Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Проблем в любой организации множество, и они разноуровневые. И любой хороший руководитель, так же как и любой хороший консультант, стремится найти такие управленческие действия, которые позволяли бы решить сразу множество проблем. Можно при этом работать со структурой организационных проблем, выявлять базовые, корневые проблемы (Друкер, Макьярелло, 2010; Григан, 2009; Пригожин, 1995; Юксвярав, Хабакук, Лейман, 1988). Но мы предпочитаем несколько иной подход.
Для каждого состояния любой организации характерны определенные проблемы. И хотя организации уникальны, каждая из них на разных этапах своего развития сталкивается объективно с одними и теми же проблемами. Но решение их всегда культурно, связано с историей организации, с представлениями, картиной мира, сформировавшейся в головах ее сотрудников, а главное – ее руководителей. И нередко именно эти субъективные представления мешают увидеть и адекватно среагировать на объективные противоречия и трудности в организационной деятельности. И тогда мишенью консультирования, основной темой обсуждения становятся не конкретные проблемы и жалобы, а те общие возможности и ограничения, которые есть у каждой организации в конкретный момент времени, и те способы изменения состояния организации, которые позволят расширить ее возможности, снять мешающие ее развитию ограничения.
В данной главе мы попытаемся описать подходы и технологии, которые мы используем при консультировании наших клиентов по конкретным, наиболее часто встречающимся запросам. Мы рассматриваем каждый случай в нашей практике как особый, что предполагает каждый раз не использование универсального консалтингового продукта, а разработку специальной программы консультирования, особых приемов и консультативных техник. Действительно, проблемы возникают типовые, а вот возможности и ресурсы у каждой организации разные. Кроме того, не бывает одинаковых клиентов. То, что помогает одному, может совсем не подойти другому. Многие из описанных ниже приемов и техник, которые мы применяем, были нами разработаны совместно с клиентами, под них. И всё же, при всех особенностях, различиях и организаций и клиентов, консультант не может работать, не имея некой логики, технологического подхода к решению конкретных проблем. Другими словами, наша работа не похожа на деятельность швейной фабрики по массовому пошиву одежды, – она в большей мере напоминает мастерскую по индивидуальному пошиву. Но и индивидуальный пошив требует четкой технологии работы, иначе и сроки, и стоимость работы будут неконкурентоспособными.
Каждый раз, получая тот или иной запрос от клиента, мы начинаем с комплексной диагностики его организации и разрабатываем технологию, позволяющую реализовать этот запрос наиболее эффективным образом. При этом необходимо учитывать как требование минимизации расходов, так и реалистичные сроки организационного изменения. Комплексная диагностика системы помогает нам не браться за реализацию заведомо нереалистичных и деструктивных для организации запросов.
В консалтинге – как, впрочем, и в других бизнесах – спрос на конкретные услуги меняется в зависимости от многих факторов: общее состояние рынка, политико-экономическая ситуация в стране, мода и т. д. Отбирая запросы и направления консультативной работы, описанные в настоящей главе, мы старались сделать акцент на «вечные» проблемы: на запросы, которые, по нашему мнению, присутствуют на рынке всегда, независимо от различных факторов. Они могут в какие-то моменты становиться массовыми или, наоборот, единичными. Но они охватывают настолько принципиальные для любой организации области, настолько сложны, что всегда будут требовать участия внешнего помощника – консультанта.
Конфликты между людьми возникают очень часто и по самым разным поводам. Каждый конфликт имеет свои особенности, но причины, лежащие в основе подавляющего большинства конфликтов, немногочисленны (Большаков, Несмелова, 2004; Гришина, 2004; Кошелев, Иванникова, 2007; The Handbook of Confict Resolution: Theory and Practice, 2000). Нередко конфликты возникают из-за противоречий между личными целями и интересами участников – они могут быть объективными или субъективными, кажущимися. В организациях конфликтные ситуации часто возникают как следствие соперничества, борьбы за власть. Личностные особенности людей, их страхи и даже просто эмоциональные состояния также могут порождать конфликты. Многие люди склонны защищать свое «я», вступая в «сражение» каждый раз, когда им кажется, что кто-то пытается их унизить, не оказывает должного уважения, вообще ведет себя не так, как они считают нужным.
Но чаще всего конфликты возникают, казалось бы, на ровном месте – из-за взаимонепонимания. Мы реагируем на то, что мы слышим и воспринимаем, а не на тот смысл, который вкладывают в свои слова наши партнеры по общению. Вроде бы всё просто: мы говорим на одном языке, употребляем одни и те же слова, но за ними у каждого свой посыл, свой опыт. И поэтому иногда проще общаться с иностранцем. Если его высказывания не соотносятся с нашими ожиданиями, кажутся несправедливыми или грубыми, мы легко относим это к возможному непониманию им нашего языка и не обижаемся. Ведь мы говорим на разных языках, живем в разных культурах, по разным правилам. Иностранца проще переспросить, уточнить, что он имеет в виду, произнося те или иные слова. А вот свой, говорящий по-русски… Здесь мы абсолютно уверены, что должны понимать друг друга. Во всяком случае, мой партнер, близкий мне человек обязан меня понимать правильно. Но он часто чего-то не улавливает, чего-то важного не чувствует. Неслучайно клиенты убеждали нас, что с иностранцами вести переговоры легче, чем с соотечест венниками. Мы часто спрашиваем предпринимателей и менеджеров: на кого вы чаще обижаетесь в повседневной жизни – на близких и хорошо знакомых людей или на людей малознакомых, с которыми вас не связывают личные отношения? Ответ – один и тот же: «Конечно, на знакомых и близких». Ведь свои должны всё схватывать на лету – столько всего пережито вместе. Эта странная убежденность встречается и при общении в семье, и при взаимодействии с подчиненными.
В одной крупной IT-компании собственник знакомился с результатами проведенной нами диагностики и был крайне возмущен, узнав, что его менеджеры по-разному представляют себе будущее компании, ее позиционирование на рынке. И у нас произошел типичный диалог:
Собственник: Как они могут так думать?!
Консультант: А когда вы последний раз обсуждали с ними долгосрочные планы компании?
Собственник: Не помню. Что тут обсуждать, ведь это очевидно.
Консультант: Но как они могли узнать, что для вас это очевидно? Вы ведь об этом им не говорили.
Собственник: Но мы же столько лет работаем вместе! Они должны такие вещи сами понимать.
Именно из-за такого взаимонепонимания чаще всего распадаются компании, рушатся многолетние дружеские отношения, увольняются квалифицированные сотрудники. Несогласованное на уровне менеджмента представление о будущем компании создает хаос.
Конфликты бывают конструктивными и деструктивными (Гришина, 2004; The Handbook of Confict Resolution: Theory and Practice, 2000). Пока конфликт развивается как соревнование, он конструктивен; такие управляемые конфликты (соперничество по правилам) часто используют в управлении. Но когда конфликт переходит из целенаправленного соперничества в борьбу за уничтожение неприятеля, в войну без правил, он становится опасным и вредным для организации.
Необходимыми условиями конструктивности конфликта являются осознанность противоречий, лежащих в его основе, его открытость и наличие правил соперничества или механизмов разрешения. Таким образом, самыми опасными всегда оказываются неосознанные и скрытые, тлеющие конфликты. Люди называют множество поводов и взаимных обид, но не понимают и не обсуждают причины возникшего напряжения. «У нас нет конфликта, просто Иван Антонович – негодяй». Если конфликт развивается открыто, поведение сторон достаточно предсказуемо: сперва будут предприняты попытки силового решения; если же они не приведут к успеху, то сторонам придется идти на компромисс или даже предлагать партнерские отношения. Боксеры после схватки часто становятся друзьями. Так что явный, открытый конфликт всегда менее деструктивен, чем конфликт скрытый, ведущий к взаимному недоверию и непредсказуемым, импульсивным действиям.
Конфликтов в организации множество, но особенно опасен для нее конфликт между учредителями, собственниками бизнеса. Такие конфликты возникают часто, о конфликтах собственников в крупных организациях мы узнаём из газет. И каждый раз удивляемся: «Неужели они не понимают, как рискуют, – ведь в результате проиграть могут все». Сомнительно, что совладельцы крупных компаний не знают и не понимают азов. Видимо, такие конфликты неминуемы. Ведь предприниматели, даже владельцы крупных компаний, – тоже люди, способные обижаться, соперничать за власть, имеющие разные личные цели и интересы.
