Переход на мирные рельсы

Но все войны, даже самые долгие, рано или поздно заканчивались. Война – это дорого, в конце концов иссякают ресурсы. Даже для того, чтобы в полной мере воспользоваться захваченными ресурсами, победившей стороне надо закончить войну, иначе и эти ресурсы будут впустую растрачены.

То же происходит и в российском бизнесе. Уже с конца 1990-х годов мы получаем регулярные консультативные запросы от предпринимателей: хочу отодвинуться от своего бизнеса, хочу отойти от оперативного управления, хочу больше времени посвящать семье, хочу заняться новым бизнесом, политикой, устал двигать этот маховик (подробнее технологии дистанцирования от управления собственным бизнесом рассмотрены в следующей главе). Казалось бы, типовой запрос, показатель движения экономики в правильном направлении: собственник должен управлять своим капиталом, а не организацией. Делегирование полномочий – давно известный, многократно описанный в литературе процесс (Newman, 1956). Нарисовать адекватную структуру управления, написать положения о подразделениях, должностные инструкции и регламенты может любой консультант по управлению.

На практике дело обстоит значительно сложнее. Прежде всего, собственников, как правило, не один, а несколько. Один из них хочет начать новый бизнес и отодвинуться от управления, другой предлагает продать фирму, а третий не мыслит себя без своей компании – ведь это его детище. Или иной расклад: одни собственники настроены развивать компанию и реинвестировать в нее прибыль, а у других уже есть иные бизнесы, и они хотят получать максимальную часть прибыли живыми деньгами. То есть придется начинать с согласования интересов учредителей, что не всегда удается (подробнее такая работа описана в следующей главе).

Затем еще более сложный этап. Чтобы перейти к нормальному управлению, необходимо принять сам факт того, что в компании работают разные люди и у них заведомо разные потребности и интересы. Эта азбучная истина очень тяжело принимается ветеранами бизнес-войн. Ведь еще недавно всё это было незначимо – не считали свои деньги, думали о выживании бизнеса, умещались в одной комнате и имели теплые отношения, бескорыстно помогая друг другу, – делали общее дело.

Переходить от парадигмы мобилизационного управления, когда все должны быть готовы пожертвовать личным для общего выживания, к нормальной жизни, при которой «наша компания заботится об интересах своих сотрудников, а они об интересах компании», – очень сложно.

Каждое указание лидера воспринимается при мобилизационном управлении как приказ. А при «нормальном» управлении прежде, чем издать приказ, согласовываются интересы людей, которых он касается. Для этого необходимо, чтобы люди осознали свои интересы и не стеснялись их открыто заявлять, что сильно портит поначалу «семейные» отношения. Приходится разрабатывать механизм и процедуру согласования этих интересов. Потребуется создавать различные советы (стратегический, исполнительный и т. п.), учиться работе в команде совсем по иным правилам. Такая перестройка требует времени (минимум год), происходит медленнее, чем хотелось бы, влечет дополнительные затраты.

Проблема гарантий

Но дело не только в трудностях изменения организационной культуры. Делегирование полномочий означает перераспределение власти, которая при антикризисном управлении была полностью сосредоточена в руках лидера.

Любое перераспределение власти в бизнесе требует взаимных гарантий, а именно это в наших условиях осуществить на практике безумно сложно. От собственника никто не защищен. Он может уволить любого в любой момент, – просто потому, что ему так захотелось. Один менеджер, получивший бизнес-образование в Германии, с удивлением рассказывал нам, что он трижды нанимался в торговые компании начальником отдела продаж и подписывал договор, по которому в случае увеличения продаж в два раза он имел право на крупный бонус. Дважды его просто увольняли из компаний по достижении оговоренных результатов и отказывались платить бонус. Третий раз его не только уволили, но и организовали нападение на него, после чего бедняге пришлось полгода пролежать в больнице.

Но ничем не защищен и собственник. Наемный менеджер, имеющий полномочия, знающий «секреты фирмы», легко может разорить своего хозяина. И таких случаев в практике нашего бизнеса не меньше. Ни один из наших менеджеров до сих пор не имеет такой стоимости на рынке, которая была бы соотносима с оборотами даже среднего бизнеса. Большинству российских менеджеров нечего терять: они такие же пролетарии на рынке, как и любой рядовой исполнитель, просто зарплата повыше. Таким образом, предприниматели вынуждены вести войну не только с конкурентами, причем войну при недостатке официальных работающих правил, но и с собственным персоналом.

Но и это не всё. Даже те предприниматели, которым удалось вывести свой бизнес на уровень среднего и крупного, имеющие солидных зарубежных партнеров и вынужденные играть по правилам мирового бизнеса, не могут отказаться от кризисного, мобилизационного управления по сей день. И это легко объяснимо, ведь кризисным управлением занимается и наше государство. Весь опыт всех лет капитализма в России свидетельствует: какие бы слова ни произносились, какая бы идеология ни утверждалась в нашей стране, государство выполняет по отношению к бизнесменам ту же роль, что собственники по отношению к своим менеджерам. Государство может изменить курс, создать невыносимые условия, да просто отобрать собственность у бизнесмена. Конечно, возможны суды за рубежом, страхование в западных страховых компаниях, приглашение известных зарубежных менеджеров. Но, как показывает опыт, ни одна из этих мер ничего не гарантирует в условиях мобилизационного управления, когда с потерями не считаются.

«Мирная» экономика и нормальное, в западном понимании, управление в нашей стране могут появиться только в том случае, если отодвинуться от оперативного руководства экономикой захочет государство, если возникнет понимание того, что даже нефтяные и газовые ресурсы не позволяют в современных условиях мобилизационно управлять страной долгое время.

Конечно, пустым кажется призыв к нормальному управлению в период кризиса, когда ресурсов не хватает, когда опять все вынуждены сократить аппетиты, думать о выживании… Но кризис у нас не прекращается веками, передышки очень коротки. Создается ощущение, что дело не только во внешних и внутренних угрозах, но и в том, что мы просто никак не научимся нормально жить и управлять в мирных условиях. Исходя из этой позиции, мы стараемся, помогая нашим клиентам в планировании, не ограничиваться антикризисными мерами, но всегда иметь в виду, что любой кризис, любая война рано или поздно закончатся и надо уже сегодня думать и планировать предстоящую демобилизацию.

Рассмотрим, как мы работаем и на что обращаем внимание при консультировании по вопросам планирования. Начнем снизу: с работы менеджера среднего звена, управляющего непосредственно исполнителями. Этот уровень управления особенно важен, ведь именно здесь реализуются (или не реализуются) все организационные цели и задачи. Мы начинаем именно с уровня оперативного управления, потому что ему у нас традиционно уделяется меньше внимания. А, например, японская или корейская школы управления, наоборот, двигаются «снизу». И это логично. Любые самые гениальные стратегические планы, разработанные «наверху», не стоят ничего, если их реализация «внизу» несовершенна. Да и не знают «наверху» многих по дробностей и проблем, которые хорошо понятны менеджерам среднего звена. Задача последних – решать эти проблемы, расшивать «узкие места», оптимизировать реализацию стратегических планов, представленных на их уровне в виде получаемых заданий.

Оперативное планирование

Профессиональный управленец среднего звена думает и видит мир инженерно, технологически. Его прежде всего интересует, что надо сделать, чтобы получить некий результат, как лучше выстроить необходимые действия. Хороший менеджер всегда и всюду, даже во время отпуска, на пляже или в ресторане, видит действия людей через призму технологий, в реализации которых они участвуют.

Получив любое задание, он тут же прикидывает весь путь его выполнения: с чего начать, какие действия надо предпринять затем, и так до конца, до получения требуемого результата. Такая технология и есть план действий, или план мероприятий. Ее можно спроецировать на ось времени или стоимости. Если задача срочная и требуется оптимизировать технологию по времени, получить результат быстрее, то технологию корректируют: какие-то действия запараллеливают, делают одновременно. В большинстве случаев это требует увеличения числа исполнителей. Если поставлена задача получить результат наиболее экономным способом, то менеджер анализирует технологию с точки зрения стоимости каждого ее шага, каждой операции. В США мы видели фармакологическое предприятие, где все операции были автоматизированы, но одну из них выполняли вручную. На наш вопрос, неужели трудно автоматизировать эту простую операцию, нам ответили, что стоимость ее выполнения вручную в несколько раз дешевле.

В современных организациях менеджеру нередко приходится сталкиваться с задачами, которые ранее ему решать не приходилось. Ничего страшного. Менеджер либо поищет необходимые знания в литературе, либо поездит по организациям, где подобные задачи уже решались, либо проконсультируется у специалистов или пойдет учиться. Это удлинит технологию, потребует больше времени или денег. Но главное, тестом на управленческий профессионализм является умение менеджера перевести любую задачу на язык последовательности необходимых действий, позволяющую оценить сроки и стоимость получения необходимого результата. План на этом уровне – это развернутая по оси времени технология. Если она прописана и утверждена, появляется возможность для управления процессом. Можно контролировать соблюдение сроков или стоимости. Можно по-разному организовывать процесс. Можно думать о мотивации исполнителей. То есть управление на уровне среднего менеджмента всегда начинается с описания технологии от начала до конца и затем составления некоего плана.

Неслучайно самое дорогое сейчас – это технологии, ноу-хау. Обычно такой план-технология рассчитан на год или на сезон. На основе его менеджер делает план-график уже на месяц, на неделю и на каждый день.

На практике мы часто встречаемся с процессами, которые резко меняются под воздействием различных условий и факторов. Например, технологии продаж в нашей стране приходится менять очень часто и быстро. Но в XXI веке столь же быстро устаревают и технологии производства. Для того чтобы не потерять управляемость, технологии приходится прописывать заново, корректировать планы. Это нудная работа, и в большинстве наших организаций она не делается. Наши клиенты объясняют нам, что постоянно меняющиеся процессы прописывать бессмысленно. Но не зафиксированные в форме технологии процессы становятся неуправляемыми. Именно из-за этого появляются планы и бюджеты, не имеющие отношения к реальности. Причем исполнители знают, что эти планы и бюджеты нереализуемы или, наоборот, их можно выполнить без напряжения. Разработанная под старые технологии система мотивации перестает работать.

Очень трудно постоянно переписывать технологии, корректировать планы, менять и организацию, и мотивацию труда.

Психологически большинство людей не любят постоянных изменений. Но что поделаешь – мы живем в эпоху быстрых изменений, теперь работа менеджера превращается в «сизифов труд». То есть в современной организации, получив любое задание, менеджер обязан не только написать и утвердить план его реализации, но и постоянно его корректировать в соответствии с изменением внутренней и внешней реальности. Иначе план становится ненужным, а нередко и вредным для организации. Работа этого уровня управления очень важна, именно она определяет качество, стоимость и своевременность получения необходимого результата.

Итак, менеджер среднего звена управляет процессом реализации поставленной ему задачи. А правильная ли задача поставлена? Действительно ли результат, полученный его подразделением, кому-то нужен – и именно в те сроки, которые он стремился соблюсти? Это уже вопросы, не относящиеся к зоне его компетенции. Хотя сам он может задаваться такими вопросами и нередко (справедливо или несправедливо) отвечает себе на них отрицательно. Проблема в том, что в наших организациях менеджеры среднего звена, как правило, изолированы и не имеют достаточно информации о стратегических целях и задачах организации. Тогда некоторые из них пытаются сами придумать, угадать, объяснить себе и своим подчиненным такие цели. Это напоминает попытки наших граждан угадать политические цели, которые ставит и реализует наше правительство и Центральный банк. Эти фантазии могут быть далеки от реальности, но именно на их основе люди принимают решения.

Для эффективного управления компанией необходимо организовать потоки информации. Менеджеры среднего звена должны ясно представлять значение и место полученных ими заданий в общей системе реализации стратегических задач компании. Но должны быть непременно организованы и обратные потоки информации. Топ-менеджмент обязан иметь актуальную информацию о том, что и как делается «внизу», как идет реализация сформулированных им целей. К сожалению, как свидетельствует наш опыт, в большинстве наших организаций таких потоков просто нет. И топ-менеджмент, и руководители среднего звена живут в своих отдельных мирах, почти изолированно друг от друга. И даже ежедневно проводимые оперативные совещания не помогают изоляцию преодолеть. Ведь подчиненные стараются донести до руководства только ту информацию, которой, по их мнению, от них ждут, за которую не накажут.

Консультант по управлению обязан и при планировании, и на этапе реализации планов постоянно держать эту проблему в поле своего внимания. Именно работа, связанная с помощью в организации управления каналами коммуникации между подразделениями и между уровнями управления, как правило, оказывается самой сложной, но и наиболее важной.

Итак, каждый менеджер среднего звена имеет план реализации своего задания. Но получаемый им результат обычно является промежуточным с точки зрения организации. У организации есть ближайшие и долгосрочные цели, своя общая технология достижения этих целей, включающая множество бизнес-процессов, реализуемых разными подразделениями. За реализацию этой общей технологии организации обычно отвечает исполнительный директор компании. И в его работе самое трудное – это стыки, взаимодействие между подразделениями. Здесь необходимо так называемое оперативное планирование деятельности компании. Формально оперативный план компании пишется на год или сезон, но он корректируется каждую неделю. Ведь любое отставание по срокам одного подразделения может приводить к необходимости корректировки всех прочих планов и графиков. Собственно, для этой работы было когда-то придумано сетевое планирование (Сетевые графики в планировании, 1975), позволяющее оперативно пересчитывать и корректировать все процессы и планы при неожиданных изменениях сроков реализации любого из них. Вот почему исполнительный директор компании проводит оперативки не реже раза в неделю, а иногда и каждый день.

Раскоординированные планы не просто резко повышают стоимость продукта, но, что еще более опасно, приводят к сбоям в технологии, к потере качества. Вот на что мы обращаем особое внимание наших клиентов при работе с оперативным планированием.

Стратегическое управление и планирование

Хороший менеджер среднего уровня должен иметь навык всегда начинать работу с планирования, прописывая последовательность действий от начала до конца. Предприниматели и топ-менеджеры, как правило, так не думают и не делают. При наших попытках заставить их всё же прописать весь процесс мы сталкивались с сопротивлением. «Зачем это делать? – говорили они нам. – Ведь всё может не получиться уже на первом шаге, что угодно может произойти, и тогда все эти планы станут бессмысленными». Действительно, в бизнесе открывшееся окно возможностей надо использовать сразу, ведь оно может в любой момент закрыться. Предприниматель одновременно начинает множество проектов, заранее предполагая, что многие из них так и не приведут к желаемому результату. Его функция в системе управления – формулировать цели, ставить задачи, выдвигать требования.

На топ-уровне у каждого руководителя так много задач, которые он решает, проектов, которые он курирует, что главным оказывается определение и выдерживание приоритетов. Если топ-менеджер потерял в некий момент приоритеты, решает не те проблемы, которые являются наиболее важными для организации, он тормозит деятельность всей структуры управления, всей организации. Функцию планирования, в смысле развернутой во времени технологии работы, за топ-менеджера могут выполнить его секретари и личные помощники. Они составят график встреч, определят время совещаний и пригласят нужных участников, не пропустят случайных посетителей и избавят от необходимости вести необязательные телефонные переговоры. Но это возможно лишь после того, как руководитель задаст им свои критерии важного и малозначимого, иначе секретари начнут управлять им, а он перестанет руководить организацией (подробнее об этом – в следующей главе).

Но как наши руководители определяют такие приоритеты? Все наши разговоры о планировании на топ-уровне сводятся именно к этой теме. И наши постоянные клиенты вызывают нас в тех случаях, когда у них возникает ощущение, что они свои приоритеты потеряли.

Прежде всего, для того чтобы первое лицо организации и топ-менеджеры могли определять приоритеты одинаково, им необходимо иметь общее видение, представление о желаемом состоянии организации и план движения к этому желаемому состоянию.

Сложности здесь связаны с тем, что на стратегическом уровне уже недостаточно ограничиваться знанием и учетом внутренних организационных факторов. Для постановки адекватных целей и задач топ-менеджер должен рассматривать свою организацию как элемент более широкой системы, включающей и партнеров, и конкурентов, и клиентов, и государство. Каждый элемент этой системы имеет свои интересы и требования, которые могут изменяться и которые в не меньшей, а иногда и большей степени определяют возможности и ограничения организации. Неслучайно поэтому сотрудники организаций, в которых нам приходилось работать, часто жаловались, что к топ-менеджерам невозможно попасть, они всё время заняты переговорами с кем-то внешним. Топ-менеджер вынужден постоянно куда-то пропадать и вовремя появляться, выполняя свои функции и внутри организации, и вне ее. Найти приоритеты для топ-менеджера как раз и означает: определить в каждый момент времени, что важнее – внутреннее или внешне взаимодействие; так распределить свое время, чтобы всегда находиться в нужном месте в нужный момент.

Но функции руководителя высшего звена не ограничиваются формулированием видения, целей организации и их декомпозицией в задачи подразделений. Необходимо задать правила игры, порядок взаимодействия между подразделениями. Это очень сложная работа, так как, получив свою задачу, менеджер каждого подразделения начинает именно ее считать приоритетной. Начинает действовать групповой фаворитизм, менеджеры начинают соревноваться друг с другом, конфликтовать. Каждый менеджер стремиться развить свое подразделение, увеличить количество ресурсов, которые он имел бы полномочия использовать. И здесь роль и ответственность топ-менеджмента огромна.

Дело не в том, чтобы все топ-менеджеры владели методами разрешения конфликтов. Проблема взаимодействия между подразделениями зачастую связана с историей организации, с ее культурой. Конфликт между подразделениями мог возникнуть по некоему конкретному поводу несколько лет назад. Участники могли уже и забыть о том, что послужило причиной конфликта, но возникшие когда-то негативные установки по отношению друг к другу сохраняются надолго. Менеджер высшего уровня обязан уметь управлять организационной культурой. Но необходимо не только организовать горизонтальное взаимодействие между подразделениями, но и создать механизм вертикальной обратной связи. Как мы уже писали, это вызывает у руководителей высшего звена особые сложности.

И наконец, важнейшей составляющей стратегического управления является умение топ-менеджеров вдохновлять сотрудников организации, использовать свои лидерские компетенции и менеджерские полномочия для того, чтобы в нужный момент добавить энергии, возможностей конкретному подразделению или всему коллективу.

Традиционное и наиболее распространенное до сих пор в нашей стране планирование предполагает сравнение достигнутых организацией показателей с прошлыми, показанными ранее. Во многих организациях с гордостью сообщают, что «наш оборот вырос за последние пять лет в два раза», или же с грустью: «в кризис наши продажи упали на 20 %». Но есть ли реальный повод для гордости или грусти? Хороши или плохи эти показатели? Управление всегда основано на сравнении, но дает ли такое сравнение с «прошлым» основания для ответа на вышеприведенные вопросы?

Нет, если мы не сравниваем эти показатели с показателями наших конкурентов. Но главное – за счет чего достигнуты эти показатели. Возможно, организация использовала все свои ресурсы для обеспечения быстрого роста оборота, и скоро начнется его снижение, а падение продаж, наоборот, позволило высвободить дополнительные ресурсы, и за счет этого в дальнейшем у компании начнется планомерный рост.

Вне стратегического планирования оценить эффективность любой организации невозможно.

В настоящее время переведено огромное количество книг по стратегическому управлению организацией, опубликовано уже немало монографий и учебников российских авторов (Виханский, 2006; Лапыгин, 2011; Маленков, 2012; Минцберг, Альстрэнд, Лэмпел, 2011; Стратегии, которые работают, 2012; Сухарев, 2010; Стратегический менеджмент, 2011; Стратегический разрыв, 2011; Томпсон, Стрикленд, 2009). Преподавание стратегического управления включено в программы практически всех факультетов управления и бизнес-школ. Обычно эти книги и курсы знакомят с технологиями стратегического управления, не уделяя особого внимания описанию смысла, контекста и содержания этого подхода, который уже несколько раз становился модным и выходил из моды за рубежом. И всё же на современном этапе он остается единственным известным способом управления развитием организации.

Дело, однако, в том, что западные технологии стратегического менеджмента разрабатывались и применялись в другой культуре, в другой бизнес-среде, реализовывались менеджерами, имеющими совсем иной опыт работы. Наш опыт свидетельствует, что буквальное копирование, применение этих технологий в том виде, в котором их используют западные менеджеры, в России неэффективно. Во всяком случае, в наших крупных международных компаниях, где западные менеджеры работают совместно с российскими, это всегда приводит к конфликтам. Западные управленцы используют привычные технологии, а наши руководители сначала пассивно, а затем и активно начинают им сопротивляться, воспринимая их как манипуляции и бессмысленную трату времени.

В одной из совместных нефтяных компаний западные топ-менеджеры с удивлением рассказывали нам, что их российские парт неры во время стратегических сессий просто сидят молча, не участвуют в обсуждении. «Неужели они не понимают, что мы сейчас закладываем основы всей нашей совместной работы?» – спрашивали они. Нам приходилось объяснять, что российские менеджеры опираются на свой опыт: пока собственники не договорятся, не примут решение о будущем компании, строить планы бессмысленно. В нашей стране вопрос о будущем компании, о необходимых инвестициях в будущее – это всегда прерогатива собственников. Управленцы – люди действия, любую задачу они мгновенно переводят в план мероприятий, звонков, встреч. Они готовы строить, но требуют четкого понимания того, что строится. И именно этого понимания, картинки будущего они и ожидают от собственников.

В нашей стране переход к стратегическому менеджменту возможен лишь в том случае, когда собственники не только считают его целесообразным, но и готовы выполнить свою часть работы – сформулировать свои требования к организации на длительную перспективу. Чтобы управлять из будущего, надо спроектировать это будущее. А чтобы такой проект в России не оказался «прожектом», пустой маниловщиной, необходимо начать с анализа и оценки текущего состояния организации, рынка, среды в целом.

Организация как инструмент

Для чего создается организация? На этот, казалось бы, тривиальный вопрос не так просто ответить. Во многих книгах можно прочитать, что организация создается для реализации неких организационных целей. Но откуда появляются эти цели? Мы уже писали об этом в главе 1, но попробуем здесь разобраться с этим подробнее, так как наше понимание стратегического управления и планирования без этого не объяснишь.

В любой момент времени у организации есть какие-то цели и задачи. Таких целей и задач очень много, и большинство из них вынужденные, полученные членами организации принудительно, «в нагрузку». Например, для того чтобы выжить, организация должна отвечать требованиям среды; в ряде случаев это означает необходимость расти, если это продиктовано логикой конкурентной борьбы, правилами игры, задаваемыми государством. То есть стоит создать организацию, как автоматически появляются цели и задачи, которых у создателей этой организации не было и в помине.

Один наш клиент, занимавшийся ранее торговлей электроникой, с нашей помощью реструктурировал свою компанию, делегировал полномочия и неожиданно осознал, что у него появилось свободное время. Как всякий трудоголик, он моментально решил занять это время новым бизнесом. Ему показалось интересным создание сети кондитерских, их тогда мало было в Москве. Он арендовал помещение в центре города, нанял персонал и был готов открыть первое кафе. Но столкнулся с любопытным обстоятельством. Производители пирожных, которых он нашел, отказались продавать ему свою продукцию, объяснив, что он на этом рынке человек новый, никому не известный, а они поставляют свою эксклюзивную продукцию только своим. Так наш клиент и его новая компания получили, еще не открывшись, нелегкую цель: стать «своими» у производителей пирожных.

Как только заданы продукт и технология, автоматически появляются цели организации, задаваемые требованиями технологии и клиентов – потребителей этой продукции. Клиенты требуют товар или услугу определенного качества, понимая под этим часто совсем не то, что производители. И если компания не сможет быстро узнать, услышать эти требования клиентов и перевести их в форму целей и задач организации, то на конкурентном рынке она не выживет. Но и сама технология является источником многочисленных требований. Например, необходимы ритмичные поставки комплектующих, других ресурсов (от финансовых и человеческих до электроэнергии и воды). А значит, должны быть и цели организации, связанные с гарантированием необходимой ритмичности. Возможно, имеет смысл для этого стать совладельцами компании-поставщика, или заключить с ней долгосрочный договор, или диверсифицировать поставки; а может быть, стоит взяться за разработку или покупку новой технологии, позволяющую снять зависимость от этого поставщика.

Однако, кроме требований среды, клиентов, технологии, свои требования может выдвигать и персонал. Кто-то из ключевых сотрудников женился или развелся, и ему срочно требуется квартира, увеличение зарплаты, новый график работы и т. п. И он вынужден будет уйти из организации к конкурентам, если ему всё это не обеспечат. Но в организации нельзя купить квартиру или повысить зарплату только одному сотруднику: мгновенно появятся такие же требования и у других, придется перевести это требование в цель – изменение системы мотивации ключевых сотрудников.

Все эти вынужденные цели и задачи в любой организации присутствуют всегда, и хотя они кажутся частными, их значение на самом деле огромно. Если внешние или внутренние требования не переводятся оперативно в цели и задачи организации и не решаются, она просто не выживет.

Известно, что любая организация – это головная боль, конфликты, бюрократизм, затраты. Нам приходилось встречать множество собственников компаний, которые жаловались на свою жизнь, на перегруженность, рассказывали про моральные обязательства перед персоналом, про невозможность бросить начатое дело, – они страдали, вместо того чтобы вести сладкую жизнь капиталиста-кровопивца. При этом обычно в их организациях что-то обязательно оказывалось не так. Не всегда это выражалось в экономических показателях, но всегда в настроениях сотрудников. Менеджеры в таких организациях говорили нам, что им не понятно, чего хотят собственники; не известно, что будет дальше. То есть своей депрессией собственники заражали всю организацию. И так, по опыту, происходит всегда, когда у первых лиц отсутствует ответ на вопрос «зачем нам (мне) эта организация?».

Таким образом, оказывается, что эффективная организация выступает инструментом, средством реализации личных целей людей, из которых она состоит, клиентов, других организаций, всех стейкхолдеров.

В тех случаях, когда руководители организации узнают про все эти требования, лишь «ввязавшись в драку», деятельность подобных «управленцев» обязательно сводится к решению беспрерывной лавины повседневных целей и задач. Если есть желание перейти к стратегическому менеджменту, то внутренние и внешние требования к организации необходимо сформулировать заранее, что позволит перевести их в стратегические, долгосрочные цели. И начинать здесь стоит как раз с требований субъектов организации: собственников и ключевых сотрудников.