Анализ и интерпретация полученных данных

Полученные в ходе диагностики результаты могут обрабатываться и интерпретироваться несколькими способами.

Один из них предполагает, как и любой аудит, буквальную проверку соответствия состояния организации неким заданным требованиям. Но для того, чтобы такая проверка оказалась возможной и была достаточно корректной, необходимо изначально иметь набор конкретных требований к организации в целом и к каждому ее элементу: структуре управления, стратегии, отношениям со средой, бизнес-процессам, культуре, персоналу. Такие требования должен сформулировать собственник, но ему, как правило, при этом приходится помогать. Ведь кроме требований собственника к любой организации требования предъявляет рынок. И если собственник по каким-то причинам их не учитывает, то его личные требования оказываются не адекватными сами по себе и создают угрозу для организации. При таком подходе возможна как качественная, так и количественная оценка. Например, можно задать несколько уровней соответствия каждой сферы деятельности организации сформулированным требованиям: «соответствует» – «соответствует частично» – «не соответствует». Или оценивать процент соответствия. Запросы на управленческий аудит мы чаще получаем от руководителей зарубежных компаний, желающих оценить степень соответствия своего российского представительства международным стандартам или оценить управленческий уровень российской компании, в которую планируют инвестировать капитал.

Для работы с российскими компаниями мы чаще используем несколько иной подход – метод выравнивания, или взаимного соответствия (Porter, 1980). В основе его лежит представление о том, что все элементы организации должны быть адекватны друг другу. Цели и стратегия организации должны быть адекватны требованиям рынка и соответствовать ее внутреннему состоянию. Если цели и стратегия организации непонятны персоналу, противоречат культуре, не подкреплены необходимыми ресурсами, то вероятность их реализации равна нулю. При таком подходе анализ полученного на этапе диагностики материала сводится к выявлению несоответствий между различными составляющими организационной жизни, оценке возникающих в связи с этим рисков и поиску ресурсов, которые позволили бы эти противоречия исправить – «выровнять» организацию.

Такой анализ задает структуру диагностического отчета. Его первую часть занимает подборка высказываний опрошенных сотрудников по заданным темам. А во второй приводятся результаты экспертного анализа, проведенного консультантом:

Обычно отчет о проведенной диагностике составляет 15–50 страниц. Больший объем, по нашему опыту, перестает быть рабочим. В качестве примера приведем типовое оглавление нашего отчета о проведенной диагностике.

Оглавление отчета

I. Компания глазами сотрудников

• Основные товары и услуги компании

• Бизнес-процессы в компании

• Представления сотрудников о будущем компании и ее целях

• Управление в компании

• Конкуренты и конкурентные преимущества

• Партнеры

• Клиенты

• Организационная культура

• Особенности персонала

• Проблемы компании

• Главное, что необходимо сохранить в компании

• Главное, что необходимо изменить в компании

• Метафоры: на что похожа компания сегодня; на что хотелось бы, чтобы была похожа компания

II. Экспертная оценка

• Комментарии консультанта по итогам диагностики

• Какие управленческие инструменты, необходимые компании, отсутствуют в настоящее время

• Ресурсы компании

• Риски компании

• Предложения консультанта

Обратная связь

Отчет не вручается клиенту до проведения обратной связи. То есть прежде, чем отдать текст отчета клиенту, консультант встречается с ним лично, зачитывает текст, отвечает на все возникающие вопросы, обсуждает состояние организации и свои предложения. Обычно такая процедура занимает от четырех до восьми часов в зависимости от количества собственников и их личностных особенностей.

Диагностика организации дает достаточно подробное описание состояния системы, выявляются проблемы, риски и ресурсы. При знакомстве с этими данными клиент часто испытывает острые эмоциональные переживания, обращая внимание лишь на негативную информацию, реагируя как родитель, услышавший на родительском собрании критику в адрес своего ребенка. Иногда знакомство с отчетом по диагностике организации вызывает у клиента отторжение, несогласие и даже возмущение. Именно поэтому мы в обязательном порядке включаем этап обратной связи, во время которого пытаемся помочь клиенту пережить эмоциональную реакцию и перейти к трезвому анализу организационной ситуации.

Но наши клиенты – люди действия. И сразу же встает вопрос: что делать, какие действия необходимо предпринимать?

И здесь возможно несколько вариантов. Сам материал диагностики, казалось бы, подсказывает направления управленческой работы. Можно сосредоточиться на решении проблем, которые называют сотрудники. Но проблем этих бывает очень много, и они, как правило, носят многоуровневый характер: от частных трудностей отдельных подразделений до указания на необходимость системных изменений. То есть работа по линии решения проблем-жалоб требует еще их упорядочивания, осмысления.

Можно использовать как подсказку ответы менеджеров на вопрос, что необходимо изменить в организации (при ответах, напомним, мы требуем выбрать и назвать не более трех самых неотложных и важных изменений). Часто предлагаемые меры повторяются в ответах разных менеджеров. Можно выбрать такие изменения, которые считают необходимыми большинство сотрудников. Их ожидают, их поддерживают, их легче провести. И наконец, можно пойти по пути минимизации выявленных рисков.

Впрочем, возможна и совсем иная «дорожная карта». С точки зрения системного подхода (а клиентцентрированное управленческое консультирование претендует именно на это), выявленные проблемы и риски организации всего лишь характеризуют, отражают определенное состояние системы. И тогда главное – это не работа с выявленными проблемами и рисками, а попытка найти способ изменения состояния системы в целом. И в своих предложениях мы делаем акцент именно на таких возможных действиях. Выбор, конечно, остается за клиентом: улучшать то, что есть, или попытаться перейти к стратегическому, системному управлению организацией. Впрочем, на этапе обратной связи решается не только этот вопрос.

В наших иерархических организациях решения о системных изменениях принимает либо первое лицо организации, либо узкий круг собственников, либо топ-менеджмент. Но в процесс диагностики были включены все ключевые менеджеры. Появляется возможность и на следующих этапах (планирования, реализации изменений) привлечь значительно больше участников. Их можно задействовать на этапе обсуждения, вовлечь в принятие решений или рассматривать лишь как исполнителей воли руководства. Каждый из этих вариантов работы имеет свои плюсы и минусы.

Совместное обсуждение с клиентом результатов диагностики и обсуждение сформулированных выше вопросов, приводящее к уточнению программы консультирования, для клиентцентрированного консультирования – обязательный этап работы. Иногда наши клиенты, не привыкшие к такому режиму работы, предлагают не включать его в программу консультирования. «Зачем тратить время? – говорят они. – Просто пришлите нам письменный отчет». Но наш опыт свидетельствует, что соглашаться на это никоим образом не следует. Без предварительного обсуждения отчета отдавать его клиенту нельзя ни в коем случае. Под воздействием эмоций, всегда сопровождающих знакомство с таким отчетом, он может принять поспешные, импульсивные решения, предпринять привычные управленческие действия, а смысл и цели управленческого консультирования совсем не в этом. Внешняя диагностика актуального состояния организации – это всего лишь отправной пункт для перехода к организационному проектированию и планированию.