Когда бизнес у нас только возникал, а это было не так давно, то предприниматели часто объединялись по принципу любви и дружбы. Кидаться в новое дело в одиночку мало кто решался, нужны были партнеры, которым можно доверять. Казалось бы, при этом должны были возникать семейные компании. Таких компаний большинство в развитых странах: и в США, и в Италии, и во Франции. Но с советских времен у нас существует миф о вреде семейственности; кроме того, многие наши предприниматели на момент создания своего бизнеса были еще такими молодыми, что не успели обзавестись семьей. И тогда стали возникать компании, созданные совместно с приятелями, близкими по духу людьми. Впрочем, были и исключения. Некоторые партнерские команды создавались по функциональному признаку: находился знакомый из министерства или государственной компании, знакомый силовик из милиции, КГБ или криминальных структур и т. п. Затем следовало начало бизнеса, которое могло быть неудачным (и тогда команды партнеров разваливались) или успешным (и тогда собственники совместно проходили через «боевой опыт» и становились близкими людьми). Наши предприниматели пережили и наезды бандитов в начале 1990-х, и такие же наезды чиновников и представителей госструктур. Их заказывали киллерам, вывозили в лес, в их офисы кидали гранаты. Позже начались длительные и многочисленные суды…
Если партнер, проходя через все эти испытания, доказывал свою надежность, то он становился «однополчанином», практически родным человеком. Да и без этого работать совместно по 12–16 часов в день, находиться вместе с партнерами дольше, чем с членами семьи, невозможно, если не возникли тесные личные отношения.
В девяностые годы было принято юридически закреплять парт нерство в очень своеобразных учредительных договорах. Партнеры получали равные доли и всячески затрудняли процедуру выхода из бизнеса различными условиями: свою долю нельзя было продать вовне, для покупки чужой доли одним из партнеров он должен был получить согласие всех остальных, и т. п. Такая форма заведомо конфликтна, но у наших предпринимателей в те годы еще не было ни знаний, ни опыта. Большинство таких партнерств оказались недолговечными, но некоторые дожили до наших дней. Позже возникла еще тенденция выделять своим топ-менеджерам долю собственности. Наши бизнесмены узнали, что так принято делать на Западе, и использовали у себя эту продвинутую форму мотивации. Но при этом выделение доли вновь сопровождалось множеством условий, при которых ее часто нельзя было продать, превратить в деньги.
Пока компании лишь создавались и ни у кого из собственников не было серьезных личных активов, такая форма отношений казалась эффективной. Конфликты у партнеров могли возникать, но в открытой форме, – и, как правило, они быстро и конструктивно разрешались. Опасные противоречия стали проявляться на этапе первичного успеха: когда первые проблемы создания и начала роста бизнеса были уже разрешены, у учредителей появлялись деньги и надо было переходить к регулярному менеджменту, развивать организацию или готовить ее к продаже.
Почему такие конфликты происходят почти всегда, почему они неизбежны?
Для ответа на этот вопрос необходимо учесть несколько очевидных факторов:
– Люди неодинаковы.
– У людей разные личные интересы, и эти интересы меняются.
– В разных культурах партнерство понимается по-разному. Рассмотрим их подробнее.
Люди неодинаковы
Самое трудное для большинства людей – воспринимать близкого человека, даже своего ребенка, как другого, не похожего на себя. Мы склонны приписывать, проецировать – особенно на близких людей – свои потребности, мотивы, интересы, чувства. Действительно, нелегко представить, что люди, которых я хорошо знаю, которые составляют со мной единое целое – одну команду, испытывают другие чувства, хотят другого, по-другому переживают. Ведь мы не раз убеждались, что у нас так много общего, понимали друг друга без слов.
В экстремальных условиях (а создание бизнес-организации с нуля без начального капитала всегда экстремально) всё это не так бросается в глаза. Все работают на выживание, стараются помочь друг другу, добиваясь синхронности действий. Когда ситуация перестает быть экстремальной – бизнес заработал, кредит отдан, квартиру и машину купили, – появляется время поговорить о других сферах жизни: о семье, о политике, об отношении к деньгам, об увлечениях. И тут выясняется, что ценности, чувства и представления о жизни у людей разные. Чем более сплоченными были предприниматели на начальном этапе бизнеса, чем больше они дружили и доверяли друг другу, тем глубже оказывается разочарование, тем резче портятся их отношения.
