Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
В последние годы мы всё чаще получаем запросы на консультативную помощь в дистанцировании собственников от управления своей компанией. Причем этот запрос крайне редко связан с осознанием предпринимателями того факта, что при определенных размерах бизнеса и организации дистанцирование объективно необходимо. Обычно поводом для обращения за помощью являются усталость и желание передать управление бизнесом наследнику, нехватка времени из-за появления нового бизнеса или подготовка компании к продаже. Работа по каждому из этих запросов имеет свою специфику, но объединяет их то, что во всех случаях такое организационное изменение требует от компании перехода к стратегическому управлению.
Управление «в ручном режиме» можно передать только доверенному лицу, выращенному в организации. Родственнику, если его не жалко. Но и это, как свидетельствует наш опыт, плохо кончается.
Самым сложным при работе с таким запросом является совместное с клиентом определение, кому планируется продавать бизнес-организацию. Здесь необходима точность, так как требования у разных покупателей могут сильно различаться. Если тип покупателя определен и речь идет не об одном возможном покупателе, а именно о целевой группе, предъявляющей близкие требования, то далее работа становится достаточно технологичной. Контракты на такую работу могут заключаться разные. Консультанта могут пригласить, когда требования покупателя к организации сформированы и нужно провести независимый управленческий аудит, позволяющий оценить, насколько компания им соответствует. Такой контракт может быть заключен с продавцом или с покупателем, инвестором. Но чаще приходится заключать контракт на консультативную помощь на всем протяжении процесса подготовки к продаже. Тогда предлагаемая программа консультирования включает следующие этапы и виды работ.
1. Формируется список всех возможных требований потенциального покупателя к компании. Если речь идет о западном покупателе или стратегическом инвесторе, то их критерии оценки компании обычно достаточно типовые:
– понятная бизнес-модель;
– стабильно растущая прибыль;
– наличие уникальных ноу-хау;
– присутствие в стратегически важных регионах;
– юридическая чистота и ведение бухгалтерии по международным стандартам;
– привычная и понятная структура управления;
– автоматизации учета (SAP или Oracle);
– стандартизации бизнес-процессов;
– наличие этического кодекса.
Кроме этого, как правило, западные покупатели настаивают на проведении кадрового ассесмента.
С российскими покупателями сложнее. Здесь необходимо очень точно понять, для чего покупается компания. Именно от мотивов приобретения зависят критерии, которыми будут пользоваться покупатели при оценке компании, их требования к ее бизнес-модели и к модели управления. Если у западного покупателя можно запросить все его требования, то за российского партнера их приходится, как правило, додумывать самим, угадывая его цели и интересы и выводя из них требования к компании.
2. Когда список требований сформулирован, проводится управленческий аудит. Если покупатель западный, то в управленческий аудит в обязательном порядке входит и аудит кадровый.
3. Затем совместно с клиентом происходит обсуждение результатов аудита и на его основе разрабатывается программа организационных изменений. Когда эта программа готова, становится возможным определить, какое время потребуется на ее реализацию. И здесь важно объяснить, что клиент должен быть готов понести расходы, иногда весьма значительные. Организационные изменения невозможно провести быстро бесплатно, они требуют формирования специального бюджета.
Несколько раз мы сталкивались с тем, что наши клиенты, желающие отойти от дел, наивно полагали, что покупатель «отпустит» их сразу после покупки компании. Но и российские, и зарубежные покупатели, по нашему опыту, требуют от управляющего собственника продолжить выполнять свои функции еще в течение трех – пяти лет, если он не полностью успел передать управление наемному генеральному директору. Понятно, что бизнес – это в первую очередь личные связи и отношения. Пока эти связи и отношения не переданы наемному менеджеру, собственник держит компанию в своих руках, и он незаменим. Если собственник не хочет после продажи оставаться руководителем компании, то программа консультирования дополнится работой по реструктуризации управления.
