Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Перевод управления организацией из мобилизационного, антикризисного к стратегическому – это сложная и длительная работа. Ее очень трудно проводить собственникам и топ-менеджерам самостоятельно. Главным препятствием здесь является то, что мобилизационное управление предполагает очень много тайн, секретной информации, доступной немногим. А согласование целей, интересов и ценностей требует открытости. И здесь может помочь посредник – консультант, человек, не включенный в иерархию и являющийся носителем иной культуры, иных ценностей.
Рассмотрим одну из технологий консультирования по стратегическому управлению, которую нам неоднократно приходилось использовать. Она предполагает следующую последовательность шагов:
1. Диагностика состояния организации.
2. Проектирование желаемого будущего организации – первая итерация.
3. Прогноз развития среды – вторая итерация.
4. Стратегическое планирование – первая итерация.
5. Ресурсный анализ.
6. Стратегическое планирование – вторая итерация.
7. Разработка плана первых шагов изменений.
8. Реализация планов и мониторинг изменений.
Мы намеренно приводим наиболее простой, даже упрощенный вариант этой технологии. Она может быть значительно более сложной, включать большее количество шагов и использование значительно большего количества консультативных методов. Но все приведенные в данной технологии этапы являются, исходя из нашего опыта, необходимыми, минимально достаточными и задают общую логику изменений. Рассмотрим каждый из них подробнее.
Любое организационное изменение – а переход от мобилизационного менеджмента к управлению «от желаемого будущего» требует подчас кардинальных изменений – начинается с оценки актуального состояния организации. Для этого обязательным этапом оказывается системная организационная диагностика, возможная технология которой описана нами выше. Существенным при этом является не выявление многочисленных проблем, которых в любой организации множество, а целостное описание ее состояния: ресурсов и ограничений, возможностей и угроз на текущий момент. Нам приходилось встречать организации, руководители которых пытались провести такую диагностику самостоятельно. Как правило, такие попытки оказывались малоэффективными. И главная проблема здесь беспристрастность и нейтральность. Невозможно сохранить нейтральность при восприятии своего детища, дела, которому были посвящены годы жизни. Особенно это тяжело для перфекционистов – людей, стремящихся к идеалу. А таких среди наших предпринимателей большинство. Поэтому при самодиагностике руководители невольно скатываются к «ремонту», к решению частных проблем, к поиску виновных, не приводящему к системной перестройке управления организацией.
На данном этапе существенно не то, «почему у нас так», «чьи это ошибки», – важно, что на сегодня состояние организации именно таково. Отсюда нам предстоит двигаться дальше.
Мы уже отмечали, что в современном мире всё меняется, и при этом очень быстро и непредсказуемо. И поэтому увеличение продаж компании (или ВВП страны) в два раза не может служить показателем эффективности организации. Рынок может так измениться, что продажи станут убыточными или настолько малоприбыльными, что их придется сокращать, пока не поздно. А рост ВВП может быть достигнут с такими структурными перекосами, что он надолго замедлит развитие экономики страны.
Стратегический менеджмент не предполагает сравнение организации с ее прошлыми состояниями и показателями. Направление развития диктуется видением организации. Но для того, чтобы можно было руководствоваться представлением о желаемом будущем, его надо вначале спроектировать.
Аналогом здесь может служить планирование постройки дома. Прежде чем начинать его строительство, прежде чем создавать проект дома, считать бюджет и т. д., необходимо выяснить у жильцов-заказчиков, в каком доме они хотели бы жить. Не всегда заказчики могут сразу описать весь необходимый набор требований к своему дому и к каждой комнате отдельно. Здесь им может помочь специалист. Он должен выяснить у жильцов, в каком доме им хотелось бы жить, будут ли у них в ближайшие годы дети (ведь строительство дома завершится не ранее, чем через два года), планируют ли они приглашать и оставлять на ночь гостей, нужны ли им бассейн и сауна, могут ли они в течение этих двух лет передумать и решить продать дом… Только сформулировав все эти требования к дому в целом и к каждому его помещению, можно будет начать проектирование. Применительно к строительству дома сейчас уже разработаны программы, позволяющие визуализировать проект и учесть заранее всё, вплоть до расстановки мебели. То есть мы не строим дом больше или лучше нынешней квартиры в два раза – мы проектируем жилье, в котором нам будет и функционально, и комфортно, и красиво, и престижно жить через какое-то время.
Для стратегического управления организацией необходимо проделать ту же работу. Отталкиваясь от личных долгосрочных целей субъектов организации, их чувств и ценностей, необходимо подготовить техническое задание для проектирования желаемого состояния организации. Это техническое задание должно включать: требования к организации в целом; возможно, к ее товарам, к ее дизайну – ко всему, что значимо для членов организации с точки зрения их целей, чувств и ценностей, принимая в расчет и эффективность, и комфортность, и амбициозность. Имея такой набор требований, мы можем приступить к проектированию – созданию такого описания состояния организации, при котором они могут быть реализованы.
И это представление о желаемом будущем (видение) организации не сводится к заданию необходимых оборотов, прибыли и доли рынка. Оно предполагает описание товаров и клиентов, партнеров и конкурентов, процессов и структур, количество и качество персонала, а также описание базовых ценностей, разделяемых членами организации.
Легко заметить, что предлагаемые нами понимание и технология формирования желаемого будущего в организации существенно отличаются от традиционного представления, переходящего из одной книги по стратегическому менеджменту в другую. Традиционно под видением организации понимается лишь самый общий образ – цель: стать лидерами на рынке чего-либо, войти в пятерку крупнейших экономик мира, стать страной с диверсифицированной экономикой. По нашему опыту, подобного представления о будущем для осуществления стратегического управления в России недостаточно. Нужен подробный проект – модель организации, способной реализовать поставленные цели. Даже самые амбициозные цели сегодня мало кого вдохновляют в нашей стране. Во всяком случае, люди не воспринимают себя субъектами обещанных изменений.
Таким образом, начиная проектирование с общей формулировки цели, мы всё равно должны будем перевести ее в систему многочисленных вытекающих из нее требований к организации («Какой должна стать наша организация для того, чтобы она могла быть способной реализовать эту цель?»). Наличие подробного, конкретного описания желаемого состояния организации необходимо для того, чтобы члены организации могли увидеть свое место в ней. Если это удается, если сотрудники понимают, что в новой организации появляется возможность в обозримой перспективе реализовать их личные цели и интересы, они оказываются в большей степени готовы принять на себя ответственность за участие в строительстве такой организации.
Это сложный этап. И, по нашему опыту, перевод мечты в реальный проект в организациях крайне редко эффективно реализуется без помощи консультанта. Связано это с тем, что у собственников, как правило, не хватает, с одной стороны, терпения, скрупулезности, а с другой – широты взгляда. Этап проектирования видения организации, как правило, распадается на два подэтапа. На первом собственники разрабатывают и согласовывают свое представление о желающем будущем. Своих менеджеров на данном этапе они обычно не привлекают, считая их стороной, заведомо не заинтересованной в изменениях. И менеджеров можно понять: ведь их интересы, их представления о желаемом будущем организации при проектировании забывают учесть, что вполне законно вызывает сопротивление, а иногда и прямой саботаж. Уже потом разработанное видение обсуждается с ключевыми наемными сотрудниками. И здесь многое зависит от собственников. Либо разработанный проект выносится на обсуждение (тогда у менеджмента появляется возможность стать его соавторами, внести коррективы, попытаться продвинуть свои интересы), либо он вносится как директивный документ. В последнем случае собственники должны быть готовы к уходу ряда ключевых сотрудников, к пассивности, инфантилизации оставшихся менеджеров (которые чаще всего в таких случаях демонстрируют беспомощность, «глуповатость», требуют разъяснения и уточнения, казалось бы, очевидных распоряжений).
Приведем примеры.