У людей разные личные интересы, и эти интересы меняются
Когда предприниматели начинают свой бизнес с нуля, их интересы, как правило, совпадают: купить квартиру, машину, построить свой загородный дом (одни наши клиенты, не москвичи, создававшие свой бизнес в Москве, называли эти первичные потребности «экологическими»), а для этого необходимо развивать свой бизнес. То есть личные цели и общая цель были связаны и понятны.
Но, достигнув успеха в бизнесе, реализовав базовые потребности, бизнесмены начинают «смотреть в разные стороны». Одному общий бизнес к этому моменту уже надоел и хочется заняться другим бизнесом, он даже провел первичные переговоры и расчеты. Другой вообще по своим представлениям достиг максимума и хочет конвертировать свою долю бизнеса в спокойную частную жизнь на Багамах. Масштаб же третьего партнера крупнее. Достигнутый уровень для него лишь начальный, он хочет сделать бизнес крупным и готов, как и раньше, жертвовать многим ради продолжения развития своего дела. У него есть конкретные новые идеи по расширению, по созданию филиалов в регионах и за рубежом. И таких партнеров с разными интересами может быть не трое, а четверо, пятеро и более.
Но речь идет об общем бизнесе, то есть в данном случае уже об общем капитале. Как правило, невозможно одновременно вкладывать все средства в развитие бизнеса и выплачивать стоимость долей другим партнерам, то есть выводить деньги из бизнеса. Ситуация становится тупиковой. Казалось бы, тупик мнимый: можно реализовывать все эти личные цели не одновременно, а последовательно. Составить бизнес-план, из которого будет ясно, когда партнеры, желающие выйти из бизнеса, получат свои деньги – например, частями в течение трех – пяти лет. А партнеру, желающему и дальше развивать бизнес, придется просто ввести некоторые коррективы по срокам реализации своих планов. Если кто-то не хочет ждать, то можно поискать ему замену, найти бизнесмена, готового выкупить его долю сразу. Можно, наконец, просто продать общий бизнес, полностью или частично, и поделить капитал.
Впрочем, эти варианты, как правило, даже не обсуждаются. Более того, в течение длительного времени партнеры вообще не озвучивают свои изменившиеся цели и интересы. И тогда конфликт приобретает скрытую форму. Предприниматели начинают яростно спорить и ругаться по другим, менее значимым вопросам.
В одном из банковских холдингов, с которым нам пришлось работать, члены правления в течение трех часов крайне эмоционально обсуждали вопрос стоимостью 10 тысяч долларов, при том что их собственный капитал был на тот момент более миллиарда. Собственники крупного завода всерьез в течение нескольких дней спорили о размере зарплаты одного из наемных менеджеров. Такие споры и конфликты скрывают реальные противоречия. И в этих спорах происходит самое опасное: партнеры начинают терять доверие друг к другу. Появляются тайны. Рушатся годами формировавшиеся отношения: дружба переходит во вражду и ненависть. Конфликт становится деструктивным. Теперь все забывают про интересы бизнеса и компании, – главной целью делается доказательство своей правоты, нанесение наибольшего ущерба противнику. Не каждый бизнес способен это вынести.
В разных культурах партнерство понимается по-разному
Причины такого поведения умных и успешных людей кроются во многом в нашей российской культуре. Создатели бизнеса начинают относиться к нему как к делу жизни, как к собственному ребенку. По словам белорусских бизнесменов, участвовавших в нашем семинаре, «своя компания – это как собственный сын, его надо вырастить, воспитать, поставить на ноги, дать образование…».
Мало этого, в компании работают неслучайные люди: часть из них начинала бизнес вместе с учредителями. Перед ними начинают испытывать моральные обязательства. Смена собственника, продажа компании воспринимаются членами организации как предательство, как катастрофа, хотя, казалось бы, объективно такие изменения редко затрагивают исполнителей. В крупном бизнесе продажа и покупка акций – дело естественное и постоянное и, как правило, никак не влияет на основные бизнес-процессы и персонал.
В целом, в российской культуре дружеские отношения и интересы коллектива всегда ценились выше или, по крайней мере, не ниже денег и личных интересов. Наши клиенты неоднократно говорили нам, что «в основе бизнес-партнерства должны лежать дружеские отношения, любовь друг к другу». Такое понимание бизнес-партнерства очень далеко от западных представлений, где основой партнерства считается прагматичное совпадение интересов. Западное партнерство имеет временные границы: мы – партнеры, пока совпадают наши интересы. Российский вариант: партнерство – дружба вечно, пока мы живы. Если партнерство по определению временно, то, вступая в него, люди задумываются о том, как из него выходить, не нанося ущерб общему делу. В российском среднем бизнесе серьезные партнерские соглашения начинают разрабатывать уже, как правило, после разразившегося конфликта. Но и в этом случае не ломают долго голову по поводу взаимных гарантий.
Итак, на определенном этапе развития бизнес-организации мы сталкиваемся с кризисом, опасным конфликтом между собственниками. Причем этот конфликт многослоен. С одной стороны, он объективен: интересы людей со временем меняются и начинают противоречить друг другу. То есть это конфликт интересов. С другой стороны, это конфликт межличностный: партнеры разочаровываются друг в друге, осознают, что они разные люди, с разными представлениями о жизни и партнерстве, обижаются друг на друга. И наконец – это конфликт скрытый. Предприниматели не осознают, как правило, что в его основе лежат различия и противоречия личных целей и интересов, и обвиняют друг друга в предательстве, непорядочности, пытаясь силой удержать своих партнеров в компании, отказываясь адекватно оценивать стоимость индивидуальных долей. Конфликт полностью превращается в межличностный. Партнеры становятся противниками. Вслед за выяснением отношений начинаются прямые деструктивные действия по отношению к своей компании, наиболее мягкой и цивилизованной формой которых являются суды между собственниками.
Проанализировав причины конфликтов, возникающих между учредителями, перейдем к описанию возможного предложения консультативной помощи для разрешения данной проблемы.
Чем же может помочь консультант в этом случае?
Во-первых, помочь можно не всегда. Если конфликт дошел уже до уровня взаимной ненависти, можно посоветовать продать компанию целиком или разделить активы, пока не поздно. И это лучшее, что можно сделать. Во-вторых, помочь можно лишь при определенных условиях. Необходимо, чтобы все собственники признали наличие конфликта и дали согласие работать с консультантом на согласование интересов. Но и этого мало. Необходимо, чтобы партнеры дали согласие искать механизм гарантий соблюдения решений, которые ими будут приняты. Только если все эти условия соблюдены, мы беремся за подобную работу. Как и в любом другом консультативном проекте, мы начинаем работать с заключения контракта.
Процесс заключения контракта предполагает обсуждение конечных результатов работы и ответственности сторон. Обсуждение проводится при участии всех собственников, независимо от размеров их доли. По нашему опыту, такое обсуждение может занять от двух до шести часов. Конечным результатом согласования интересов собственников и разрешения конфликта между ними должно стать партнерское соглашение, под которым будут согласны поставить свои подписи все участники работы. Оно может включать разное количество статей и разделов, но в обязательном порядке в нем должно быть зафиксировано:
1. Согласованное представление собственников о будущем компании (видение) на несколько лет вперед (обычно порядка пяти лет или более, в зависимости от размера компании и длительности технологического цикла) и месте каждого из партнеров по отношению к организации: управляющий партнер, акционер, партнер, выходящий из бизнеса.
2. В соответствии с выбранными позициями определяются права и ответственность каждого из партнеров, степень участия в управлении компанией, денежные взаиморасчеты, если о них принимается решение.
3. Если согласовать видение и позиции партнеров не удается и каждый из них остается при своем мнении, то результатом консультативной работы является «цивилизованный развод», партнерский договор о разделе капитала или общее решение о продаже компании.
4. Начав процедуру согласования, партнеры принимают на себя ответственность пройти ее до конца и должны быть готовы закрепить достигнутое согласованное решение имеющим юридическую силу документом, дающим гарантии соблюдения сторонами всех условий договора. Данный договор составляется юристом, кандидатура которого согласовывается и принимается всеми партнерами.
5. Консультант принимает на себя ответственность за разработку процедуры, последовательности обсуждаемых вопросов и экспертную оценку принимаемых решений.
6. Необходимым разделом контракта является также статья, в которой подробно прописывается процедура изменения контракта.
В идеальном варианте контракт прописывается и подписывается сторонами. Но в любом случае он подробно проговаривается и в письменной форме (подготовленный консультантом) предоставляется всем партнерам. Существенно, что сам факт достижения договоренности по содержанию контракта является и диагностичным, и воздействующим. С одной стороны, если партнерам не удается договориться даже о контракте с консультантом, то дальнейшая работа с ними не имеет смысла. С другой – наблюдение за тем, как проходит обсуждение, дает консультанту много информации, необходимой для разработки процедуры согласования: о принятых в группе нормах и традициях, о личностных особенностях каждого из предпринимателей. И наконец, любое успешное взаимодействие партнеров, заканчивающееся общим согласованным решением, дает им необходимый опыт и настраивает на конструктивную работу в дальнейшем, ведь до этого сами они неоднократно и безуспешно пытались договориться.
Диагностику при работе с конфликтующими собственниками мы проводим индивидуально с каждым из них. Обычно этот этап предполагает интервью с каждым учредителем продолжительностью от трех до пяти часов. Рассматриваются и все документы, которые могут иметь отношение к теме конфликта (устав, взаимные обязательства и договора, если они имеются в письменной форме). Обычно к моменту обращения за помощью у партнеров накапливается множество взаимных претензий и обид. Индивидуальная форма работы позволяет снизить эмоциональный накал, дать выход накопившимся чувствам и эмоциям, помочь настроить каждого из партнеров на прагматичный и рациональный разговор.
Содержание интервью включает три раздела: 1. История партнерства. 2. Актуальное состояние бизнеса, организации и отношений партнеров. 3. Представления о своем личном будущем и будущем компании.
1. Реконструировать историю необходимо, так как чаще всего именно к ней обращаются клиенты, вспоминая многочисленные обиды. Внимание обращается на историю развития бизнеса, организации и отношений между партнерами. Часто при этом вскрываются взаимные финансовые и моральные претензии, невозвращенные долги и невыполненные взаимные обязательства, которые не оформлялись юридически (в России такое встречается нередко). Существенно обратить внимание на то, признаются ли эти претензии и видится ли партнерам способ разрешения ситуации с невыполненными обязательствами. Здесь же выявляется привычный способ взаимодействия партнеров, технология согласования и принятия ими совместных решений.
2. Диагностика актуального состояния бизнеса и организации предполагает подробный, совместный с каждым из клиентов анализ рынка, бизнес-модели, бизнес-процессов, структуры управления, организационной культуры и состояния взаимодействия собственников друг с другом.
3. В представлениях партнеров о будущем нас интересуют в первую очередь перспективы бизнеса и организации, а также набор требований к организации, видение каждым из партнеров своего места по отношению к совместному бизнесу и управлению организацией, путей и способов разрешения конфликта.
Полученные в интервью данные обрабатываются и структурируются. Структура подачи материала обычно совпадает со структурой интервью: история, актуальное состояние, видение будущего. Внутри каждого раздела проводится разделение всех оценочных суждений, фактов и предложений на признаваемые всеми партнерами и на те, по которым имеются противоречия – несовпадающие точки зрения, оценки. Такое разделение очень важно для дальнейшей работы.
Отдельно формируется общий список требований собственников к компании, полученных от каждого партнера при его ответе на вопросы: «А что вы, собственно, хотите от своей компании сейчас и в будущем? Зачем вам нужна эта компания?»
Данный этап работы начинается с обратной связи, которую консультант дает предпринимателям по результатам диагностики. Консультант зачитывает свой отчет, который не должен быть длинным – не более двух-трех страниц. В нем должны быть четко выделены главные тезисы, по которым у партнеров существует согласие; основные выявленные противоречия и способы их разрешения, которые предлагались собственниками; общий список требований собственников к компании и варианты представлений партнеров о будущем компании. Весь этот материал подается анонимно, как суждения и мнения, отражающие реальное состояние группы собственников (сейчас в команде присутствуют именно такие оценки, мнения, видения).