4. Когда программа изменений разработана и утверждена, начинается заключительный этап работы – сопровождение изменений. На этом этапе у консультанта по управлению появляется, как правило, очень много работы. Планирование и реализация – это разные вещи. У нас традиционно персонал очень боится продажи компании и сопротивляется ей. Может возникать большое количество конфликтов, которые приходится помогать разрешать. Большое сопротивление вызывает внедрение автоматизированного учета, изменение структуры управления, да и проведенный ранее кадровый аудит повышает напряженность и тревогу у персонала. На этом этапе очень важно разъяснять персоналу, что происходит, почему и зачем; проговаривать новые карьерные возможности, которые открывает для менеджеров продажа компании новому владельцу. Иначе можно еще до продажи потерять ключевых сотрудников и обесценить компанию.
Обычно, по нашему опыту, подготовка к продаже занимает не менее года.
5. Нередко при запросах на консультативную помощь в подготовке компании к продаже консультанту приходится принимать на себя также ответственность за помощь в подготовке и проведении переговоров. Технологию такой работы мы опишем ниже в параграфе «Консультирование по стратегическим коммуникациям».
Процесс передачи управления протекает в наших организациях очень сложно. И сопротивляется этому процессу не только сам собственник (собственники), но и менеджмент. За годы совместной работы, когда все основные вопросы в компании решал один человек (и он же принимал на себя все риски), в организации складывается уникальная культура. Поэтому, несмотря на желание клиента как можно быстрее выйти из управления, мы предлагаем в большинстве случаев делать это постепенно и поэтапно. Не пытаться сразу передать все свои полномочия и функции, что рискованно для собственника и к чему не готовы менеджеры, а начать вводить партнерство через создание необходимых, первоначально минимальных, элементов корпоративного управления (Королев, 2007).
Например, в качестве первого шага могут быть созданы два совета: стратегический и оперативный. И если в работе стратегического совета собственник принимает участие, то оперативный собирается значительно чаще и работает самостоятельно под руководством исполнительного директора, который входит в стратегический совет. Такой шаг позволяет отодвинуть собственника хотя бы от оперативного управления, что уже неплохо.
Обычно собственники, пригласившие консультанта для помощи в дистанцировании от управления, уже приняли решение и хотят завершить эту процедуру как можно быстрее. Но чтобы дистанцироваться, надо вначале вновь приблизиться, осознать, что именно передается в управление, на каких условиях, подготовить компанию к принятию новой управленческой реальности. Иногда такая плотная работа собственников с консультантом занимает до 100 часов. И собственник должен быть к этому готов; данная тема обязательно должна быть обсуждена с ним на этапе заключения контракта. И чем авторитарнее был собственник, чем меньше его менеджеры имели возможности принятия самостоятельных решений, тем сложнее и дольше приходится работать самому собственнику на этапе подготовки к передаче управления.
В своих первых попытках помочь собственникам передать управление своей компанией наемному менеджменту мы предлагали нашим клиентам такую технологию:
1. Выпишите все ваши управленческие функции в организации (всё, что вы лично делаете).
2. Что из этого списка вы хотели бы передать полностью или частично?
3. Есть ли в организации люди, которым можно передать эти функции?
4. Что затрудняет передачу каждой из этих функций?
5. Что надо сделать, чтобы преодолеть эти трудности и всё же передачу осуществить?
Мы предполагали, что ответы собственников на эти немногочисленные вопросы помогут им разработать программу передачи управленческих функций. И останется только организовать реализацию этой программы, задать реальные сроки. К сожалению, оказалось, что в большинстве случаев эта технология не работает.
Во-первых, собственников часто не один, а несколько. Нередко все они или часть из них работают топ-менеджерами в компании. Значит, начинать приходится с работы по согласованию интересов собственников и их требований к организации (эта работа описана выше).
Во-вторых, во многих организациях нет менеджеров, которым можно было бы передать управленческие функции, готовых и желающих их на себя принять. Это неудивительно, так как во многих наших организациях управленец один – мажоритарный собственник, а менеджеры – лишь помощники руководителя, выполняющие его распоряжения.
В-третьих, в организации, как правило, не выстроена система контроллинга, руководитель пытается всё контролировать сам. А без такой системы передавать управление менеджерам крайне рискованно.
В-четвертых, у руководителя нет объективных критериев оценки менеджеров. Он сравнивает их с собой, и это сравнение, как правило, не в их пользу: они недостаточно эффективны и вообще «не доросли».
В-пятых, приглашение «варяга» обычно рассматривается как возможность, но крайне редко успешно реализуется на практике.
В-шестых, управляющий собственник хочет так передать управление, чтобы в организации ничего не изменилось. А это невозможно.
Поэтому в последние годы мы реализуем значительно более сложные технологии работы по данному запросу.
Контракт на консультативную помощь по передаче управления компанией наемному менеджменту
Всегда, когда в компании несколько собственников, вопрос о дистанцировании от управления одного, нескольких или всех из них является прерогативой совета собственников, даже если такого органа формально и не существует. И контракт заключается с советом собственников или собранием собственников.
Если у собственников нет единого мнения по данному поводу, их позиции различаются – кто-то хочет продолжать управлять, а кто-то выйти из управления, – то первый контракт заключается на согласование интересов собственников (смотри параграф «Конфликты между собственниками»). И первая фаза работы идет по вышеописанной технологии. Если же все собственники согласны с тем, что пора нанимать генерального директора и передавать ему управленческие функции, то можно переходить к обсуждению контракта собственно на консультативную помощь в дистанцировании от управления.
Первое и главное, что здесь стоит обсуждать, – это представление управляющего собственника или группы собственников о том, как должен выглядеть конечный результат такой работы. Что, в сущности, для них означает, что они дистанцировались от управления? Что именно они хотят передать? Наконец, важным оказывается и вопрос о том, на всех ли этапах работы по передаче управленческих функций будет нужна помощь консультанта. Обычно для того, чтобы собственники могли ответить на этот вопрос, консультант знакомит их со своими представлениями о том, что должно быть сделано, – оговаривая, что речь идет о типовой последовательности действий, которая будет скорректирована после проведения им организационной диагностики.
Для того чтобы собственник мог эффективно передать управление менеджменту, по нашему мнению, необходимым оказывается произвести следующие организационные изменения:
• перейти к стратегическому управлению (технологию такой работы мы описали в главе 5). В результате этой работы должны появиться видение, требования собственников к организации в целом на длительный срок, к структуре управления, к генеральному директору;
• осуществить переход к корпоративному управлению (Королев, 2007). Для этого придется не просто формально создать совет собственников (если собственников несколько) и совет директоров, но и разработать положения и регламент работы каждого из этих органов, разграничить их полномочия и функции, механизм взаимодействия между ними;
• разработать и внедрить структуру управления компанией, в которой нет места собственнику;
• разработать и заключить контракты с наемными топ-менеджерами (хотя бы с генеральным директором);
• разработать и внедрить такой механизм контроллинга, который обеспечивал бы реализацию владельческого контроля.
Если такая программа принимается всеми собственниками, то можно заключать контракт.
Диагностика организации
В целом диагностика при консультировании по данному запросу проводится по технологии, описанной в главе 4. При этом особое внимание будет уделено ответам на следующие вопросы:
• Готова ли организация к изменениям?
• Был ли в истории организации положительный опыт изменений?
• Описаны ли бизнес-процессы, и насколько эти описания подробны и актуальны? (В большинстве случаев они вообще не описаны, или были описаны давно, а потом изменялись, или описаны в общем виде крупными блоками.)
• Налажена ли в организации система управленческого учета, достаточна ли она? (Чаще всего в наших организациях управленческий учет вообще отсутствует и решения принимаются на основе данных бухгалтерского учета.)
• Существуют ли в организации сотрудники, способные описывать бизнес-процессы, поставить управленческий учет и вести контроллинг? (К сожалению, такое встречается нечасто, «технологов» в наших современных организациях не хватает.)
• Существуют ли в организации люди, обладающие навыками управленческого анализа и мышления и имеющие достаточные амбиции, чтобы претендовать на руководящие должности (быть не исполнителями и помощниками, а управленцами)?
• Насколько жесткой и ригидной является организационная культура компании?
• К каким кадровым потерям может привести появление нового генерального директора? (В ряде случаев замена собственника на наемного генерального директора может привести к увольнению ключевых сотрудников, найти замену которым будет сложно и дорого.)
• Каковы личностные особенности и психологическое состояние собственников (насколько они тревожны, угнетены, является ли для них организация сверхценностью, есть ли у них другие бизнесы, и т. п.), насколько они готовы к сепарации от управления собственным бизнесом?
В зависимости от ответов на эти вопросы будет существенно скорректирована программа консультирования. Возможно, помимо вышеописанных шагов потребуется провести описание бизнес-процессов, постановку управленческого учета, коучинг собственников, тренинг управленческого мышления и т. д.
Кратко опишем те этапы технологии консультирования, которые пока нами не обсуждались.
Переход к корпоративному управлению
Написать хорошие документы, разграничивающие ответственность и полномочия совета собственников и совета директоров, можно и нужно, но это само по себе не гарантирует переход к корпоративному управлению на практике. Опыт показывает, что для того, чтобы такой переход состоялся, нужно, чтобы собственники и персонал осознали его неизбежность и необходимость. А такое осознание требует специальной работы, и здесь недостаточно простого «хочу» собственника. За годы управления своей организацией он привык к тому, что отвечает за всё и может всё. Мгновенно от этого отвыкнуть нельзя. Кроме того, к его единоличному руководству привыкли сотрудники, они приспособились к такому управлению, оно для большинства из них стало достаточно комфортным. Поэтому они обязательно будут сопротивляться этому изменению. И способов для этого у них много. В одной организации, с собственником которой мы работали по реализации его запроса на передачу оперативного управления менеджменту, мы наблюдали любопытную ситуацию. Кабинеты собственника и наемного генерального директора находились рядом и имели общую приемную, где сидели их секретари. Однажды мы увидели группу менеджеров, стоящих у дверей приемной и постоянно заглядывающих в нее, а затем прячущихся. Мы спросили, что они, собственно, делают. Они объяснили, что ждут, когда генеральный пойдет в туалет. «А зачем вам это знать?» – удивившись, спросили мы. «Когда она на месте, она всех заворачивает к себе в кабинет и не пускает к собственнику», – получили мы ответ. Естественно, мы стали выяснять у собственника, с какими вопросами обращаются к нему эти хитростью прорвавшиеся менеджеры. «Да сам не пойму, зачем они ко мне ходят, – ответил он, – рассказывают про работу своих подразделений, жалуются на действия генерального директора. Ну, я слушаю, киваю». Интересно, что собственник даже не осознавал, что его кивки воспринимались менеджерами как одобрение их решений и действий. Они по привычке снимали с себя ответственность – «хозяин одобрил». Так они пытались «вернуть» собственника и изолировать генерального директора.
Но и это еще не главная трудность.
В другой организации, где переход к корпоративному управлению произошел и совет директоров уже заработал, мы зашли в середине дня в кабинет к собственнику. Было видно, что его мучают какие-то тяжелые переживания. Мы стали выяснять, что случилось. И в ответ услышали незабываемую фразу: «Уже два часа дня, а ко мне никто еще не заходил и не звонил. Сижу и борюсь с собой, чтобы не начать звонить самому».
Главная сложность перехода от лидерского мобилизационного управления к корпоративному, стратегическому в том, что собственник должен справиться с самим собой. Ведь речь идет о его «детище». Он порой сам не осознает, как много места в его жизни занимало управление организацией, сколько чувств у него с ней связано.
И здесь не поможет даже перенос кабинета собственника в другое помещение. Пространственное дистанцирование от организации иногда бывает полезным, но его недостаточно. Опыт убедил нас, что, если к моменту передачи управления собственник не нашел себе другое значимое занятие – новый бизнес, политическую карьеру, – удержаться и не вернуться к привычному содержанию и стилю жизни практически не удается.
Разработка новой структуры управления
Часто, отдавая управление наемному менеджменту, собственники оставляют «смотрящего» или даже несколько таких доверенных лиц. К сожалению, это не только не решает проблемы контроля, но и создает массу проблем и для наемного генерального директора, и для самих собственников. Альтернативой таким действиям является создание в организации прозрачной и понятной собственнику структуры управления и контроллинга.
Итак, если требования к организации сформулированы, понятны ее цели на достаточно длительный срок, необходимо помочь собственнику разработать адекватную структуру управления, в которой его самого нет. По нашему опыту, реструктуризация управления требуется при дистанцировании собственника от бизнеса практически всегда. Но проводиться она может по-разному, в зависимости от требований собственника и специфики его бизнеса.