1. Председатель правления одного из банков обратился к нам с запросом на резкое увеличение прибыльности бизнеса. Диагностика показала, что банк является лидером в регионе. Ежегодно увеличивается прибыль, причем в основном за счет непроцентных доходов. Кредиты выдаются только клиентам, которые хорошо известны менеджерам банка, и обычно после длительного изучения не только качества залога, но и бизнес-планов. Вообще количество банковских продуктов невелико, так как все они оцениваются менеджментом с точки зрения их влияния на репутацию банка в глазах клиентов. Например, банк не предоставляет клиентам выход на рынок Forex, не работает на рынке ценных бумаг. Менеджеры считают, что в случае потерь на этих рынках клиенты перенесут свои негативные эмоции на их организацию. Большинство сотрудников банка имеют базовое инженерное образование, освоили новую профессию, но ценят в своей организации прежде всего стабильность, надежность, порядочность. Председатель правления банка сформулировал нам свою проблему и мечту: «Никак не могу заставить своих сотрудников активно бегать по рынку и резко, в разы увеличивать количество новых клиентов». Поэтому он задумал нанять на работу новых – молодых и «голодных» – менеджеров. «Они покажут пример, заставят моих сотрудников с ними соревноваться», – предположил он. Нам пришлось вступить в диалог и высказать свое предположение о возможном развитии ситуации в случае реализации задуманного клиентом изменения. По нашему мнению, новые менеджеры действительно могут резко увеличить количество новых клиентов. Но это будут люди совсем другого типа и с другими ценностными приоритетами. Ведь медленные темпы прироста новых клиентов банка объясняются тем, что его менеджеры вначале долго собирают информацию о потенциальных клиентах, устанавливают с ними долгосрочные доверительные отношения и только затем начинают предлагать им всю линейку продуктов банка. Для того чтобы темпы роста клиентской базы увеличились в разы, необходимо поменять технологию работы с ней. Политика банка должна быть значительно более агрессивной, а следовательно, и более рискованной. Это противоречит актуальным ценностным приоритетам банка. Большинство старых менеджеров, скорее всего, не станут соревноваться с новыми сотрудниками, а просто уйдут. Те же, кто останется, вынуждены будут поменять ценностные приоритеты. Через два года банк будет совсем в другом состоянии. Новые клиенты потребуют увеличения линейки продуктов. Возможно, прибыльность банка увеличится, но возрастут и риски. Банк потеряет свое уникальное преимущество и репутацию в регионе. И не факт, что новая репутация даст ему устойчивые преимущества в конкуренции с филиалами московских банков, присутствующими в регионе.
Ознакомившись с нашим видением развития ситуации, председатель правления банка отказался от своей идеи использовать простое решение проблемы. И это неудивительно: ведь он сам имел те же ценностные приоритеты, что и подобранные им менеджеры. И мы перешли к проектированию такого состояния организации, при котором банк был бы способен расти более высокими темпами, но с сохранением и использованием тех ценностей, на основе которых и создавалась его организационная культура, как конкурентного преимущества.
2. В одной из компаний, которую мы консультировали, собственник – генеральный директор (а в компании был один учредитель) разработал с нашей помощью видение своей компании. В частности, он хотел отойти от единоличного управления компанией, привлечь топ-менеджеров к коллективному управлению, дать им большие полномочия и за счет этого высвободить свое время для начала другого бизнеса. Проект организации очень понравился собственнику, он устроил совещание, на котором заявил: «Теперь всё будет так…» – и начал наделять менеджеров ответственностью, как того требовала новая структура управления. Он был очень доволен итогами совещания – все менеджеры молча согласились с предложенными им новыми полномочиями и ответственностью. Но уже через неделю они пришли к нему и сказали: «Мы подумали и просим всё оставить как было. Не нужны нам новые полномочия, у нас и так мало свободного времени». Собственнику пришлось продать эту компанию.
Таким образом, в нашей практике мы понимаем видение коммерческой организации не только как дерзкую бизнес-идею, способную вдохновить сотрудников на самоотверженный труд, но и как подробно описанный и просчитанный проект организации. Проект, аналогичный проекту нового дома или самолета, но усложненный еще и включением в него человеческой составляющей.
Как правило, для того чтобы сделать видение организации привлекательным не только для собственников, но и для персонала, его приходится корректировать. То есть уже на этом этапе собственники должны быть готовы к разработке еще одной итерации проекта организации.
Появление видения желаемого состояния организации позволяет перейти и к планированию «от будущего», технологию которого мы опишем ниже, и к разработке необходимых политик (финансовой, кадровой, маркетинговой…), и к разработке KPI (ключевых показателей эффективности), и к использованию всех иных инструментов стратегического менеджмента. При этом необходимо понимать, что проектирование позволяет создать лишь первую итерацию видения. На этом этапе мы лишь создаем проект нашего «хочу»; назовем его красиво – «организационный проект мечты».
Имея конкретное представление о том, какую организацию необходимо построить, можно переходить к следующему этапу, требующему проведения квалифицированного анализа и прогноза развития рынков и ситуации в стране и мире. Видение организации, построенное лишь на желаниях членов организации или ее лидеров, может быть очень хорошим, но без анализа и прогноза изменений среды оно, скорее всего, окажется нереалистичным. Мы уже выше упоминали рекламную компанию, которую нам пришлось консультировать в 1990-е годы. Один из ее учредителей съездил в Великобританию, где прошел стажировку в одной из крупных рекламных фирм. Вернувшись в Россию, он убедил других собственников в необходимости перестройки организации. Предприниматели взяли большой кредит, утроили численность сотрудников, создали креативный совет, производственные отделы и стали предлагать своим клиентам разработку и реализацию рекламных компаний «под ключ». До этого они, как и другие фирмы в то время, успешно торговали размещением рекламных материалов клиентов в газетах и на телевидении, играя на разнице оптовых и розничных цен. Теперь же предприниматели надеялись перейти в новое качество; работа предстояла значительно более интересная и, как им казалось, прибыльная. Но они столкнулись с тем, что все клиенты по-прежнему спрашивали о размере скидки на размещение рекламных материалов и категорически отказывались покупать предлагаемую им разработку рекламных кампаний. Данные предприниматели просто опередили развитие рынка на несколько лет, но эта ошибка стои ла им потери бизнеса.
Таким образом, стратегическое управление без учета оценки тенденций и прогноза развития рынка крайне рискованно. Именно такой глубокий маркетинговый анализ позволяет определить сроки реализации проекта, ответить на вопрос, через сколько лет, какими темпами нужно проводить изменение своей организации для того, чтобы «попасть в рынок». При этом маркетинговый анализ и прогноз на несколько лет вперед не может ограничиваться локальным анализом рынка: следует оценить мировые тенденции и, прежде всего, политическую ситуацию. Политические риски особенно сильно влияют на рынки в России.
В 1996 году мы консультировали компанию, занимающуюся торговлей электроникой. Менеджеры компании самостоятельно внедряли у себя стратегическое управление и много внимания уделяли маркетинговому анализу. Они выявили, что в течение года наблюдаются два пика продаж электроники: весной и осенью, начиная с сентября. Запланировав традиционное удвоение продаж в сентябре, они закупили необходимое по их расчетам количество товара, расширили складские помещения, набрали дополнительный персонал в отдел продаж и арендовали помещения для расширения розничных продаж. Не учли они лишь одного: летом 1996 года у нас проходили выборы президента. Под эти выборы государство рассчиталось со всеми задолженностями по зарплатам и пенсиям. А после выборов, как раз в сентябре, вновь начались задержки выплат, и массовый спрос оказался неплатежеспособным. Компания была вынуждена распродавать товар по бросовым ценам.
Политико-экономический анализ и прогноз позволяет уточнить видение организации, создать его вторую, более реалистичную итерацию. Впрочем, иногда в нашей стране возникает такой уровень политико-экономической неопределенности, что любой прогноз рынка кажется сомнительным и практически невозможным. В такие моменты проводить дорогостоящие изменения организации рискованно. Возникает соблазн перейти к ручному управлению, к выживанию. Но, какой бы тяжелой и мало предсказуемой ни была ситуация в стране и на рынках, у конкретной организации, как правило, есть возможности для развития. Для того чтобы их увидеть и оценить именно как возможности, необходимо думать стратегически, иметь ясное видение, представление, куда и за счет чего должна двигаться организация. И здесь полезной оказывается технология сценарного планирования, заставляющая выявлять внешние факторы, способные повлиять на развитие организации, на сроки реализации разработанного видения (Линдгрен, Бандхольд, 2009). Неблагоприятное развитие рынка может удлинить путь, отсрочить реализацию спроектированного видения, но не отменяет желания его реализовать. Мы встречали случаи, когда после анализа и прогноза развития рынка сроки достижения желаемого состояния организации отодвигались клиентами на два-три года, но они не отказывались от выбранного ими направления развития организации.
В любом случае анализ и прогноз развития среды и, в частности, рынков, на которых присутствует компания, позволяет внести обязательные коррективы в представления ее собственников о желаемом будущем и сроках его реализации. На этом этапе должна появиться вторая итерация видения организации.
Следующий этап предполагает представление процесса реализации видения организации во времени. К примеру, если анализ рынка показывает, что желаемое состояние организации будет наиболее эффективно на рынке через три года, требуется понять, какой должна быть наша организация через два года, чтобы через три года ее состояние соответствовало спроектированному видению.
Если мы обрисовали состояние организации через два года, то можно ответить и на вопрос, какой в этом случае должна быть организация через год. Вопросы можно сформулировать и несколько иначе: «Что у нас уже должно быть (какие ресурсы, ноу-хау, какое оборудование, какие договора, специалисты, структуры, регламенты, процедуры) к концу такого-то года, для того чтобы через год мы достигли некоего запланированного состояния». Такая технология планирования, казалось бы, ничем не отличается от привычной, кроме одного, но это принципиально: планирование ведется не от сегодняшнего состояния организации, а от желаемого. И вновь на этом этапе существенной оказывается скрупулезность. Для людей, привыкших действовать, очень трудно выполнять кабинетную работу. И задача консультанта сводится здесь во многом к тому, чтобы тормозить клиента: следить за тем, чтобы каждое промежуточное состояние организации было спроектировано максимально подробно и проанализировано с точки зрения его возможностей и угроз.
Стратегический менеджмент, как и все системные подходы в управлении, предполагает итерационное изменение. То есть вначале мы провели этап стратегического планирования, получили его первую итерацию, теперь надо «вернуться» и сделать план более реалистичным.
В нашей управленческой традиции анализ ресурсов предполагает бухгалтерский подход и методы. Но в традиции стратегического менеджмента на этом этапе проводится не бухгалтерский, а управленческий анализ необходимых ресурсов. При этом просчитывается не только бюджет желаемого состояния организации, но и стоимость всего процесса ее строительства, то есть реа лизация всего стратегического плана. Такой анализ включает оценку финансовых затрат (они подсчитываются по результатам анализа) в форме плана-графика поступления необходимых денежных средств.
Но этого недостаточно, не все проблемы решаются деньгами. Часто видение требует реинжиниринга, внедрения новых технологических и информационных ноу-хау, а это уже потребует учета не только финансовых ресурсов. Изменение технологии приведет, очевидно, к необходимости заключать новые договоры с поставщиками воды, газа, электричества, складских помещений, транспортных услуг и т. п. Кроме того, придется переучивать персонал или искать специалистов с необходимыми компетенциями. А это требует, помимо финансовых ресурсов, еще и ресурсов временных. Когда список всех необходимых ресурсов составлен, появляется возможность определить, что из необходимого у нас уже есть, какие ресурсы отсутствуют полностью, а какие недостаточны.
Только теперь можно оценить, каких вложений потребует реа лизация стратегического плана. Опыт показывает, что типовой ошибкой наших менеджеров при проведении ресурсного анализа является стремление быстрее перейти собственно к финансовым расчетам. Но эта арифметика представляют собой наиболее простую, рутинную часть ресурсного анализа. Вначале необходимо выявить и скрупулезно прописать все статьи расходов. Традиционно упускаются транзакционные расходы, связанные с выходом на новые рынки. В кризисной ситуации они снижаются, но будут обязательно и должны быть учтены. Как правило, в расчет не принимается стоимость финансовых ресурсов, а в ситуации финансового кризиса она составляет существенную часть расходов. При расчете стоимости необходимых кадровых ресурсов всегда считают зарплаты, а вот стоимость рабочих мест, необходимого информационного обеспечения, поиска и обучения или переобучения персонала часто не учитывается.
Чем подробнее и скрупулезнее проводится ресурсный анализ на данном этапе, тем ближе к истине будет результат. Обычно после ресурсного анализа возникает новая итерация стратегического плана. Сроки его реализации изменяются, становятся более реальными. Впрочем, это не последняя итерация: каждый год в стратегический план развития организации придется вносить коррективы, и к этому менеджмент и собственники должны быть готовы заранее.
С момента, когда с помощью технологии стратегического управления удается описать состояние организации, которого она должна достигнуть через один год, можно переходить к более привычному способу планирования. Известно текущее состояние организации («на входе»), известен срок (один год), задано желаемое состояние («на выходе»). Цели года декомпозируются в задачи, появляются ответственные и сроки. Ответственные менеджеры разрабатывают подробные планы реализации задач в утвержденные сроки, пишут планы мероприятий (action plans) и планы-графики, готовят бюджеты, которые утверждаются и координируются. В результате такой работы должен появиться подробный план изменения организации и система планов мероприятий по изменению организации на год в каждом подразделении и у каждого менеджера, вовлеченного в процесс. Такой план позволяет внедрить систему ключевых показателей эффективности (KPI) для подразделений и сотрудников и новые системы мотивации и контроля.
При переходе от привычного планирования к стратегическому менеджменту необходимо помнить, что все планируемые и реализуемые изменения не должны остановить текущую оперативную деятельность организации. На проведение изменений требуются ресурсы, а приносит необходимые для этого средства именно операционная деятельность, которой тоже надо управлять. То есть стратегический план, план развития, не отменяет плана операционной деятельности.
У организации появляются два плана: текущий бизнес-план и программа изменений. Обычно эта программа представляет собой список скоординированных проектов. То есть в организации одновременно планируется реализация двух разных видов управления: регулярный менеджмент и проектный. Эффективно реализовать это непросто, но, как показывает опыт, возможно.
Во многих российских организациях мы встречали попытки избежать этой двойственности. Для этого, без изменения структуры управления, в планы руководителей подразделений наряду с задачами регулярного менеджмента, направленными на повышение прибыльности, вводились дополнительные мероприятия, направленные на развитие компании. Делалось это из экономии, «от жадности». Но развитие всегда требует дополнительных ресурсов. А если они не предоставляются, не планируются, если изменения проводятся «на энтузиазме», в свободное от основной работы время, то в конечном счете они обязательно обходятся компании дороже. Падает либо оперативная деятельность (продажи, качество продукции), либо скорость внедрения инноваций. Поэтому стратегический менеджмент предполагает разведение этих двух необходимых видов организационной активности. Как правило, за стратегические изменения отвечает генеральный директор компании, а за выполнение оперативного плана – исполнительный директор. Для того чтобы эти планы всегда были скоординированы, создается стратегический комитет, в состав которого обязательно включается исполнительный директор.
Итак, у организации есть реалистичные долгосрочный и краткосрочный планы развития, есть оперативный план, есть структуры, управляющие каждым из этих процессов и их координирующие; можно приступать к реализации. Как бы хорошо ни был при этом проведен маркетинговый и ресурсный анализ, можно с уверенностью утверждать, что организация на этапе реализации планов столкнется с неожиданностями, обязательно придется вносить по ходу какие-то коррективы. Придется дополнить технологию управления еще одним этапом – необходимо регулярно отслеживать актуальное состояние организации. Такой мониторинг предполагает два обязательных элемента. Первый – это наличие в организации структуры, занятой постоянным контролем (контроллингом) системы ключевых показателей эффективности. Второй – наличие в организации механизма обратной связи, позволяющего обеспечить оперативное реагирование на изменения этих показателей. Такие структуры придется создать. Но и этого недостаточно: необходимо проведение регулярной целостной организационной диагностики не реже, чем один раз в полгода – год.
Сочетание этих двух видов контроля – внутреннего постоянного и внешнего (как правило, силами внешнего консультанта), проводимого раз в полгода – год, позволяет организации своевременно осуществлять корректировки планов, реагируя на неожиданные изменения, и при этом не терять намеченного направления развития.
В отдельной главе мы даем краткое описание используемой нами технологии перехода от мобилизационного (ручного) управления к стратегическому, потому что этот тип управленческого консультирования в нашей стране, как ни странно, постоянно востребован. Более того, опыт показывает, что запросы на такой переход учащаются в периоды кризисов. Может быть, это связано с тем, что в кризисы, когда большинству компаний приходится думать о выживании, их собственники чаще задумываются: а «ради чего всё это»; а может, стоит закрыть бизнес, уйти на «экономическую пенсию»? Переход к управлению от желаемого будущего позволяет избавиться от этих депрессивных настроений, начать строить то, что хочется, сделать свою работу осмысленной в любых обстоятельствах.
Войти с помощью соц. сетей: