чувствуешь, что самореализуешься.

Репутация – это когда тебя и твою фирму все уважают, всюду приглашают на приемы, приходят к тебе.

Деньги – начинаются от 5 миллионов долларов, важны не сами деньги, а репутация, тогда деньги не проблема.

Семья – это жена и дети, у человека должна быть семья, это дом, куда можно прийти после работы.

Самореализация – это про то, что работать должно быть интересно, чтобы не было скучно, не рутина.

Компетентность – компетентных людей сейчас мало, это профессионалы, образованные люди.

Порядок – я не люблю беспорядок, всё должно быть на своих местах, выглядеть прилично, костюм должен быть отглажен, в цеху чисто, убрано.

Безопасность – в нашей стране много авантюристов, они рано или поздно сядут в тюрьму. А я люблю производство, чтобы что-то производить, а не делать деньги из воздуха. Я проверяю поставщиков, не хочу работать с посредниками, с криминалом. А продаем мы продукцию только через торговые сети и крупные магазины.

Друзья – скажи мне, кто твой друг, и я скажу, кто ты. Надо дружить с уважаемыми людьми, умными, имеющими влияние, у которых есть чему научиться.

Влияние – когда у человека хорошая репутация, он может на многое влиять, с ним по-другому разговаривают, его все значимые люди знают.

Легко заметить, что в данном случае озвучивание определений сокращает список ценностей. Одни ценности определяются через другие: самореализация через интересную работу и наоборот. Но бывает, что определения позволяют расширить список.

С данным клиентом мы остановились на следующем окончательном списке: репутация, семья, самореализация, компетентность, порядок, безопасность, друзья.

3. При ранжировании этих ценностей по значимости для себя клиент задал следующие приоритеты:

1) семья,

2) друзья,

3) самореализация,

4) репутация,

5) порядок,

6) компетентность (профессионализм),

7) безопасность.

Клиенту было предложено приписать каждой из ценностей время (в процентах), которое он в течение последнего месяца потратил на ее реализацию:

1) семья – 5 %,

2) друзья – 10 %,

3) самореализация – 60 %,

4) репутация – 10 %,

5) порядок – 5 %,

6) компетентность (профессионализм) – 5 %,

7) безопасность – 5 %.

При предложении приписать каждой из ценностей деньги, инвестированные в нее за прошедший месяц, клиент расположил ценности в следующем порядке:

1) семья – 0,1 %,

2) друзья – 0,5 %,

3) самореализация – 90 %,

4) репутация – 5 %,

5) порядок – 3 %,

6) компетентность (профессионализм) – 0,4 %,

7) безопасность – 1 %.

Легко заметить, что оценки приоритетности ценностей по разным критериям у клиента изменяются. Но по всем критериям на первых местах оказываются: самореализация (интересная работа), репутация, порядок.

4. Несколько лет назад клиент смог реализовать свою мечту и купил немецкое оборудование для мясопереработки с производительностью до 10 тонн колбасных изделий в день. Деньги на покупку, монтаж и установку этого оборудования обеспечил кредит, взятый под залог оборудования и недвижимости рыбоперерабатывающего завода.

5. Конкуренция по полуфабрикатам и колбасным изделиям в регионе очень высока, и мясоперерабатывающий завод, реализовывая не более трех тонн колбасных изделий в день, уже в течение трех лет себя не окупает.

6. Взятый кредит отдается за счет прибыли рыбоперерабатывающего завода.

7. Собственник дистанцировался от управления рыбоперерабатывающим заводом и основное время тратит на управление мясоперерабатывающим заводом, совершенствуя качество продукции.

8. Менеджмент рыбоперерабатывающего завода постоянно конфликтует с собственником, так как он не выделяет денег на развитие производства и дистрибуции.

9. Основные менеджеры мясоперерабатывающего завода – отставные военные, не имеющие никакого опыта производства и дистрибуции.

10. Пять процентов продукции мясоперерабатывающего завода ежемесячно уходят на бесплатные дегустации и презентации, организуемые менеджерами – отставными военными – всюду, где им удается о них договориться. Это считается способом продвижения продукции, хотя пока и не приводит к увеличению продаж.

11. Клиент воспринимает свои бизнесы как собственных детей: есть любимый слабый ребенок – мясоперерабатывающий завод, а есть успешный, но нелюбимый ребенок – завод по переработке рыбы.

Итак, главная ценность клиента – «самореализация» – связана с мясопереработкой. Про этот завод клиент может рассказывать часами, он вникает во все технологические детали производства. Здесь у него «порядок», обеспечиваемый отставными офицерами. Проблема лишь со сбытом, который не удается наладить силами бывших военнослужащих, несмотря на более низкие цены и достаточно высокое по сравнению с конкурентами качество.

Ценность «репутации» реализуется во внимании клиента к одежде (она дорогая и изысканная) и времени, затрачиваемом на встречи с городским руководством и другими бизнесменами: рестораны, закрытые клубы, приемы.

Безопасность оказывается одной из приоритетных ценностей, но при этом имеется в виду скорее взаимодействие с крупным бизнесом, известность и публичность партнеров, возможность закупки и сбыта крупным оптом. То есть ценности «безопасность» и «репутация» очень близки.

На семью, а тем более повышение собственной компетентности времени хронически не хватает. При подборе сотрудников приоритет отдается их способности поддерживать порядок, «прилично выглядеть», а не их компетентности.

Запрос клиента связан с тревогой, возникшей в связи с ценностями «репутация» и «самореализация». Клиент чувствует рискованность создавшейся ситуации, но не осознает причины. Конкретно запрос формулируется как просьба о помощи в налаживании сбыта продукции мясоперерабатывающего завода. Но самому заниматься сбытом (клиент не употребляет термины «продажи», «маркетинг») клиенту неинтересно, он как потомственный производственник к торговцам относится с легким презрением.

Итак, актуальные ценностные приоритеты данного клиента: самореализация (любимая работа – технология мясопереработки), репутация (признание в кругу обеспеченных и известных людей), безопасность (бизнес-отношения только с крупными, известными компаниями, крупный опт), порядок.

Клиент испытывает трудности при формулировании ограничений, накладываемых на его организацию данными ценностными приоритетами. Этот этап работы приходится делать совместно.

Приоритетность «самореализации» в понимании клиента приводит к тому, что:

– он расходует основные свои и организационные ресурсы на совершенствование технологии производства и качества мясной продукции;

– так как количество ресурсов ограничено, то их не хватает на развитие рыбоперерабатывающего завода, на организацию маркетинга и продаж по обоим направлениям бизнеса, на разработку бизнес-стратегий.

Реализация ценности «репутация» в том виде, как ее понимает клиент, приводит к тому, что:

– он тратит много ресурсов на поддержание имиджа богатого и успешного человека;

– его круг знакомств включает предпринимателей, владеющих более крупным бизнесом, с которыми ему труднее находить общие интересы и поддерживать партнерские отношения;

– среди его знакомых и друзей нет потенциальных клиентов, для которых производимая его предприятиями более дешевая и качественная продукция могла бы быть привлекательной;

– клиент постоянно сравнивает себя и свой бизнес с более крупными предпринимателями, с которыми он общается на приемах, и такое сравнение вызывает у него чувство неудовлетворенности и раздражения, которые приводят к принятию импульсивных решений и конфликтам с сотрудниками.

Ценность «безопасности» в трактовке клиента заставляет его взаимодействовать с крупными поставщиками и ритейлерами, которые в целях диверсификации рисков всегда имеют дело с несколькими клиентами и поставщиками, что приводит:

– к достаточно высоким закупочным ценам у поставщиков сырья;

– к ограничению объемов закупок продукции клиента по минимальным ценам;

– к его зависимости от стратегии поставщиков и ритейлеров. Высокая значимость «порядка» для клиента приводит к то му, что:

– он подбирает персонал, приученный выполнять команды-задания, а не инициировать собственные предложения и идеи;

– сотрудники ориентированы на стабильность, боятся изменений и сопротивляются им;

– в организации мало компетентных и уверенных в себе менеджеров;

– организация жестко иерархическая, собственник принимает все решения сам и дает поручения и задания менеджерам, поэтому и скорость принятия решений низкая.

Выявленные ограничения позволяют прикидочно подсчитать стоимость ограничений, вытекающих из актуальных ценностных приоритетов клиента, оценить диспропорции и риски.

Выясняется, что:

• динамика роста расходов на совершенствование технологии мясопереработки существенно опережает темпы роста доходов, полученных от рыбоперерабатывающего завода;

• ориентация только на крупных ритейлеров, не соглашающихся увеличивать закупку и заключать долгосрочные договоры, не позволяет увеличивать сбыт, а следовательно, и выйти на расчетные мощности производства;

• взаимодействие только с крупными поставщиками сырья, для которых закупки клиента не являются крупным оптом, не позволяет получать скидки, повышая закупочные цены в среднем на 5–10 % по сравнению с более крупными конкурентами;

• конкурентами клиента при закупках и продажах оказываются компании, имеющие на порядок более высокие обороты и ресурсы;

• реализация выбранной клиентом на основе его ценностных приоритетов бизнес-модели неминуемо приведет его к потере доли на рынке рыбной продукции в течение трех лет и проблемам с возвращением взятого кредита уже через 1,5 года.

Все эти выводы, к которым клиент приходит в результате оценки ограничений, вытекающих из его актуальных ценностных приоритетов, входят в противоречие с его личными целями и представлением о благоприятном будущем его организаций. Через несколько дней после проведенной работы, занявшей 16 часов, клиент позвонил нам и предложил снова встретиться. Он объяснил, что принял решение о приоритетности денег и прибыли на ближайшие годы и попросил помочь ему разработать стратегии развития рыбоперерабатывающего и мясоперерабатывающего заводов, исходя из этого приоритета.

Мы выбрали именно данный пример для иллюстрации применения технологии индивидуальной работы с ценностями собственника, так как он наглядно показывает, что осознание актуальных ценностных приоритетов, перевод ценностей на язык экономики и управления нередко приводит к решению клиента о необходимости их изменения. Такое решение оказывается необходимым начальным условием перестройки организации. Очевидно, что решение об изменении ценностных приоритетов принимается далеко не всегда. Более того, декларируемое решение еще не означает реальное их изменение. Такое решение лишь свидетельствует об осознании клиентом сложившейся ситуации и желании ее изменить. Это не конец, а лишь начало консультативной работы.

Групповая работа с ценностями

Групповая работа с ценностями оказывается необходимой в случае запроса на стратегическое планирование, разработку миссии компании, командообразование и управление организационной культурой. Во всех этих случаях работа проводится в группах собственников или собственников и менеджеров. Количество участников не должно превышать 20–25 человек. Процедура предполагает следующие шаги:

1. Индивидуально члены группы составляют список из 10–15 слов-ценностей, каждой из них они дают краткое определение.

2. Каждый участник рабочей группы ранжирует свои ценности по степени значимости, по затрачиваемому времени и деньгам, анализирует свои ценностные приоритеты с точки зрения выборов, которые ему приходилось принимать в жизни, после чего имеет возможность скорректировать реальную приоритетность ценностей.

3. Попарно участникам предлагается обсудить свои списки и попытаться согласовать ценности, добившись согласия о приоритетности хотя бы трех из них.

4. В четверках участникам предлагается попытаться провести ту же работу, но здесь допустимо включать в список более трех общих ценностей. То есть участники вновь обращаются ко всему списку своих ценностей для согласования.

5. В случае необходимости проводится та же работа уже в восьмерках до тех пор, пока в группе не образуется две-три подгруппы с согласованным набором ценностей.

6. Результаты работы подгрупп вывешиваются на доске; каждой из ценностей, попавших в список согласованных ценностных приоритетов, дается согласованное в подгруппе определение.

7. После ознакомления с ценностными приоритетами всех подгрупп переходим к коллективному обсуждению. Начинается оно с вопросов на понимание ценностей других подгрупп.

8. Предпринимается попытка согласования списков ценностей. Задача этого согласования уже формулируется как создание списка общеорганизационных ценностей.

9. Согласованный список ценностей, если его удалось получить, анализируется с точки зрения ограничений и требований к жизнедеятельности организации.

10. Совместно обсуждается, насколько эти ограничения и требования реализуются в организации в текущий момент.

11. Группа делится на две подгруппы: в одной проводятся подсчеты того, во что обходятся организации выбранные ограничения и требования (упущенная выгода); в другой, наоборот, оцениваются экономически те преимущества, которые получает организация при согласованных ограничениях.

12. В большой группе заслушиваются и обсуждаются доклады представителей подгрупп.

13. Принимается общее решение, нужно ли вводить коррекцию ранее согласованного списка ценностей, из которого и выводились ограничения.

14. Утверждается список организационных ценностей.

15. Группа разрабатывает миссию организации на основе согласованных организационных ценностей.

16. Группа делится на подгруппы, каждая из которых пишет одну из организационных политик (финансовую, маркетинговую, кадровую и т. п.) на основе согласованных ценностей и целей организации.

17. Группа заслушивает доклады подгрупп, вносит коррекцию, если требуется, и утверждает организационные политики.

18. Группа формулирует нормы поведения в организации, исходя из списка согласованных ценностей.

19. Группа разрабатывает программу организационных изменений, внедрения разработанных миссии, политик и этического кодекса.

Данная процедура обычно занимает два-три дня, в зависимости от степени готовности организации к такой работе. Взгляд на организацию с точки зрения личных и организационных ценностей достаточно рискован. В ряде случаев осознание чуждости организационных ценностей личным ценностям может приводить к тому, что ряд менеджеров покинут организацию. Более того, осознание принципиальных противоречий между ценностными приоритетами подгрупп может приводить к открытому конфликту между ними. И консультант должен быть готов к работе с такими конфликтами. Но эта процедура позволяет менеджерам осознать свои личные ценности, принять участие в формировании организационных ценностей и ответственно отнестись к реализации необходимых изменений. Она делает позицию участников более осознанной. По сути дела, превращает их в работоспособную команду управленцев.

Ценности и бизнес-модель организации

Понятие «бизнес-модель» стало популярным относительно недавно. И, как бывает со всеми новыми терминами, его значение постоянно расширяется (Остервальдер, 2011).

Мы используем для понимания бизнес-моделирования следующее определение:

Бизнес-модель – это описание способа, выбранного организацией, для реализации своих возможностей на рынке, в сравнении со способами, применяемыми конкурентами, для удовлетворения требований целевой группы клиентов и реализации собственных бизнес-целей.

Определение это, безусловно, громоздкое, но в нем, на наш взгляд, отражено главное: с помощью описания бизнес-модели можно оценить актуальные границы возможностей организации и сопоставить их с потенциалом конкурентов, проверить их соответствие целям организации и, прежде всего, личным целям собственников организации.

В практической работе мы используем следующую схему описания бизнес-модели:

Данная схема не очень сильно отличается от традиционно используемых и описанных другими авторами (Остервальдер, 2011). Если таблица правильно заполнена, то она дает возможность достаточно глубоко проанализировать состояние организации, ее возможности и ограничения. Практически всегда такой анализ позволяет далее перейти к разработке программы изменения организации или к проектированию ее желаемого состояния.

Подробное описание работы по оценке эффективности реализуемой организацией бизнес-модели и разработке новых моделей требует отдельной книги.

Здесь мы хотели бы подробнее описать технологию ценностного анализа продукта, который мы проводим с клиентами при бизнес-моделировании. Мы нигде не встречали пока описания подобной технологии. Она реализуется в группе, обязательно включающей собственников и ключевых менеджеров организации. Обычно речь идет о команде в 10–30 человек.

1. Вначале участникам группы предлагается поработать с их клиентской базой данных. Несмотря на многочисленные публикации и знакомство со словом «маркетинг», наши предприниматели, как правило, очень слабо представляют себе своего клиента. Даже при наличии в компании автоматизированной системы работы с клиентами (CRM), содержащей большое количество данных о клиентах, доступная информация не используется в полной мере и не анализируется. Мы просим оценить всю клиентскую базу по закону Парето, гласящему применительно к нашим задачам, что 20 % клиентов обес печивают 80 % оборота компании. На практике обычно наблюдается что-то близкое. Например, 10 % клиентов обеспечивают 50 % оборота. Как правило, в среднем бизнесе 10 % клиентов означают лишь несколько их тысяч, если речь идет о физических лицах, или несколько десятков юридических лиц. Это основные клиенты компании, от них зависит ее существование, иногда их называют «золотыми клиентами». Мы предлагаем просегментировать эту часть клиентской базы. По возрасту, полу, уровню дохода, профессиям, месту работы, должностям, месту жительства – если речь идет о физических лицах. Индустрии, обороту, месторасположению – применительно к юридическим лицам. Мы предлагаем попробовать максимальное количество оснований для такой сегментации, так как не всегда сразу понятно, какие из них являются более информативными, рабочими.

Для этого используются таблицы, например, такого типа:

Для физических лиц

Таблица 1

Таблица 2

Таблица 3

Таблица 4

Для юридических лиц

Таблица 5

Таблица 6

Таблица 7

2. Затем мы просим выписать те товары и/или услуги, которые покупают у организации представители каждого клиентского сегмента, и подсчитать оборот по каждому из этих товаров или услуг. Участники группы заполняют простые таблицы. Уже на этом этапе они обычно узнают много для себя нового и неожиданного, если не делали такую работу раньше сами. Кроме того, при таком сопоставлении определяются рабочие основания для сегментации. Работающим основанием оказывается то, которое позволяет максимально развести клиентские сегменты по их предпочтениям, вы явить различие в предпочтениях тех или иных товаров и услуг. Здесь выясняется, например, что женщины и мужчины покупают у компании разные продукты, причем женщины нередко покупают товары, явно предназначенные для мужчин, и иногда чаще и больше, чем сами мужчины. Или становится ясным, что в базе основных клиентов вообще отсутствуют некоторые целевые группы, например молодежь, а «золотые клиенты» оказываются старше 50 лет. Или отсутствуют организации – представители базовых индустрий региона. И вновь составляется ряд таблиц.

Для физических лиц

Таблица 8

Таблица 9

Таблица 10

Таблица 11

Таблица 12

Для юридических лиц

Таблица 13

Таблица 14

3. На этом этапе мы начинаем работать собственно с ценностями. Мы задаем простой вопрос: «Почему эти люди покупают именно эти товары или услуги у вас, ведь они могут купить их и у ваших конкурентов?». Иногда ответ лежит на поверхности: у нас дешевле, наши точки продаж ближе к их дому или офису, – но чаще простого ответа не находится. Простые ответы тоже полезны. Они выявляют то, что попадет в графу «дополнительные ценности» вышеприведенной таблицы. Но нас интересуют ценности основные, и поэтому двигаемся дальше.

4. Мы рассказываем нашим клиентам примеры из нашей практики.

Пример 1

Компания занималась продажей комплектующих и аксессуаров для бассейнов. Офис компании находился в том же здании, где и магазин. Сам магазин напоминал склад: длинный коридор и множество комнат, где были и фильтры, и трубы, и облицовочный материал, и игрушки и т. п. По этому складу бродили люди, иногда поодиночке, а иногда и целыми семьями. Мы спросили, кто является основным клиентом компании и, естественно, услышали, что это строительные фирмы. Действительно, комплектующие к бассейнам должны покупать строители и редкие любители, которые строят для себя бассейн сами. Мы стали спрашивать собственников компании, какие ценности они продают клиентам. И привели их этим вопросом в недоумение, они всё продолжали твердить про комплектующие и аксессуары.

Тогда мы стали рассуждать. Для каких-то групп конечных клиентов свой бассейн является признаком высокого статуса. Для кого-то домашний бассейн связан со значимостью ценности «здоровье». Кто-то покупает бассейн для детей. Приоритет ценности «статус» предполагает определенную технологию продаж: продавцов-консультантов, престижное расположение офисов продаж, рекламу, дизайн. Приоритетность «здоровья» акцентирует внимание на очистке воды, аксессуарах для аквааэробики, позволяет дополнить ассортимент сопутствующими товарами и услугами. Наконец, если бассейн покупается для детей, то акцент должен делаться на игрушках и возможных развлечениях. Разные ценности предполагают присутствие на разных рынках: роскоши, здоровья, детских товаров. Разные ценности предполагают ориентацию на разных клиентов. Наконец, во всех этих случаях реклама должна размещаться в разных СМИ. Клиенты решили сделать приоритетной ценность «здоровье» и существенно расширили свою клиентскую базу и увеличили оборот.

Пример 2

Одна из компаний, которую нам пришлось консультировать, имела сеть магазинов по продаже отопительной техники. Ее сотрудники были инженерами и очень гордились тем, что у них было представлено всё, что необходимо для монтажа любых отопительных систем, газовых или электрических. Их магазины были похожи на выставки отопительных котлов. У каждого экспоната была табличка с подробным описанием технических характеристик товара. На наш вопрос, какую ценность для клиентов они продают, мы получили уверенный ответ: «Мы торгуем сложными инженерно-техническими устройствами». Ясно, что при таком позиционировании клиентами компании могли быть только строительные организации и инженеры. Мы предложили компании продавать «тепло в доме». Эта небольшое изменение сразу же расширило ассортимент услуг. Компания начала, кроме продажи комплектующих, своими силами монтировать отопительные системы, консультировать конечных потребителей. Кстати, по итогам уже первого года работы направление, продающее «тепло», вышло на первое место по прибыльности.

Таких примеров в нашей практике множество. И не только в связи с торговым бизнесом: нам приходилось применять данную технологию и в работе с банками, и при консультировании производственных предприятий, и даже в работе с политическими партиями. В условиях рынка, наполненного товарами и услугами, клиенты перестают покупать просто продукт: телевизор, холодильник, машину и т. п. Они уже давно ориентированы, осознают они это или нет, на приобретение ценностей: статуса, комфорта, острых ощущений и т. п. Это очень легко понять, вспоминая развитие нашего рынка электроники. Когда-то предметом гордости было наличие в доме телевизора. Затем телевизор оказался по карману всем. В начале девяностых уже нужно было иметь телевизор иностранного производства. Затем пришло увлечение брендами – Sony, Panasonic и т. п. И наконец, теперь телевизор выбирают, исходя из ценности статуса (самый широкий экран) или чаще из ценности комфорта (чтобы было удобно, соответствовало дизайну квартиры).

Определяя, какие ценности мы предлагаем клиенту, продавая ему некий товар или услугу, мы не только выбираем рынок, на котором присутствует наша компания, ее позиционирование, но и задаем требования ко всем бизнес-процессам. То, на какую ценность мы ориентированы, определяет нашего целевого клиента и цену, которую он готов заплатить.

5. Обычно такое лирическое отступление помогает нашим клиентам начать думать и описывать свою деятельность в терминах производства и продажи ценностей. Мы активно помогаем им в этом, предлагая различные варианты. Как правило, очень быстро выясняется, что на самом деле организация предлагает клиентам именно те ценности, которые совпадают с ее собственными. Инженерам, начинающим работать в сфере торговли, интересно продавать сложные инженерно-технические решения и устройства. Людям, ориентированным на высокий статус, приятно продавать клиентам нечто эксклюзивное и дорогое. На автомобильном заводе в девяностые годы сотрудники с гордостью расхваливали нам свою продукцию как самую надежную в наших условиях бездорожья. На наше замечание, что их автомобили часто ломаются, мы получили великолепный ответ инженеров: «Нашу машину нужно вначале разобрать, потом собрать заново, и тогда она будет ездить без поломок долго и надежно». Итак, на данном этапе формулируются ценности, которые организация, как кажется ее руководству, предлагает и продает клиентам. То есть управленцы, отвечая на вопрос, почему их клиенты покупают товары и услуги именно у них, а не где-либо еще, уже начинают предполагать, что наряду со своими товарами и услугами они продают клиентам и свои ценности. Это очень важный шаг. Но далее нужно осознать: то, что мы предполагаем, не всегда оправдывается; то, что хотим продать, не всегда совпадает с тем, что реально покупают клиенты.

6. Поэтому на следующем этапе мы просим провести ряд фокус-групп с клиентами консультируемой компании. Фокус-группы подбираются в соответствии с проведенной сегментацией. То есть это либо группы, где представлены все сегменты в соответствующей пропорции, либо каждая группа включает только представителей одного из сегментов. Второй вариант мы считаем предпочтительным, так как он ярче высвечивает особенности ценностных приоритетов каждого из клиентских сегментов.

Итак, в каждой фокус-группе клиентов обсуждаются следующие вопросы:

• Почему они предпочитают покупать у нас?

• Что они предпочитают покупать у нас?

• Почему их не привлекают другие наши товары и услуги?

• Что они покупают у наших конкурентов?

• Почему они предпочитают покупать эти товары и услуги у наших конкурентов?

• Как мы могли бы сделать каждый из наших товаров и услуг более привлекательным для них?

Ответы на эти вопросы позволяют заполнить следующие графы вышеприведенной таблицы: конкурентные преимущества, конкурентные упущения и ценностные приоритеты целевых клиентов по сегментам.

7. Сравнение ценностей, которые предлагаются организацией, и ценностных приоритетов основных клиентов позволяет определить зону развития компании. Как правило, ценностные приоритеты организации не полностью совпадают с приоритетами клиентов, а иногда и совсем не совпадают. Как правило, данный этап работы позволяет расширить ценностный ряд, предлагаемый организацией клиентам.

8. Коль скоро работа по сегментированию клиентов была проведена и известны их ценностные приоритеты, появляется возможность оценить количество таких потенциальных клиентов по каждому сегменту. Эта работа не только позволяет измерить максимальный потенциал бизнес-модели, но и задает ценностные приоритеты, исходя из предпочтений наиболее перспективных клиентских сегментов.

9. Дальнейшая работа с бизнес-моделью предполагает проектирование и разработку программы организационных изменений, включающих в себя как изменение бизнес-процессов, так и формулирование миссии компании и ее идеологии. В ряде случаев такой ценностный анализ приводит к осознанию необходимости изменения самой бизнес-модели в целом.