Например, одна из наших клиенток владела 17 бизнесами: от банка и производства алкогольной продукции до строительной компании и антикварного магазина. И всё это представляло собой единую организацию, управлялось из одного центра, по сути дела – ею единолично. Ее запрос на дистанцирование от бизнеса был связан с решением начать политическую карьеру. Управление таким хаотичным набором разнородных бизнесов не передашь наемному директору, требуется проводить серьезную реструктуризацию. Какие-то из бизнесов пришлось продать, создать несколько холдингов, управляющую компанию. В таких случаях важным оказывается, где собственник видит себя – руководителем управляющей компании или вне ее. В любом случае приходится помогать ему разрабатывать набросок общей структуры управления и затем к ее «квадратикам», к каждой ключевой позиции, приписывать требования. И это оказывается, как правило, сложно для клиента. Он привык ориентироваться на людей, менеджеров, которые у него работают, которых он знает. А требования к позициям пишутся не под конкретных людей. То есть мы на данном этапе не обсуждаем, годится ли Иван Иванович на должность директора управляющей компании. Вначале надо спроектировать структуру управления; определить, какие управленческие функции ей передаются, какие управленческие позиции при этом возникают, что должен уметь и какими качествами обладать мене джер для того, чтобы эффективно выполнять эти функции. Только тогда, когда проектирование закончено, можно переходит к обсуждению вопроса, а есть ли у нас внутри организации люди, отвечающие этим требованиям.
Собственнику (собственникам) совершенно не нужно писать требования ко всем управляющим позициям, достаточно ограничиться топ-уровнем. В том случае, если собственники готовы передать наемному менеджеру ответственность за управление компанией, кандидат должен быть уполномочен сам предложить оптимальный, с его точки зрения, вариант структуры управления. Собственники должны лишь сформулировать свои требования к такой структуре, причем таких требований не должно быть излишне много. Нередко собственники не учитывают, что структура управления компанией – это один из инструментов управления. И генеральный директор должен иметь возможность как минимум настройки такого инструмента, право сделать его удобным для себя. У каждого опытного управленца есть свои требования к структуре управления, свои представления о ее оптимальности. То есть собственники должны ожидать через какое-то время от наемного генерального директора предложений по корректировке существующей структуры управления. Логично эти предложения обсудить и либо принять полностью, либо поискать обоснованный компромисс.
Контракт с генеральным директором
Контракт с генеральным директором компании может быть заключен только после того, как собственники согласятся с представленным им бизнес-планом. Этот план составляется кандидатом как программа мероприятий по реализации в заданные сроки разработанных ими требований к своей компании. По сути дела, кандидаты на должность генерального директора должны предложить подробную программу реализации видения, исходящего от собственников. Если на предыдущем этапе мы подбирали человека, которого видим как возможного компетентного партнера, которому можно доверить управление компанией, то теперь происходит конкурс программ, бизнес-планов. Какой из них кажется собственникам реалистичнее, безопаснее и экономичнее?
И вновь появляется работа для консультанта. Критерии оценки бизнес-планов надо помочь сформулировать, помочь задать их приоритетность, чтобы сделать конкурс максимально объективированным. Ясно, что для кандидатов, выросших внутри компании, потребуется меньше времени, чем «внешним», они уже располагают необходимой исходной информацией. К сожалению, чаще всего нам приходилось сталкиваться с ситуацией, когда кажущийся приемлемым кандидат только один, и его бросают на должность генерального директора, как не умеющего плавать в реку. Нет ни утвержденного плана, ни информации для того, чтобы его быстро составить. Обычно с генеральным директором, принятым на работу подобным образом, быстро расстаются. Впрочем, иногда, он уходит сам, не дожидаясь увольнения. Любому менеджеру платят за умение составить план реализации требований собственников и способность его выполнить. Если утвержденного плана нет, то менеджер плавает в компании как неприкаянный, а собственники не понимают, за что они платят ему деньги. Но как только план представлен (и если он устраивает собственников), можно двигаться дальше.
Структура контракта обсуждается и утверждается собственниками и наемным генеральным директором. Обычно это не вызывает особых сложностей, тем более сейчас, когда легко можно найти типовые контракты. Но консультант должен обратить внимание на несколько ключевых моментов, никак не отраженных в нашем современном законодательстве.
1. Начнем с плана. Генеральный директор сам готовит бизнес-план и должен отвечать за его реализацию в заданные сроки, исполняя утвержденный бюджет. Ясно, что при разработке плана он основывался на результатах своего анализа и прогноза развития рынка и произведенных исходя из этого расчетах. Но бизнес всегда связан с риском. Многие факторы непредсказуемы – например, политические решения или стоимость необходимых ресурсов. Конечно, такие прогнозы существуют, их делают эксперты, но они всегда носят вероятностный характер. Особенно неточными оказываются сроки, а не содержание прогнозов.
Например, в конце 1990-х годов резко сократились квоты на покупку нашего металла за рубежом. И если раньше продажи на российском рынке осуществлялись небольшими торговыми фирмами, то теперь производители стали создавать свои торговые дома и продавать продукцию сами. Закончилась эпоха дисконтов при оптовых закупках, резко возросла конкуренция, стала падать норма прибыли, полетели все планы. Мы в это время как раз работали с одной из таких компаний. Собственник не желал замечать изменений конъюнктуры рынка и требовал от своих менеджеров удвоения прибыли, как и было запланировано. Мы обсуждали эту ситуацию и с наемным генеральным директором, и с собственником. На наш вопрос: «Как же вы добьетесь удвоения прибыли на падающем рынке?» мы получали ответ: «Это невозможно без увеличения оборотного капитала». – «А обсуждали ли вы это с собственником?», – спрашивали мы. «Он не хочет меня слышать», – отвечал генеральный директор. Собственник на наш вопрос о реальности исполнения планов роста на падающем рынке соглашался, что, конечно, план невыполним. «Но пусть он сделает максимум, выложится полностью», – говорил он нам о генеральном директоре. «Но ведь бонусы генерального директора привязаны к плановой прибыли, он же не мотивирован „выкладываться“», – возражали мы. «Конечно же, я ему прощу недовыполнение и выплачу его деньги. Но он должен прочувствовать ситуацию», – отвечал собственник. К сожалению, он не учитывал, что наемный генеральный директор может «прочувствовать ситуацию» совсем по-другому. Этот менеджер просто ушел к конкурентам, которые с радостью приняли его на работу.
Возможности возникновения таких непредвиденных ситуаций должны обсуждаться, и механизм их разрешения должен закладываться в контракт. Собственник должен быть обязательно предупрежден о появлении на рынке любых новых тенденций, способных, по мнению генерального директора, существенно повлиять на реализацию плана. Тогда они могут совместно найти правильное решение, и чем раньше это произойдет, тем лучше для компании. То есть в контракте должна быть заложена мотивация генерального директора на как можно более раннее оповещение собственника о необходимости корректировки планов и бюджета.
2. Собственник в реальной практике нашего бизнеса, как мы уже неоднократно констатировали, сегодня всевластен. ТК же защищает права наемного работника. Поэтому ТК повсеместно не соблюдается. По действующему законодательству, сотрудника нельзя оштрафовать, даже если он нанес существенный ущерб компании; формально его трудно уволить. А сам он может в любой момент подать заявление и уйти к конкурентам; так может поступить и наемный генеральный директор. В других странах эта ситуация продумана. Уход сотрудника вопреки желанию собственника в нарушение контракта предполагает некие санкции. Где-то требуется выплатить неустойку, где-то в таких случаях законодательно запрещается наемному сотруднику в течение длительного срока работать в той же отрасли, то есть ставится барьер на уход сотрудника к конкурентам с инсайдерской информацией.
Бизнес не терпит безнадежных ситуаций, и поэтому придумываются способы обеспечить некие гарантии собственнику. Например, большая часть зарплаты генерального директора оформляется как бонус, как переменная часть. Тогда собственнику достаточно перестать платить бонус, после чего сотрудник сам пишет заявление об уходе. Есть и множество других способов воздействия собственника на любого наемного сотрудника. Но их применение и даже сам факт их наличия перекашивают ситуацию в обратную сторону: собственник может всё, и наемные сотрудники, включая генерального директора, зависят от его настроений и капризов.
Система срочных контрактов была введена в нашей стране недавно и еще до конца не освоена. Контракт эффективен только тогда, когда он закрепляет партнерские отношения, а партнерство предусматривает баланс интересов обеих сторон. И здесь мы стараемся найти гарантии соблюдения интересов собственников и наемного генерального директора. В случаях, когда для этого не хватает возможностей российского законодательства, приходится учитывать наличие у наших клиентов зарубежных филиалов и опираться на британские законы. Существенно, что риски между генеральным директором и собственниками должны распределяться если не поровну, то хотя бы пропорционально их доходам и ответственности.
В одной из компаний, с которой нам пришлось работать, у нас состоялся разговор с наемным генеральным директором, который тот начал так:
– Объясните этому недоумку, что он рубит сук, на котором сидит.
– Что вы имеете в виду?
– Я обещал ему, что если он даст мне в этом году 10 миллионов долларов оборотного капитала, то в конце года я принесу ему 16 миллионов. За это я просил бонус в 500 тысяч. А он не соглашается и чего-то тянет.
– Хорошо его понимаю.
– ???
– Если вы действительно принесете в конце года 16 миллионов, то ваше предложение звучит более чем соблазнительно. Но бизнес – рискованная и порой непредсказуемая игра. А что будет, если в итоге вы получите не 16 миллионов, а 12 или 10? А если что-то произойдет на рынке и вместо затраченных 10 миллионов вернутся восемь или шесть, а то и меньше, так ведь бывает? И это не всегда зависит только от вас и ваших расчетов.
– А что же я могу сделать? Это нормальный риск.
– Большой риск. И весь этот риск достается собственнику. Вот он и задумался. Если вы хотите разговаривать с ним партнерски, то разделите этот риск. Например, вложите хотя бы 500 тысяч своих денег в оборотный капитал. Тогда, если ваш прогноз оправдается, вы реализуете план и получите и доход на вложенный капитал, и зарплату, и ваш бонус. Но при этом вы разделите с собственником и риск.
Наемный менеджер был умным и обеспеченным человеком. Он взял кредит под свой дом и заключил с собственником контракт на предложенных нами условиях.
Такой способ распределения рисков не всегда реализуем, но всегда надо находить вариант договоренностей, при котором часть рисков принимает на себя и наемный директор. Он берет на себя большую ответственность, получает большие полномочия. Но ответственность реальна, только если человек отвечает чем-то существенным – рискует деньгами, репутацией, жильем, возможностью потерять право получать зарубежные визы и т. п.
Система контроллинга
Любые контракты и договоренности ничего не стоят и не гарантируют, если в организации не налажен нормальный управленческий учет и нет контроллинга (Анискин, 2007; Ковалев, 2013; Контроллинг: учебник для студентов высших учебных заведений, 2013). Про управленческий учет написано много (Назарова, 2015; Попова, Константинов, 2013; Сокольникова, 2010), но каждый раз, приходя в новую компанию, мы сталкиваемся с тем, что учет либо вообще отсутствует, либо не выполняет свою главную функцию – не стал управленческим инструментом. А без поставленного управленческого учета бессмысленно говорить про владельческий контроль. Итак, главная цель управленческого контроля – обеспечить прозрачность компании для владельцев и топ-менеджеров. Для того чтобы убедиться в наличии или отсутствии такого учета и контроля, достаточно задать несколько вопросов.
1. Сколько сегодня стоит ваша компания и насколько ее стоимость изменилась по сравнению с прошлым годом?
2. Сколько у вас стратегических клиентов (закон Парето: 20 % клиентов обеспечивают 80 % оборота), насколько их закупки выросли или упали по сравнению с прошлым годом? Изменилось ли их количество?
3. Какова себестоимость каждого из ваших бизнес-процессов: закупки, логистики, производства, дистрибуции, работы с персоналом, бухгалтерского учета, управления и т. п.? Как она изменилась по сравнению с прошлым годом? (Нас интересует при этом хотя бы структура расходов и ее изменение.)
4. В чем ваши конкурентные преимущества и упущения на рынке? Как они изменились по сравнению с прошлым годом?
Понятно, что вопросов может быть задано и больше. Но обычно достаточно и этих, чтобы понять, есть в компании управленческий учет или его нет в помине. Обычно в наших компаниях не только не могут ответить на эти вопросы, но и искренне уверены, что всё это подсчитать невозможно.
В одном банке, руководство которого гордилось большим количеством внедренных и реализуемых банковских продуктов, мы задали вопрос: «А какова себестоимость каждого из ваших продуктов?» Нам стали объяснять, что подсчитать это нереально: технология предусматривала участие разных подразделений и разных сотрудников. «Но как же вы принимаете решения о внедрении того или иного нового продукта, не зная необходимых финансовых и временных затрат?»
Да, отдельные продукты могут быть финансово убыточными, но при этом иметь большую репутационную ценность. Это понятно. Но если в банке не представляют, прибыльна или убыточна продажа каждого продукта и насколько, то непонятны ограничения. Если не учитывается время, затрачиваемое каждым сотрудником в технологии того или иного продукта, то в какой-то момент обязательно начнутся задержки и сбои. И вообще непонятно, за что ему платят деньги и почему именно столько. Если неизвестна себестоимость отдельных продуктов, то невозможно и формировать прибыльные пакеты продуктов, сохраняя репутацию клиенториентированного банка.
Сегодня банки выходят из положения, просто устанавливая всюду завышенные цены, закладывая высокую норму прибыли. Но конкуренция растет, расценки придется снижать. Да и себестоимость, которую никто не считает, имеет тенденцию возрастать. Выяснилось, что в данном банке узнают, был ли год прибыльным или убыточным, лишь в конце года, когда подсчитываются все доходы и расходы. Но это слишком поздно. Собственники, которые хотели дистанцироваться от управления, понимали, что их такая бесконтрольность не устраивает. Пришлось ставить учет.
Мы до сих пор писали о контроллинге и управленческом учете как о единой функции. Так удобнее делать, если вы хотите подчеркнуть их важность; кроме того, они друг без друга бессмысленны. Кому нужен подробный учет, результатами которого никто в компании не пользуется? То есть цифры есть, но их никто не смотрит и не реагирует. А мы встречали подобное в наших компаниях. Как можно говорить о контроле без учета? А такое мы тоже встречали. Один наш клиент попросил нас помочь ему поставить управленческий учет на своем обувном заводе. Мы направили на завод своего коллегу и услышали потом чудную историю. Заведовала складом данного завода теща нашего клиента. Она сразу же объяснила нашему коллеге, что на заводе воруют. Он попытался уточнить, что же именно и в каком количестве воруют. И получил великолепный ответ: «Буду я еще считать, и так знаю, что воруют».
Учет
Привычный и обязательный в каждой организации бухгалтерский учет не дает полного представления даже о финансовом состоянии компании. Для того чтобы учет был действительно полным, бизнес-процессы компании должны быть описаны и структурированы. Только в этом случае можно говорить достоверно о стоимости каждого процесса и отслеживать динамику этой стоимости. Учет интересует нас прежде всего с точки зрения владельческого контроля. И здесь существенным оказывается выявление ключевых точек каждого бизнес-процесса, и не только с точки зрения финансовой и экономической, но прежде всего управленческой. Например, рассмотрим такие показатели, как управляемость организации и стоимость структуры управления. Управляемость обычно вычисляется как процент реализации принятых управленческих решений, а стоимость структуры управления – как сумма фонда зарплат и стоимости рабочих мест (включая стоимость связи, информационного обеспечения, помещений, мебели, социальных пакетов и т. п.) всех руководителей компании высшего и среднего звена. Мы выделяем именно эти показатели, потому что они связаны с базовыми рисками и характеризуют эффективность управления компанией.
Если управляемость падает, а стоимость структуры управления растет, то это совсем плохой признак, надо вмешиваться собственникам. Но для того, чтобы контролировать эти два показателя, в организации должны быть люди или орган, который на постоянной основе отслеживает и учитывает как процент реализованных решений, так и стоимость структуры управления. Эти два показателя эффективности, на наш взгляд, обязательны, но не всегда достаточны. Можно вводить дополнительные важные показатели, например скорость изменений самой структуры управления или время реагирования структуры управления на изменения среды, рынка. И опять эти показатели хороши, но будут иметь смысл, только если поставлен учет изменений рынка (изменения конъюнктуры, изменения спроса, изменения у конкурентов, изменения у партнеров/поставщиков и т. п.) и учет изменений самой структуры управления компанией.
Итак, решение задачи дистанцирования собственников от управления своей компанией всегда предполагает помощь в постановке полноценного управленческого учета и создании организационного механизма, обеспечивающего постоянный мониторинг основных показателей эффективности бизнес-процессов.
Войти с помощью соц. сетей: