Глава 5. Проектирование, планирование и стратегическое управление

В процессе управленческого консультирования каждое обсуждение, каждый диалог с клиентом заканчиваются планированием. Решение любых проблем имеет форму плана: проблема переводится в некую последовательность задач, которые необходимо решить в определенные сроки. Эта последовательность: «проблема → задачи → действия → ответственные → сроки» – обязательна при принятии любого управленческого решения. И вслед за обратной связью клиенту по итогам диагностики, как правило, следует переход к этапу планирования.

По поводу попыток людей что-либо планировать шутят уже давно. Как гласит старая мудрость: «хочешь рассмешить Бога – расскажи ему о своих планах». Применительно к современной организационной реальности эта поговорка кажется особенно актуальной – внешняя среда организаций меняется очень быстро, да к тому же неожиданно, непредсказуемо. Бизнес-процессы всё более усложняются, количество факторов, которые могут оказать влияние на них, огромно: от погоды до политики, – учесть и спрогнозировать их все просто невозможно. Тем не менее планирование необходимо, без него организацией невозможно управлять. Более того, разрабатывать приходится целую систему планов, включающую индивидуальные планы, планы подразделений, проектные планы, оперативный план организации и долгосрочный план развития.

В последние годы появляется всё больше книг, показывающих ограниченность планирования, бесполезность и неэффективность долгосрочного планирования (Лалу, 2016; Розин, 2011). При этом на практике треть рабочего времени любого менеджера занимает именно разработка и согласование планов и написание отчетов. Это кажется неразрешимым парадоксом. Но планы бывают разными, существует множество разнообразных определений и пониманий этого термина (Афоничкин, 2007; Минцберг, Альстрэнд, Лэмпел, 2011; One Strategy: Organization, Planning, and Decision Making, 2010). Общим является, пожалуй, лишь одно: все признают, что планирование – это базовая функция управления, а план – ключевой инструмент менеджера. И связано это с тем, что все функции управления представляют собой единую систему. Без сравнения плановых показателей с фактически достигнутыми невозможно оценить эффективность управления компанией; не понятно, что контролировать, на что и за что мотивировать сотрудников, на основе каких критериев организовывать совместную деятельность. Но разберемся с тем, что, собственно, имеется в виду, что чаще всего понимается под планированием в нашей стране и что мы вкладываем в это понятие.

Антикризисное, мобилизационное управление

Еще с советских времен план в России понимается как закон, а корректировка плана вызывает негативное отношение. План должен быть выполнен любой ценой – за счет интенсификации работы, отмены отпусков и выходных, путем приписок и нарушения технологии. Но ведь Госплана давно уже нет; почему же до сих пор план используется руководителями как дубина, как пугало для подчиненных? И здесь встает вопрос об особом – мобилизационном – состоянии, в котором почти постоянно пребывают наши организации, которое является для них «нормальным».

Особенностью мобилизационного состояния организации – государства, армии, коммерческой структуры – является то, что управленческие инструменты, наработанные в «мирное время», оказываются здесь неэффективными и неадекватными. Неадекватными становятся прежние регламенты, бюджетирование и управление качеством, процедуры согласования и принятия решений, техническая политика. Все процессы должны быть подчинены одному главному принципу: максимально быстрое получение результата. Как следствие – единоначалие, сосредоточение всей власти, полномочий распоряжаться ресурсами в одних руках, персональная ответственность за результат и неизменный параграф в уставах военного времени: «лучше плохое решение, чем никакого».

Мы объединяем здесь антикризисный менеджмент и управление организацией в период военных действий и называем всё это мобилизационным управлением. Это допустимо потому, что и в том и другом случае руководитель в ситуации ограниченности ресурсов (а ресурсы ограничены у любой организации всегда) вынужден определить главные направления, главные приоритеты и сосредоточить все ресурсы именно на них, не считаясь ни с какими потерями. Причем и в ситуации кризиса, и в случае управления военными действиями речь всегда идет о победе или поражении, о выживании организации. Любые решения и действия должны предприниматься предельно быстро, что всегда ведет к высоким рискам.

В «мирное время» качество и цена продукции могут быть важнее скорости, главными факторами успеха становятся взвешенность принимаемых управленческих решений, неуклонность в сокращении издержек, минимизация рисков. Если в кризис топ-менеджмент может просто дать команду сократить расходы во всех подразделениях на 10–20 % к понедельнику, то в «мирное время» издержки сокращаются ежегодно по плану за счет технологических инноваций.

Итак, организация может управляться антикризисно, воевать или готовиться к войне – или жить, руководствуясь мирными целями, не расходуя много ресурсов на оборону. На войне главное – победить здесь и сейчас, именно с этим расчетом планируются операции. И в этих условиях план – это действительно закон, за его выполнение умирают.

«Война» требует особых компетенций и навыков от управленцев. Люди привыкают к определенному типу мышления, принятия решений и действий.

В одном банке, который нам пришлось консультировать, команда топ-менеджеров – собственников обсуждала приоритетную стратегию ведения бизнеса. Эти предприниматели осознали, что они хорошо умеют выстраивать банки с нуля, выводить их из кризиса, но не «добрали» опыта управления организацией в нормальных условиях. Поэтому они всерьез рассматривали предложение одного из собственников: сосредоточиться на том, что они умеют, – покупать банки в кризисном состоянии, доводить их до прибыльного состояния и продавать. В конечном счете предложение не прошло. А возможно, и зря. Ведь вся управленческая команда банка была заточена именно на антикризисные действия, на «совершение чуда». Менеджеры привыкли к «адреналину».

Российский бизнес возникал и развивался невиданно быстро, – как правило, без начального капитала. Отсутствие денег компенсировалось другими ресурсами – ненормированными затратами времени и сил. Но даже сверхусилий одного человека для начала собственного бизнеса было недостаточно, тем более что никто из наших первых предпринимателей не имел ни знаний, ни опыта в этой новой области. Стали возникать команды и группы партнеров, построенные по логике, не имеющей никакого отношения к бизнесу и управлению (как ранее уже отмечалось – группа друзей, однокурсников, членов стройотряда, любителей туристской песни, однополчан, альпинистов, соседей по дачному кооперативу). Мы встречали и в девяностых (а иногда встречаем и сейчас) множество таких команд. Любопытно, что при объединении на такой основе, никак не связанной с содержанием выбранного бизнеса, возникали сочетания разных людей и по образованию, и по характеру, и по социальному происхождению.

Например, недавно нам пришлось познакомиться с владельцами рыбоперерабатывающего завода. Вместе они смогли с нуля создать эффективно работающее предприятие. При этом один из них был спортсменом (окончил физкультурный институт), другой не имел высшего образования, третий закончил МЭИ, был инженером, а четвертый работал технологом на мясоперерабатывающем заводе, то есть тоже ранее никак не был связан с переработкой рыбы. Можно восхищаться этими людьми, их талантом и работоспособностью. А еще один из наших клиентов, в прошлом военный инженер, за полгода стал специалистом по нефтепереработке; другие – выпускники самых разных факультетов МГУ (географического, математического, химического и т. п.) – стали известными банкирами.

Но при всём многообразии случаев такого объединения, с которым нам приходилось сталкиваться при консультировании российских бизнесменов, есть одна общая закономерность: все они в начале своего пути прошли через опыт экстремального риска. Они занимали деньги у знакомых, закладывали свои квартиры и машины. Каждый из них может рассказать, как его обманули и «кинули», как приходилось скрываться от бандитов, нанятых конкурентами, сотрудников спецслужб, находиться под следствием. Одна из групп собственников, например, прошла за два года 386 судов в разных городах нашей страны, чтобы отстоять свою собственность.

Воспоминания и биографии многих известных нам российских бизнесменов напоминают рассказы ветеранов войн и региональных конфликтов. Например: «На переговоры с ними (бандитами) в 1998 году я приехал со взводом ОМОНа, автоматчики окружили здание, а я пошел разговаривать…». И такое можно поведать не только о девяностых годах. Наш бизнес пережил кризис в 1998-м, 2008-м, переживает его и сейчас. А каждый кризис – это вновь мобилизация, вновь борьба за выживание.

В появляющихся в последние годы отечественных работах по русскому менеджменту эта тенденция называется мобилизационной моделью управления. Авторы не ограничиваются анализом современного российского бизнеса, а обращаются к истории и убедительно показывают, что российское управление было эффективным именно в условиях экстремальных. Когда речь идет о быстром сосредоточении всех ресурсов на некоторых стратегических направлениях, когда всё подчиняется одной цели: выжить и разгромить врага, когда не считаются с затратами и потерями, – мы побеждаем (Прохоров, 2007).

Такое управление предполагает наличие волевого лидера, обладающего неограниченной властью, способного требовать от подчиненных готовности пожертвовать своими личными интересами и подчиняться, выполнять поставленные задачи беспрекословно. Военная ситуация не признает узкой специализации, требует инициативы и взаимозаменяемости: один убит, и мгновенно на его место встает другой, времени на поиск оптимальной кандидатуры нет.

Один наш клиент рассказывал, как в начале девяностых он послал свою секретаршу, девушку 19 лет, отвести платежку. Неожиданно выяснилось, что оплаченный товар нужно срочно забирать.

Он позвонил секретарше и велел привезти товар. Юная девушка ночью должна была на свои деньги найти и нанять машину, грузчиков, проследить за тем, чтобы они выполнили погрузку качественно и не своровали товар, – и она справилась с этим отлично.

Управление регулярными армиями требует уставов и регламентов. Подвиги не опишешь в уставах. Отвечая на вопрос, на что похожа ваша компания, наши клиенты нередко пишут: «сегодня – на партизанский отряд, диверсионную группу, а хотелось бы, чтобы на регулярную воинскую часть».

Как это часто бывает в России, речь идет о «казацкой вольнице», где всё держится на непререкаемом, неформальном авторитете командиров, на их умении ставить задачи, на способности рядовых доверять командирам, проявлять инициативу, быть готовыми рисковать, выполняя приказ. Во всех спецподразделениях мира действует не столько устав, формальные полномочия командиров, сколько авторитет, завоеванный проявлениями бесстрашия, готовностью и способностью сержантов и офицеров принимать на себя ответственность за риск. Но в нашей стране от командира всегда требовали большего. «Командир – отец солдатам». Личного авторитета лидера, воли и смелости мало. Позволяя лидеру командовать, награждать и наказывать, от него требуют любви и внимания. Он должен быть строгим, но справедливым. Это последнее требование оказывается самым трудным для понимания (и особенно – исполнения) для иностранных менеджеров в России и тех россиян, кто учился и длительное время работал за рубежом.

Итак, мы имеем не просто мобилизационное управление, но абсолютно неформальную иерархию, партизанский отряд-семью.

Можно приводить исторические, культурные и этнологические объяснения появления такой структуры, но применительно к ситуации начала 1990-х – рождения российского бизнеса – она была, видимо, единственно возможной и эффективной.

При отсутствии адекватного законодательства, страховой, судебной и банковской систем, в условиях полной неопределенности начинать бизнес было просто авантюрой. Но наши бизнесмены создавали военно-семейные команды и с их помощью начинали и развивали бизнесы в самых разных сферах.

Проблемы стали возникать позже. Диверсионный отряд эффективен, когда он включает до 20–30 человек. Если он больше, то должен делиться на малые группы со своими командирами и задачами. Но отец в семье один, никакой старший брат его не заменит. Да и вообще мирное время вредно для армии. «Бойцы» менее заняты, а как только освобождается время и силы, дают о себе знать личные интересы и потребности. В российском бизнесе, так же как в армии, «мирные» периоды, когда появляются деньги и уменьшается интенсивность и время работы, оказываются наиболее опасными. Партнеры вдруг осознают, что они разные люди, что у них разные интересы, и перестают быть благодарными «отцу-командиру». Именно на волне успеха, после победы в войнах, когда наконец-то появляется чем рисковать и требуется минимизировать риски, начинаются деструктивные конфликты и рушатся успешные бизнес-компании.

Казалось бы, выход один – непрерывная война.