Начинается озвучивание текста с суждений, разделяемых всеми участниками. Здесь важно не торопиться и дождаться кивков в знак согласия по каждому пункту от каждого из партнеров.
Лишь затем излагаются противоречия и предложенные участниками способы их разрешения. Зачитав текст и спросив участников их мнение о точности и полноте изложения их позиций, консультант может переходить к экспертному заключению. Оно обычно включает мнение консультанта о рисках и возможностях, существующих в выявленной ситуации, и его предложения по процедуре работы.
Процедура групповой работы всегда уникальна и учитывает как специфику ситуации, так и групповые и личностные особенности участников. Здесь применяется весь возможный арсенал модеративных и фасилитационных техник. Но любая процедура предполагает введение четких правил взаимодействия, например:
1. Не говорить одновременно.
2. Не перебивать друг друга.
3. Не говорить долго.
4. Не критиковать чужие суждения, а лишь четко излагать свое мнение.
5. Быть конструктивным – предлагать решения.
При таких правилах консультант может взять функцию критики на себя. То есть он может сам высказывать возможные возражения и озвучивать риски, связанные с тем или иным предложением, до тех пор, пока они не станут приемлемыми для всех участников.
Базовым в работе обычно оказывается обсуждение набора требований собственников к организации. Составленный как механическое объединение требований, высказанных каждым из участников процедуры, такой список чаще всего оказывается логически противоречивым. Например, в одной из компаний, где мы проводили подобную процедуру, было четыре собственника.
Двое из них были производственниками, и их требования во многом совпадали. Их не интересовал размер выплачиваемых дивидендов, они привыкли жить на средства, «отщипываемые от финансовых потоков». Но они требовали увеличения объемов производства, стабильности сбыта и увеличения средств на обновление оборудования. Третий партнер занимал позицию финансового директора компании. Его семья проживала в Америке, и его требования касались регулярности выплат и размера дивидендов. Четвертый партнер руководил торговым домом, был молод и еще не успел жениться. Его насущные потребности были минимальными, но он был очень амбициозен. Его требования касались права торгового дома закупать и реализовывать продукцию других производителей. Он был ориентирован в первую очередь на рост объема продаж, увеличение количества клиентов, а ограничения собственного производства и по объемам, и по качеству продукции препятствовали, как минимум по срокам, реализации его планов. В данном случае согласовать требования собственников не удалось. Было принято решение о разделе капитала. Производство и торговый дом стали отдельными и независимыми компаниями, что позволило разрешить конфликт. Обе компании в дальнейшем успешно развивались. Их собственники были разумными и талантливыми людьми.
Но во многих случаях такие противоречия всё же удается согласовать. Для этого достаточно ввести фактор времени: разделить требования на первоочередные (один год), второй очереди (два-три года) и т. д. Если с такой последовательностью реализации требований партнеры согласятся, то можно переходить к следующему этапу процедуры – планированию. Как только появляется согласованный набор требований к организации с определенным сроком реализации этих требований, можно приступать к разработке совместного видения желаемого будущего организации. Причем здесь важно начинать с самых дальних сроков планирования. И здесь соблюдается принцип стратегического планирования – управление из будущего. К примеру, проектируется состояние организации на пять лет – такое, которое позволит реализовать отнесенные к этому сроку требования собственников. Тогда состояние организации через три года должно быть таким, чтобы реализовывались требования второй очереди, плюс шаги, необходимые для движения к результатам пятилетнего плана. Затем можно двинуться к планированию на первый год по тому же принципу.
Зачастую немало времени занимает вопрос о месте каждого из собственников в структуре управления. Кто же главный, «кто рулит», – это действительно существенно, особенно в нашей управленческой культуре. Часто при возникновении разногласий по этому вопросу полезным оказывается разграничение компетенций между управляющим партнером и советом собственников, а также договоренность о том, что и с какой периодичностью контролируется. Информация – это власть. И партнеры законно требуют прозрачности, доступа к информации. Как принцип это признают обычно все. Но важно договориться о том, какая конкретно информация требуется, с какой периодичностью, в какой форме она должна быть представлена. Очень важно, чтобы обсуждение вопросов власти между собственниками проходило уже после согласования требований к организации, проектирования и планирования. Тогда вопросы корпоративного управления обычно разрешаются значительно легче.
Последнее, что необходимо сделать при процедуре согласования, – создать план первых шагов, первоочередных мероприятий (составляется обычно на срок до шести месяцев). Откладывать реализацию принятых решений нельзя, поэтому уже на данном этапе набрасывается перечень необходимых действий, определяются сроки их реализации и ответственные за их организацию и контроль собственниками. Если эти шаги удается сделать за два-три дня, то проделанную работу можно признать эффективной.
Впрочем, мы описали идеальный вариант процедуры, но нередко консультанта приглашают слишком поздно. Тогда приемлемых для всех участников предложений выхода из конфликтной ситуации может вообще не поступить. Консультант может сам предложить какие-то варианты, но если и они не устраивают всех партнеров, то приходится начинать обсуждение процедуры раздела собственности. Важно, чтобы и на этом этапе принятые ранее правила соблюдались. Тогда остается возможность договориться о «разводе» мирно и цивилизованно. Нам это не раз удавалось.
Казалось бы, всё уже согласовано. Зачем нужен еще один этап? Пора звать юриста. Но, по нашему опыту, считать работу завершенной, пока не разработан окончательный текст документа, преждевременно. Иногда этот этап консультант может сопровождать вместе с юристом. К сожалению, такое удается не часто. Большинство наших юристов не имеют опыта совместной работы с консультантом по управлению и не готовы к ней.
Партнерское соглашение разрабатывается в данном случае под реализацию подготовленных на предыдущем этапе планов, то есть является срочным, что уже непривычно. При разработке документа быстро выясняется, что согласовано не всё, есть «дыры». Как правило, эти «дыры» обнаруживаются в сфере корпоративного управления. Необходимо регламентировать не только границы полномочий каждого из собственников и совета собственников, но и правила принятия решений советом собственников. При том что партнерские соглашения могут различаться по структуре, попробуем задать некий минимум статей и разделов.
Структура партнерского соглашения
1. О чем договорились (предмет соглашения). В этом разделе излагаются требования собственников и сроки реализации. При этом разработанные планы прилагаются к соглашению.
2. Полномочия собственников и совета собственников.
3. Участие собственников в управлении организацией.
4. Обязательства собственников, принимаемые ими на некоторый срок.
5. Ответственность управляющего собственника (если принято решение, что управляет один из собственников, а не наемный менеджер).
6. Механизм, гарантирующий выполнение соглашения (здесь обязательно должны быть предусмотрены санкции за нарушение соглашения и реальный механизм их применения).
7. Правила взаимодействия между собственниками на установленный срок.
8. Порядок изменения соглашения, выхода из соглашения.
По процедуре предполагается, что сперва обсуждается структура документа и лишь после утверждения структуры переходят к содержанию самих статей. Роль консультанта на данном этапе предполагает участие в совместной работе: он, как и остальные участники, может вносить предложения, обоснованно критиковать предлагаемые поправки и всегда готов вновь принять на себя функции медиатора в случае, если разногласия принимают деструктивную форму. Чаще всего собственники поручают кому-то одному подготовить проект структуры документа. Этот партнер имеет право – и нередко им пользуется – привлечь к работе консультанта.
Проект партнерского соглашения рассылается всем собственникам. Они готовят замечания и предложения. Затем партнеры собираются вместе и окончательно обсуждают и утверждают структуру документа. Консультант выполняет привычную уже функцию модератора группового обсуждения. Затем каждый выбирает раздел, проект которого он будет готовить. И вновь консультант должен быть готов прийти на помощь каждому из партнеров, если последует запрос на такую работу. Далее, кому-то из партнеров делегируется функция сведения всех подготовленных проектов в один документ, который вновь рассылается всем участникам процедуры. И наконец, финальное групповое обсуждение и утверждение соглашения. Теперь можно передавать его юристу, чтобы привести его и по форме, и по содержанию в соответствие с российским законодательством. Иногда нашего законодательства оказывается недостаточно. В этих случаях вместе с юристом находится механизм смены юрисдикции. И документ редактируется в соответствии, например, с английским правом.
Войти с помощью соц. сетей: