Системная диагностика организации
Существует несколько подходов к целостным описаниям состояния организации (Липатов, 1996; Пригожин, 2003; Burke, Noumair, 2015; Harrison, 2005; Weisbord, 1993). Во многом эти подходы пересекаются и различаются скорее количеством факторов, включаемых в рассмотрение. Наш опыт показывает, что в зависимости от запроса и контракта количество факторов, на которые обращает внимание консультант в ходе диагностики, может варьироваться, но при этом не должна теряться системность подхода.
В главе 1 мы описали трехаспектный подход к анализу деятельности организаций, предполагающий обязательное рассмотрение предметно-логического (содержательного), социально-психологического и личностного аспектов ее деятельности. Из этого подхода напрямую вытекает необходимость в процессе организационной диагностики проанализировать взаи мосоответствие таких факторов организационной жизни, как: политико-общественная ситуация в стране, логика развития рынка, реализуемая бизнес-модель, провозглашаемые цели, организационная культура, личностные возможности и ограничения собственников и персонала организации.
Дополним здесь этот подход анализом основных направлений деятельности организации.
В любой организации осуществляется три основных направления активности:
1) решения и действия, направленные на выработку и реализацию стратегических целей организации;
2) решения и действия, необходимые для того, чтобы выжить в изменяющейся среде (взаимодействие организации со средой);
3) решения и действия, направленные на интеграцию (консолидацию) организации, без которых она может развалиться под действием внутренних дезинтегрирующих процессов.
Все эти виды организационной активности не являются независимыми, – они влияют друг на друга. Так, например, ясность и привлекательность стратегических целей организации для ее членов способствует внутренней интеграции. Востребованность и известность миссии организации в среде открывает большие возможности для реализации ее целей. Но в каждый момент времени ресурсы организации – время, деньги, люди и т. д. – расходуются на каждое из этих направлений активности по-разному, неравномерно. И здесь не может быть универсальной пропорции. В каждый момент времени наибольшую угрозу существованию организации следует искать в одном из этих трех направлений. Изменение требований среды может сделать цели организации нереалистичными. За последние годы мы неоднократно наблюдали, как некие макроэкономические и политические решения правительства нашей страны или других государств приводили к резкому падению прибыльности одних направлений бизнеса и такому же резкому подъему прибыльности других. Такие резкие скачки очень опасны для организаций. Они требуют мгновенной коррекции целей и планов, часто полной перестройки технологии бизнес-процессов.
Не менее опасной оказывается и потеря целей персоналом. Достаточно, чтобы организационные цели и видение будущего стали для персонала неопределенными или потеряли свою привлекательность, и в организации начинается хаос.
Особенность организации в том, что все эти виды активности, протекающие параллельно, должны как-то управляться. Управление как раз и представляет собой тот четвертый вид активности, который в той или иной форме неизменно присутствует в каждой организации. Собственно, управление необходимо для того, чтобы реализовывались первые три основных направления деятельности. Но необходимость планировать, организовывать, контролировать материальные и финансовые потоки и деятельность людей, мотивировать и воодушевлять персонал требует ресурсов. И нередко управление начинает расходовать на себя такое количество ресурсов, что их перестает хватать на основные виды деятельности. То есть недостаточно развитое управление ведет к хаосу и создает угрозу существования организации, но и чрезмерно развитое и пожирающее основные ресурсы управление так же опасно. И здесь тоже нельзя задать универсальную пропорцию: сказать, что стоимость структуры управления никогда не должна превышать 1/10 или 1/3 от всех расходов организации. Приходится оценивать адекватность развития структуры управления и управленческой деятельности в конкретной организации в конкретный момент времени, исходя из принципа «необходимо и достаточно». То есть оценивать задачи, которые должна решать структура управления организации в некий момент времени, и рассчитывать минимально достаточное количество потребных для этого ресурсов.
Если попробовать перевести вышеперечисленные необходимые направления деятельности любой организации на язык факторов или тем, которые должны быть изучены и проанализированы в процессе диагностики, то получится список, представленный в книге «Организация как ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса», написанной нами совместно с Д. М. Шустерманом (Иванов, Шустерман, 2006).
Диагностика организации предполагает, что консультант должен получить информацию по семи основным темам:
1. История организации.
2. Бизнес-процессы.
3. Представление о будущем организации.
4. Особенности взаимодействия организации со средой.
5. Структура управления.
6. Организационная культура.
7. Особенности персонала.
Рассмотрим подробнее каждую из тем, четко понимая, что глубина их проработки, количество показателей, которые могут использоваться консультантом при изучении каждой из них, сильно различаются, зависят и от запроса, и от контракта в целом. Мы будем по возможности говорить о минимальном количестве таких показателей, реперных точках, по сути дела, просто обосновывая необходимость включения в диагностику каждой из тем, подчеркивая, что именно она может дать для интегрального описания, понимания и оценки состояния организации.
Таблица 1
1. История организации
Понять любое актуальное состояние организации невозможно без реконструкции ее уникального прошлого. Именно в прошлом зарождалась культура организации, ее подходы к восприятию и реагированию на протекающие внутри и вне ее процессы.
Каждая организация, как и отдельный человек и всё живое, проходит в своем развитии ряд этапов, стадий. Эти стадии не всегда совпадают с объективным возрастом и размерами системы. Человек может быть формально взрослым, ему может быть много лет, но как личность он может оставаться абсолютно неразвитым. Так же и с организациями. Для того чтобы понять уровень их развития, оценить реальные возможности и ограничения, недостаточно смотреть на внешние объективные показатели. Придется погрузиться в историю.
Для этого с каждым опрашиваемым сотрудником организации проводится автобиографическое интервью. Человек рассказывает о своем личном жизненном опыте, а затем начинает подробно описывать тот этап своей жизни, который протекал в диагностируемой организации. Таким образом нам удается получить множество версий «летописи» организации, включающих как перечисление фактов, так и описание организационных событий в личной интерпретации. Следует обращать внимание на степень близости интерпретаций и многообразие субъективных отношений к фактам и событиям.
Динамика роста и развития организации
Что-либо оценить в организации можно, только если увидеть ее в динамике. Никакие показатели не могут быть оценены и адекватно проинтерпретированы вне сравнения. Классические методы стратегического анализа предполагают возможность такого сравнения с аналогичными показателями конкурентов. Но, как правило, по большинству показателей достоверная информация о конкурентах в нашей стране отсутствует. До сих пор организации, не представленные на рынке акций, публично не разглашают информацию о себе, а информация, полученная косвенными путями, дает очень неточные данные. Тогда приходится обращаться к истории самой организации и сравнивать принятые на разных этапах ее развития решения, действия и количественные показатели со средними по рынку, типовыми реакциями.
За те годы, что в нашей стране развиваются рыночные отношения, произошло множество событий, политических и экономических изменений, повлиявших на наши коммерческие организации. При этом все организации вынуждены были вырабатывать свои ответы, менять направление деятельности, внешнюю и внутреннюю политику для того, чтобы выжить и быть успешными. Ряд таких решений и изменений был вынужденным и одинаковым в разных компаниях. Например, до 1997 года рынок акций и облигаций практически постоянно рос, а в 1998 году вплоть до дефолта отличался сильной волатильностью. Любая организация, присутствующая на данном рынке, должна была как-то отреагировать на это изменение. Возможных стратегий поведения было не так много. А значит, можно совместно с клиентом провести сравнение, если не с прямыми конкурентами, то с типовыми стратегиями и выборами на этом рынке в тот период времени. Кроме того, мы уделяем большое внимание анализу динамики собственных показателей и решений, принятых в организации. Например, в одной рекламной компании, которую мы консультировали, количество сотрудников выросло в несколько раз в течение одного года. Естественно, мы попытались узнать причины, побудившие компанию принять такое решение. Очевидно, что резкое увеличение персонала должно было привести к столь же резкому возрастанию расходов. Но было ли оно оправданным и обоснованным? Выяснилось, что рынок в это время совсем не требовал таких дополнительных расходов: наоборот, доходы компании тогда уменьшились. Но именно в тот момент один из совладельцев компании вернулся из зарубежной стажировки, где познакомился с новой технологией работы. И смог убедить своих партнеров в необходимости ее внедрения в компании – без учета актуальных требований российского рынка, без какого-либо экономического расчета. В результате такого решения компания была поставлена на грань разорения, пережила кризис, не оправданный никакими внешними изменениями. Такой исторический факт очень многое говорит о культуре компании, в которой собственные представления о качестве продукта, собственные профессиональные стандарты оказались намного более значимыми, чем требования реальных клиентов. Важно при этом, что принятое экономически необоснованное решение владельцы компании и ее сотрудники оценивали как абсолютно правильное, объясняя его негативные последствия «недоразвитостью клиентов». То есть ценность собственных представлений и фантазий оказалась и осталась в компании значительно более высокой, чем значение маркетинга, изучение реальных потребностей клиентов. Такая слепота по отношению к рынку создает очевидные угрозы для компании, обязательно скажется в дальнейшем и должна учитываться в работе консультанта. Именно реконструкция истории компании позволяет консультанту понять «странные» убеждения и ценностные приоритеты организации.
Никакая организация не может постоянно расти. Период роста сменяется периодом спада. И задача каждый раз заключается в том, чтобы оценить адекватность темпов роста уровню развития организации. Развитие же организации связано не столько с количественными, сколько с качественными ее характеристиками.
Анализируя историю организации, мы пытаемся и проанализировать кривую ее роста и выявить стадию ее развития. То, что любая организация, как и ребенок, проходит в своем развитии определенные этапы, показано во многих исследованиях и прикладных работах (Адизес, 2007; Емельянов, Поварницына, 1998; Кушелевич, 2006; Филонович, 2005; Phelps, Adams & Bessant, 2007). Авторы выделяют разные последовательности таких стадий. Мы в своей работе используем собственную эмпирически выявленную последовательность, которая вполне соотносима с представлениями других авторов.
а) Семейно-патриархальная стадия
Характерна для зарождения множества организации в нашей стране. Начинается всё с малого бизнеса, компаний, включающих от 10 до 100–150 человек, подобранных по принципу родственных или иных, не имеющих отношения к содержанию бизнеса, критериев: дружба, общие увлечения, совместный опыт и воспоминания о вузе, прежней работе, спортивных выступлениях и т. п. Отличительной особенностью этой стадии является высокий уровень взаимного доверия и эмпатии. Регулярного управления в организации на этой стадии нет, его заменяет лидерство и ясные всем общие цели. Отсутствие устоявшейся технологии и четких границ ответственности компенсируется взаимозаменяемостью, взаимной поддержкой, энтузиазмом, командным духом. На этом этапе организация может достигать синхронности действий и быть очень эффективной. Но в ней нет места профессиональным менеджерам и узким специалистам; все отвечают за результат, стараются максимально помочь друг другу; уровень самоорганизации может быть очень высоким. При удачном попадании в рынок такая компания обеспечивает быстрый рост клиентской базы и оборотов. Но для поддержания роста оказывается необходимым увеличение персонала. И здесь компания сталкивается с проблемой – кончаются «свои люди»: имеющиеся родственники, друзья и знакомые, которым можно доверять, уже работают в компании. Бизнес-процессы усложняются и требуют профессиональных компетенций, которыми не владеют члены «семьи». Темпы роста опережают развитие, наступает кризис.
6) Технологическая стадия
Переход к этой стадии всегда оказывается болезненным. Сотрудников теперь приходится оценивать не по надежности и безотказности, опыту совместных испытаний и побед, близости интересов, а по уровню профессионализма и компетентности. Переход к новому этапу оказывается возможным лишь при структурировании бизнес-процессов, технологизации деятельности, обозначении границ ответственности сотрудников. Необходим переход от лидерства к управлению, осознанию того, какие компетенции необходимы в компании. Должны измениться принципы и технология подбора кадров, организационная культура и ценности.
Это угрожает потерей ряда прежде ключевых сотрудников, связанных с лидером общим опытом и моральными обязательствами. Но если компания успешно осуществляет такой переход, ее экономические показатели вновь начинают резко расти, иногда в два и более раз на протяжении года. Впрочем, эти количественные успехи продолжаются недолго. В компании появляется много новых людей со своими различными интересами. Начинаются межличностные конфликты. Новые сотрудники и старые по-разному представляют себе будущее организации. Нередко открыто предъявляют лидеру-собственнику претензии по поводу отсутствия единой стратегии, ясных долгосрочных целей. И вновь – кризис, ключевые сотрудники начинают уходить к конкурентам, темпы роста компании обычно падают.
в) Стратегическая стадия
Выход из кризиса возможен, если собственник готов к учету интересов ключевых сотрудников, к совместной разработке желаемого будущего, видения компании. Для сотрудников с уникальными компетенциями это особенно важно. Они востребованы, им постоянно поступают выгодные предложения от конкурентов, если рынок растет. Главным для них оказывается даже не зарплата, а перспектива, новые интересные задачи, профессиональный и карьерный рост, статус компании, в которой они работают. Они должны увидеть себя в будущей структуре компании, им нужна большая амбициозная цель. Если собственнику совместно с ключевыми сотрудниками удается сформулировать амбициозное видение компании, выявить стратегических клиентов и партнеров, то в организации вновь появляется энергия, энтузиазм и коллективный дух. Вновь, если позволяет рынок, наблюдается рост экономических показателей. Увеличивается число сотрудников, количество структурных единиц, филиалов, представительств, направлений деятельности. На этом этапе собственник уже технически не имеет возможности лично общаться даже с ключевыми сотрудниками. Они начинают жаловаться, что он больше общается вне организации, к нему нельзя, как раньше, просто войти в кабинет. У руководителя начинают теряться приоритеты, он запаздывает с принятием решений. Вновь наступает кризис.
г) Бюрократическая стадия
В нашей стране очень не любят бюрократию. Но при определенном уровне развития организации она необходима. Уже на этапе, когда в организации более 500 сотрудников, несколько бизнес-направлений, имеются филиалы и представительства, – эффективное управление оказывается возможным, только если собственник дистанцируется от оперативного управления организацией. А это возможно лишь при условии формирования организационных политик, введения нормального управленческого учета, регулярного менеджмента, регламентов, процедур, нормального документооборота и стандартов. Такой переход очень болезненно воспринимается сотрудниками. Вновь требуется изменение организационной культуры. Однако если собственник не идет на такое изменение, то эффективность деятельности организации, ее управляемость резко падают. Если же переход на бюрократическую стадию проходит успешно, то компания вновь получает возможность расти и осваивать новые рынки. Но и бюрократическая стадия не является конечной; бюрократизм убивает командный дух, обезличивает сотрудников, снижает инициативу. Через какое-то время расходы на бюрократию начинают резко расти, падает качество продукции. Компания становится тяжеловесной и неповоротливой, решения принимаются медленно, а главное – медленно реализуются. Кризис неминуем, эффективность снижается.
д) Ценностная стадия
На этом этапе фокус управления смещается на формирование ценностных приоритетов компании, ее идеологии и философии. Причем, существенно, что речь идет не только о внешнем и внутреннем PR. Требуется провести множество коренных изменений: внедрить этический менеджмент, разработать этический кодекс компании; часто приходится при этом пересматривать основные политики компании и проводить реинжиниринг бизнес-процессов. Изменения затронут и процесс целеполагания, и сами принципы взаимодействия как внутри организации, так и вовне. Организации, как и люди, рождаются, растут, развиваются и умирают, и достижение ценностной стадии развития не гарантирует вечной жизни организации. Но обсуждать тему «вечных организаций» мы считаем преждевременным. В нашей стране нам пока не довелось встретить крупную компанию, завершившую переход на эту стадию развития.
* * *
Мы рассматривали последовательность стадий развития вне политического и экономического контекста. А ведь внешние изменения очень сильно влияют на процесс развития организаций, задерживая это развитие или, наоборот, его ускоряя. При определенных внешних условиях организация по желанию собственников может не расти, а задерживаться на начальных стадиях развития. В нашей стране в последние годы мы наблюдаем стремление организаций к быстрому росту, который только и обеспечивает им выживание. И чаще всего рост опережает развитие, что делает наши организации крайне уязвимыми. Для того чтобы оценить, на какой стадии развития находится компания, недостаточно первого впечатления – необходимо скрупулезно проанализировать ее историю. Ведь часто мы встречаем организации, двигающиеся по кругу, находящиеся на промежуточных стадиях, не завершившие переход.
Повторяющиеся реакции организации на внутренние и внешние изменения
Каждая российская компания в ходе своей истории переживала какие-либо резкие внешние изменения и угрожающие события: дефолт, претензии различных государственных инспекций, наезд бандитов, неожиданные и некорректные действия конкурентов и т. п. При всей неожиданности негативных событий, происходящих в среде, психологически к ним, как правило, люди готовы. Внешние угрозы сплачивают коллектив. Значительно опаснее угрозы, возникающие внутри самой организации, они тяжелее переживаются, часто воспринимаются как предательство: конфликт между учредителями, вскрывшиеся факты воровства или работы сотрудников на конкурентов, внезапный уход ключевых сотрудников…
И те и другие угрозы требуют быстрой реакции, адекватных действий, иначе организация просто перестанет существовать. И решения наверняка были найдены, раз она до сих пор существует.
Действия, оказавшиеся эффективными в критической ситуации, как правило, закрепляются, запоминаются и формируют культуру организации (Шейн, 2002). Например, в истории одной компании, с которой нам пришлось работать, в самый критический момент неожиданно подали заявление об уходе и уволились ключевые менеджеры. Как позже выяснилось, они получили выгодные предложения от конкурентов. Ответом компании было резкое повышение зарплат всем сотрудникам и создание большой службы безопасности, отдела кадров и службы персонала. Эти три подразделения, конкурируя друг с другом, вели мониторинг и разработку сотрудников, создавая и постоянно подогревая паранойяльную атмосферу в компании. Несмотря на высокие зарплаты, компания отличалась очень большой текучестью кадров, но зато с неожиданными для руководства уходами ключевых сотрудников было покончено. Теперь главным принципом кадровой политики компании стало стремление снизить зависимость от квалифицированных кадров.
В другой успешной компании руководство стремилось сделать всё возможное для создания оптимальных условий работы для персонала. Оплачивались питание, медицинские страховки и абонементы в фитнес-клуб, дополнительное образование сотрудников; при этом уровень фиксированных зарплат был существенно выше среднего. Но наступил кризис, стагнация на рынке, компания оказалась в тяжелом финансовом положении и вынуждена была резко сократить расходы. Оплаты социального пакета были отменены, фиксированная часть зарплат сокращена, сотрудники переведены на следующую систему: небольшая фиксированная зарплата и переменный бонус, зависящий от достигнутого результата. Через некоторое время состояние компании вновь улучшилось, но социальный пакет для сотрудников не был восстановлен. Более того, и далее при возникновении финансовых угроз в первую очередь сокращались расходы на персонал.
Склонность руководства компаний в критических ситуациях автоматически воспроизводить действия, которые оказывались эффективными или казались таковыми ранее, имеет как положительные, так и негативные последствия. С одной стороны, это позволяет увеличить скорость реакции, что, безусловно, важно; с другой стороны, растет риск неадекватных действий и неиспользованных новых возможностей, так как принимаемые автоматически решения часто опережают анализ ситуаций, каждая из которых не похожа на предыдущую.
Выявленный перечень таких автоматических реакций на внешние и внутренние изменения многое дает для понимания специфики организации. А анализ этих реакций с точки зрения их эффективности в актуальных современных условиях позволяет выявить и оценить противоречия и риски.
Привычный механизм и критерии принятия управленческих решений
Не менее важную информацию можно получить и при изучении механизмов принятия управленческих решений. Они, как правило, тоже формируются в ходе развития организации и закрепляются в организационной культуре. До сих пор в России можно встретить компании, где все управленческие решения принимаются первым лицом единолично. Есть организации, где в принятии решений участвует некий неформальный круг доверенных лиц. И, наконец, крайне редко можно встретить компании, где принятие важных управленческих решений децентрализовано.
Существенно, сложилась ли в организации устоявшаяся процедура принятия решений. Как и кем запрашивается, собирается и кому, в какой форме предоставляется информация, необходимая для принятия решений? Существуют ли некие сформулированные, однозначные критерии; кем и как они формулируются? Или решения принимаются без длительного, рационального анализа, на основе интуиции, умения руководителя чувствовать рынок, ситуацию внутри коллектива?
Делается ли это при минимально необходимой информации, но быстро, или руководство стремится собрать максимальное количество информации, долго и глубоко ее анализирует, принимает взвешенные решения, но регулярно с ними запаздывает?
Ответы на эти вопросы можно получить, слушая рассказ об истории организации и уточняя, как и на каком основании совершался тот или иной выбор. Выбор товара, поставщиков, партнеров, стратегии и т. п. – множество раз руководство любой компании решало подобные дилеммы. Если их проанализировать, то можно увидеть инварианты, приоритетные, повторяющиеся критерии, понять, как складывались процедура и механизм принятия решений в организации.
Опыт каких именно изменений имеется у организации, как он оценивается
И наконец, реконструкция истории организации позволяет выявить, какие именно изменения пережила компания, как они проводились, как воспринимались, были ли доведены до конца. Наличие в истории компании опыта успешных изменений – очень большой ресурс. Здесь уже знают, как их проводить, есть отработанные технологии, а отсюда – не слишком высокий уровень тревоги в связи с предстоящими изменениями.
Сложнее, если в истории организации все попытки проведения управляемых изменений были неудачными, проходили по принципу «хотели как лучше, а получилось как всегда». В таких компаниях для проведения изменений необходима большая предварительная работа, нужно создавать с нуля структуры, технологии и процедуры, находить, а иногда и вынужденно приглашать извне профессиональных менеджеров, имеющих опыт проведения изменений.
Таким образом, история организации может выступать и как важный фактор ее развития, хранилище ее ресурсов, и одновременно как фактор инерционный, ограничивающий возможности ее изменения. Поэтому при интегральной оценке организации ее история и отношение сотрудников к истории своей организации является необходимой темой диагностики.
2. Бизнес-процессы
Диагностика бизнес-процессов организации начинается с того, что их надо каким-то образом увидеть в форме единой разветвленной технологии жизнедеятельности организации. Несмотря на то что в последние годы появилось достаточное количество компьютерных программ, позволяющих представлять бизнес-процессы в графической форме с разверткой по времени, ни в одной из российских компаний, с которыми нам пришлось работать, нам не удалось найти их грамотного и полного описания. Описаны в лучшем случае некоторые части технологии, но никогда вся она целиком. Поэтому приходится прежде всего описывать технологию жизнедеятельности компании «от денег – до денег», то есть от закупки до продажи. Это необходимо для того, чтобы понять и оценить реальную продолжительность технологического цикла и стоимость самой технологии. Все цифры, которые называют в компании, касающиеся себестоимости продукции и скорости оборота средств, если технология бизнес-процессов в ней не описана, не стоит принимать на веру. Наш опыт свидетельствует, что они более чем приблизительны и подвергаются серьезной коррекции после проведения работы по описанию бизнес-процессов.
Достаточно сказать, что в одном из банков, который нам пришлось консультировать, на вопрос о себестоимости банковских продуктов мы получили ответ, что посчитать ее невозможно. Ответ был честным, так как бизнес-процессы в данном банке вообще ни в какой форме не были описаны.
А на предприятии по производству обуви существовало общепризнанное представление о норме прибыли с каждой пары летней и зимней обуви. Проведенная нами работа по первичному описанию бизнес-процессов показала, что реальная норма прибыли была как минимум в два раза ниже.
Полное описание бизнес-процессов организации – отдельная большая работа, требующая много времени и предполагающая вовлеченность всех сотрудников. Даже если такая работа проводится с помощью консультанта, ему приходится делать ее пошагово, во взаимодействии с каждым менеджером и исполнителем. Чаще всего такая работа предполагает участие команды консультантов.
В рамках диагностики происходит первичное описание технологии: каждый опрашиваемый описывает свой участок, свою часть технологии. Так как интервью проводится с менеджерами, то мы обычно просим их просто указать, где начинается и на чем заканчивается их зона ответственности. Мы исходим из того, что каждый менеджер в организации является «владельцем» некоего процесса; тогда корректно предположить, что он может подробно обрисовать этот процесс. При этом диагностика всегда начинается сверху, с первого лица компании: он крупными блоками обозначает весь процесс, задает его структуру. А далее, спускаясь по иерархии, мы получаем всё более подробное описание каждого из блоков. Описание бизнес-процессов сразу же производится в привязке к стоимости, времени, производительности. Если, например, речь идет о заказе производства электроники в Китае, то логично уточнить, за сколько недель (месяцев) необходимо производить заказ, сколько времени занимает доставка произведенной продукции, и т. п. Если речь идет о производстве и оборудовании, логично уточнить производительность этого оборудования, за какой срок оно окупается, сколько производится продукции реально на сегодняшний день, сколько раскупается и за какой срок.
Таким образом, параллельно с описанием технологии собирается материал для ее анализа. Первоначально такой анализ проводится совместно с каждым менеджером по ходу описания его участка технологии; затем уже сам консультант, получив общую картину, проводит свой экспертный анализ. Мы неоднократно пробовали в процессе первичной диагностики бизнес-процессов использовать анкетирование. Например, можно попросить сотрудников описать все функции, которые они выполняют в организации. Но часто сотрудники не описывают, а только называют свои функции или описывают их общими словами. Опыт показывает, что результаты такого опроса позволяют лишь более сфокусированно и точно формулировать вопросы в процессе интервью. Но не заменяют его.
Степень формализации бизнес-процессов: описание, стандарты, нормы, процедуры
Итак, даже в крупных российских компаниях, где существуют отделы управления качеством, как правило, бизнес-процессы описаны лишь частично. Соответственно, диагностика всегда представляет собой сочетание анализа документов и интервью.
Наличие описанных бизнес-процессов в организации является свидетельством попыток их совершенствования и оптимизации. Если в малом бизнесе технология, как правило, проста и прозрачна и можно обходиться без формального ее фиксирования, то уже в организациях, включающих более 100 сотрудников, без положенной на бумагу технологии полноценное управление практически невозможно. Трудности возникают прежде всего с координацией, планированием и контролем. Даже при приеме на работу нового сотрудника невозможно предсказать, где он будет через какое-то время: его принимают под одни задачи, но вскоре выясняется, что он выполняет совсем другие. Новый менеджер в такой организации долго не живет, ему очень сложно найти себе место. Трудности в менеджменте в таких организациях компенсируются за счет развитого лидерства и командных межличностных отношений, вой ти в которые новичку непросто.
Если бизнес-процессы хотя бы в какой-то степени описаны, то возникает вопрос о наличии стандартов и норм. Например: существует ли зафиксированный стандарт обслуживания клиента в организации? Что должен обязательно сделать, сказать, продемонстрировать продавец покупателю? Какие требования предъявляются к поставщику? Есть ли стандартное описание филиала компании и стандартные требования к технологии запуска нового филиала? Сколько звонков в день по базе данных должен совершить сотрудник клиентского отдела? На какую минимальную сумму в месяц должен совершить продажи продавец? Сколько проводок в день должен совершать бухгалтер?
Наличие таких четких и проверенных стандартов и норм свидетельствует о том, что компания находится уже на технологическом уровне развития. Менеджеры могут хотя бы отчасти реа листично планировать свою работу. При подборе нового сотрудника можно задать количественные критерии оценки его квалификации.
Отсутствие ответов на все вопросы типа вышеприведенных означает, что организация находится на патриархальной стадии: планирование и управление проводится интуитивно, основано на чувствах лидера, без использования количественных критериев принятия решений.
Наибольшие трудности в любой организации представляют стыки, переходы от одного процесса к другому, из зоны ответственности одного менеджера под ответственность другого. Такие переходы регулируются правилами и процедурами. По сути дела, каждый из менеджеров находится в отношениях «продавец – клиент» с другими управленцами, но в наших организациях крайне редко встречается культура внутренних продаж, редко используется понятие «внутренний клиент». Если такая культура внедряется, то отношения менеджеров на этапе передачи ответственности регулируются внутренними контрактами, они становятся бизнес-партнерами. Во всех остальных случаях должна быть хоть какая-то процедура, регламент передачи информации, товара, полуфабриката и т. п. Нередко утвержденная процедура отсутствует; тогда в технологии возникает «ничья территория», на которой может теряться информация, товар, деньги. В любом случае процедура перехода начинает зависеть от межличностных отношений менеджеров и нередко оказывается причиной их конфликтов.
«Дыры» и дублирование в технологии
Наличие «дыр», или разрывов в технологии, то есть необходимых, но не учтенных операций при реализации бизнес-процессов, за выполнение которых никто не отвечает, создает угрозу технологических сбоев. Если эти «дыры» кем-то по собственной инициативе заполняются, то это дополнительный расход рабочего времени, который удлиняет продолжительность технологического цикла. Если же нагрузка растет сверх меры, то происходит остановка технологического процесса. На производстве это приводит к браку, в торговой компании – к срыву продаж. В любом случае технологические «дыры» ведут к потере времени и денег.
Для того чтобы начать выявлять «дыры» уже на этапе диагностики организации, необходимо выяснить у менеджера, с которым вы беседуете, сколько в его подразделении сотрудников, каковы их функции. Затем при описании технологии достаточно просто уточнять, кто конкретно делает ту или иную операцию. Обычно при таком пошаговом анализе довольно быстро выявляются операции, за которые никто не отвечает, или отвечает человек, занятый другими операциями, или отвечают сразу несколько исполнителей.
Наличие нескольких ответственных за решение одной и той же задачи, когда их деятельность не организована и они не знают о том, что ту же задачу решает кто-то другой, приводит в организации к хаосу и конфликтам. То есть дублирование в организации плохо не столько потому, что удорожает процесс, но прежде всего из-за неразберихи, которую оно создает.
Например, в компании, торгующей модной одеждой, каждый из байеров (специалистов по закупкам) обязан заниматься анализом рынка модной одежды. То есть каждый байер выдает продукт – текст под названием «Новые тенденции на рынке модной одежды». Эти тексты не согласованы, они гуляют по компании, на их основе принимаются решения, но нет человека, который отвечал бы за анализ противоречий в представленных текстах. А таких противоречий, как правило, немало. Следовательно, в организации принимаются решения, производятся действия, исходящие из разных представлений о тенденциях на рынке. Плата за такую несогласованность чаще оказывается выше, чем зарплата байера.
Впрочем, наиболее часто дублирование в наших организациях обнаруживается в сфере контроля. Руководителям кажется, что увеличение числа сотрудников, осуществляющих независимый контроль, позволяет с большей гарантией обнаружить ошибку или злоупотребление. При этом забывается, что все эти контролеры начинают дергать сотрудников, отвлекать их от работы, требовать дополнительной информации, а времени читать их многочисленные отчеты, как правило, не хватает.
Наличие «узких мест» и излишних возможностей в технологии
Каждый технологический процесс можно представить как трубу с определенным сечением. В магазине при определенной площади, количестве касс и продавцов может быть за единицу времени обслужено не более некоторого количества покупателей. При желании увеличить пропускную способность магазина необходимо увеличивать количество касс и продавцов, расширять площадь магазина, менять систему выкладки товара, а это не всегда возможно. Впрочем, бывает и обратное. Мы встречали огромные по площади магазины, где стояло лишь несколько демонстрационных экземпляров товаров и сидел один продавец-консультант. Покупатели заходили в такой магазин, с недоумением осматривали образцы и, не приближаясь к продавцу, уходили. Он привык к такому поведению покупателей, поэтому всегда сидел за столом и читал книгу.
Наши организации очень быстро растут, поэтому нередко можно встретить участки технологии, до которых «не дошли руки», которые не успели изменить. Например, традиционно возникают сложности с логистикой, которая была рассчитана на одно количество товара, но при его увеличении на порядок становится «узким местом». Нередко таким ограничителем оборачивается квалификация сотрудников, которая отстает от темпов развития организации и требований технологических процессов. «Узким местом» часто оказывается просто количество точек продаж, сбыта. Эта проблема бывает особенно актуальна для производителей.
Из-за «узких мест» в технологии создаются заторы. Например, недостаток точек сбыта задает увеличение складских запасов. Такие заторы не просто увеличивают время технологического цикла, но и, рано или поздно, требуют дополнительных вложений на их ликвидацию. Например, в какой-то момент на заводе переполняются склады, да и во дворе становится тесно от товара. Тогда приходится «сливать» склады, то есть резко снижать цену и продавать товар себе в убыток. Вовремя обнаруженные «узкие места» можно расшивать и изменять планово, что всегда обходится дешевле, чем аврал.
То же происходит и с излишними возможностями. «Переобразованность» сотрудников приводит к тому, что им становится скучно выполнять свои функциональные обязанности; они либо уходят, либо начинают делать свою работу всё хуже. Излишние площади офиса быстро заполняются мебелью и сотрудниками, увеличение числа которых происходило бы значительно медленнее, если бы этого не провоцировали излишки пространства. «Узкие места» замедляют процесс, а излишние возможности его удорожают и делают нерентабельным.
Вообще вопрос о максимальной нагрузке устройства, совершенно естественный для любого инженера, не является очевидным для руководителей бизнес-компаний. Коль скоро технология не описана, она не просчитана с точки зрения возможной нагрузки, а следовательно, «узкие места» становятся очевидными постфактум, приводят к сбоям и большим потерям темпа и ресурсов.
Требования и ограничения, задаваемые технологией бизнес-процессов
Диагностика бизнес-процессов организации должна заканчиваться тогда, когда консультант собрал достаточно информации, чтобы составить список ограничений и возможностей реализуемой в организации технологии. Неслучайно в последние годы всё большую популярность приобретает реинжиниринг (Абдикеев, 2005; Яблочников, Молочник, Фомина, 2008; Хаммер, Чампи, 2011). Работа по совершенствованию бизнес-процессов позволяет значительно увеличить возможности организации и существенно снизить ее риски. Да и основные расходы организации часто связаны именно с неоптимальностью реализуемой технологии. Проблема в том, что в ряде случаев возможности изменения технологии отсутствуют или настолько минимальны и дорогостоящи, что не имеют экономического смысла. Такие ситуации, например, возникают при конверсии военных заводов или реорганизации автомобильной промышленности. В этих случаях экономически выгоднее просто начать производство с нуля. Технология – это системообразующий фактор любой организации. Она оказывает влияние на все стороны организационной жизни, поэтому ее глубокая диагностика и проработка всегда и при любых условиях необходима консультанту.
Границы товара
Каждая организация производит некий продукт – товары или услуги, которые она продает на рынке. И, собственно, все бизнес-процессы организации так или иначе подчинены в той или иной мере этому конечному акту – продаже «товара». Смена товарного ряда всегда приводит к изменению бизнес-процессов. Поэтому при диагностике бизнес-процессов мы уделяем большое внимание обсуждению различных характеристик «товара» и вводим понятие «границы товара», которое обычно легко принимается менеджерами (в данном случае эта характеристика относится и к товарам, и к услугам). Эта характеристика имеет большое и маркетинговое, и технологическое значение.
Рассмотрим пример.
Аудиторская компания предоставляет клиентам услугу – планирование налогообложения. Это вполне легальная услуга, такие консультанты по налогообложению успешно работают во всём мире. Данная услуга предполагает, что профессионалы на основе анализа финансовых потоков разрабатывают легальную схему, позволяющую минимизировать налоги компании-клиента в рамках существующего законодательства и его правоприменения в стране. Чисто технически реализация такой схемы предполагает обычно некие изменения в документообороте компании. То есть некие документы должны быть вовремя составлены, подписаны и переданы в бухгалтерию, которая на их основе и готовит налоговую отчетность. Предоставляя такую услугу, аудиторская компания принимает на себя ответственность за результат. Компания, которая обратилась к нам за консультацией, несколько раз была вынуждена выплачивать штрафы, так как клиентов, воспользовавшихся их услугами, в свою очередь штрафовала налоговая инспекция. Разбор этих рекламаций показал, что штрафы были связаны не с недостатками предложенной схемы, а с ее реализацией. В компаниях-клиентах так плохо был поставлен документооборот и взаимодействие между подразделениями, что необходимые документы поздно поступали в бухгалтерию. Руководители компании не знали, что с этим делать. Мы предложили расширить границы услуги.
Теперь компания брала на себя не только разработку схемы налогообложения, но и ее реализацию, принимая на себя частично или полностью функции бухгалтерии клиента. Штрафы прекратились. Более того, у компании появилась новая востребованная услуга. Но для ее реализации пришлось существенно изменить бизнес-процессы.
Каждый раз, расширяя границы товара, мы расширяем круг потенциальных клиентов, получаем возможность увеличивать стоимость средней покупки, превращаем покупателя из разового в постоянного. Мы узнаем больше информации о клиенте, а следовательно, можем предлагать ему дополнительные товары и услуги. Но все эти маркетинговые выигрыши, потребуют и изменения технологии продаж, да и многих других бизнес-процессов, что всегда связано с дополнительными ресурсными вложениями.
Рассмотрим другой пример.
Компания продает автоматизированные системы управления для крупных предприятий, часто расположенных в других городах. Каждый заказ предполагает около года работы по внедрению системы. Собственно, реализацией заказа занимается группа консультантов, которая и командируется из Москвы на предприя тие на всё время работы. Но реальным клиентом и заинтересованным во внедрении системы лицом является генеральный директор предприятия. Отношения с ним поддерживает директор компании. Их взаимодействие осуществляется ежемесячно. То есть каждый месяц директор компании летит в некий город, чтобы один – три дня проводить вместе с директором предприя тия. При этом генеральные директора в силу своего высокого статуса отказываются взаимодействовать с другими менеджерами компании. Для них регулярное общение с директором компании является гарантией качества проводимой дорогостоящей работы. Существующее взаимодействие с клиентами позволило компании стать одним из лидеров на своем рынке. Но возникает вопрос: сколько нужно иметь таких клиентов для того, чтобы директор постоянно находился в разъездах и оказался физически неспособным управлять своей компанией? Ответ прост: десять клиентов – предел развития компании при выбранном ею характере взаимодействия с клиентами. Более того, риск потерпеть крах из-за физической неспособности директора осуществлять управление возникает значительно раньше, уже при семи клиентах.
Итак, здесь «узким местом» оказывается собственник – директор компании. И изменить такую ситуацию можно только за счет изменения «границ товара». Например, если руководитель бригады консультантов способен выполнять функции личного консультанта по управлению генерального директора компании клиента, то эта дополнительная услуга не только повышает эффективность внедрения ERP-системы, но и освобождает время директора IT-компании.
При диагностике бизнес-процессов мы обязательно анализируем вместе с клиентами возможности расширения границ товара или услуги. Такой анализ позволяет выявить как ограничения, так и возможности их развития.
3. Представления о будущем организации
Ответы членов организации на вопросы о том, как они видят ее будущее, довольно разнообразны. Это могут быть подробные описания желаемого состояния организации, включающие представления о новых товарах, клиентах, бизнес-процессах и структурах. Но чаще речь идет об общей идее: стать лидером в отрасли, занять большой процент рынка, перейти от розничных продаж к оптовым или, наоборот, от опта к рознице и т. п. И в том и в другом случае важно понять, на чем, собственно, основаны эти представления. Являются ли они результатом серьезного анализа рынка, просчета наличествующих ресурсов или представляют собой чистую фантазию, «маниловщину» по типу «а хорошо бы…»?
Принципиально понять: соответствует ли имеющееся у менеджера представление о будущем видению собственников? Есть ли у него информация о представлениях собственников и других менеджеров о направлении развития компании? Обсуждается ли будущее в компании достаточно регулярно? Доводятся ли результаты таких обсуждений до менеджеров, до рядовых сотрудников? Учитываются ли их мнение и интересы при формировании общей картины будущего? Становится ли представление о будущем мотивирующим фактором для сотрудников, позволяющим им выстраивать собственные карьерные и жизненные планы?
Только получив ответы на эти вопросы, можно оценить перспективы развития компании.
Наличие единого, общего представления о желаемом будущем организации (видения)
Видение организации – это представление сотрудников о том, какой она должна быть вовне и внутри. Чем яснее и конкретнее существующее в организации представление о желательном будущем, тем легче формулировать ее цели и задачи. Если сотрудники одинаково представляют себе будущее организации и если оно кажется им привлекательным, если они видят себя в нем, то сформулированные цели и задачи становятся им понятными и принимаются без сопротивления, лояльность персонала компании возрастает.
Как правило, подобного общего представления в российских организациях нет. Это каждый раз очень удивляет руководство организаций, когда они знакомятся с результатами организационной диагностики. «Но я же говорил им, – заявил нам возмущенно глава одной из крупных IT-компаний, – что мы должны стать лидером консалтингового рынка России, а они опять что-то болтают про системную интеграцию». Причем «болтали» не уборщицы, а топ-менеджеры компании. И речь шла, ни много ни мало, о стратегическом выборе, определяющем и главных партнеров, и конкурентов, и ключевых клиентов компании.
С этим постоянно мучаются представители агентств, получающие заказ на разработку рекламных и PR-стратегий. Для выполнения такого заказа им необходимо получить информацию об общей стратегии, миссии и видении компании. Получив образование за рубежом или по западным стандартам в России, они беседуют с несколькими топ-менеджерами компании и с ужасом осознают, что услышали о трех разных миссиях, стратегиях, видениях. Причем различия носят не частный, а принципиальный характер. Чаще всего расхождения касаются желаемого позиционирования организации на рынке. По-разному в связи с этим видятся стратегические направления деятельности, приоритеты при принятии решений. Обычно российские организации параллельно ведут бизнес в нескольких рыночных сегментах; при этом сегменты выделены очень крупно, в виде отраслей или бизнес-тем. Естественно, каждый топ-менеджер считает направление, которое он курирует, наиболее перспективным и исходя из этого строит свое представление о будущем организации.
При ответах на вопросы о будущем организации в целом, о направлениях ее развития часто существует широкий разброс мнений даже на уровне руководства высшего звена: между собственниками, между собственниками и топ-менеджерами. Но если задавать вопрос не об отдаленном будущем, а спросить, например, о том, что необходимо изменить в организации неотложно, срочно, а что сохранить при любых изменениях, то единства в ответах будет значительно больше. При этом, как правило, ответы на вопрос, что необходимо изменить, будут более разнообразны и связаны с требованиями упорядочивания операционного управления. На вопрос же о том, что необходимо сохранить при любых изменениях, обычно отвечают: коллектив, отношения, выстроенную автоматизированную систему работы с клиентами (если она есть) и т. п.
Опосредованное представление о будущем организации можно получить и используя метафоры. Можно, например, спросить: на что похожа ваша организация и на что хотелось бы, чтобы она была похожа? Если метафоры, характеризующие текущее состояние организации, могут быть самыми разнообразными, то представления о желаемом состоянии часто очень похожи: часы, воинское подразделение, слаженная команда и т. п. То есть ответы на косвенные вопросы о желаемом будущем скорее характеризуют близость ценностей членов организации, чем общее видение ее будущего.
Сформулированы ли общие цели организации, известны ли они персоналу и одинаково ли понимаются
Обычно информация о стратегических целях в российских организациях неизвестна персоналу и даже менеджменту. Поэтому и видения, представления о будущем организации оказываются у ее менеджеров столь различными. И вопрос об общей стратегии даже бессмысленно задавать.
Чаще всего некие краткосрочные цели, обычно на год, в любой организации сформулированы, известны и даже зафиксированы в планах. Вопрос лишь в том, что стоит для менеджеров за этими планами. Часто цель года может быть сформулирована как «удвоить продажи» или «открыть пять новых региональных представительств». Но зачем нужно именно удвоить, почему не увеличить продажи в три – пять раз? Почему не открыть девять новых представительств? А позволяет ли рынок удвоить или утроить продажи, открывать новые представительства в регионах, на чем основан такой прогноз? Что, собственно, даст организации это удвоение и новые представительства, зачем это нужно, к чему ведет? За счет чего, собственно, произойдет такое увеличение продаж или открытие новых представительств, есть ли необходимые для этого ресурсы внутри организации? Прямые ответы на эти вопросы получить у менеджеров обычно не удается.
Часто выясняется, что менеджеры, получив некое плановое задание, не просто недоумевают, но и считают его абсолютно невыполнимым. А отвечая на вопрос «зачем же вы согласились принять такой план?», ссылаются на невозможность спорить с руководством. Авторитет и власть собственника и первого лица организации в нашей стране настолько велики, что с ним боятся спорить и не соглашаться, да и не слушает собственник никаких возражений. Но если план считается менеджерами заведомо невыполнимым, то он их демотивирует. Он перестает быть инструментом управления и, наоборот, ведет к дезорганизации, вызывает пассивное сопротивление. Главное, что такие непонятные планы и годовые цели не дают менеджерам представления об их долгосрочном будущем, о том, а зачем, собственно, «убиваться» в этом году, реализуя «невыполнимые» задачи. Непонимание и незнание истинных целей собственников приводит к тому, что менеджеры начинают сами их придумывать, домысливать. И, опираясь на эти домыслы, действуют иногда в прямо противоположном целям собственников направлении.
Возможно, владелец хочет подготовить компанию к продаже. В связи с этим он пытается в текущем году резко увеличить ее представительство в перспективных регионах и готов даже пойти на временное снижение годовой прибыли. Или первое лицо компании прогнозирует, что региональный рынок будет в ближайшее время расти, поэтому тот, кто первым создаст сеть представительств в регионах, получит конкурентное преимущество. Приняв такое решение, он аккумулирует бюджет развития и ставит задачу открыть девять региональных представительств за год. Знание таких стратегических целей делает понятными для менеджеров принимаемые решения и планы. Впрочем, опыт показывает, что часто цели в организации ставятся вне какой-либо сформулированной стратегии – или она принимается без анализа рынка, без учета наличия необходимых ресурсов внутри организации.
Обсуждается ли видение в организации
Обсуждение будущего в российских организациях, как показывает опыт, проводится крайне редко и обычно ограничивается утверждением годовых планов, построенных по принципу «от достигнутого». На обсуждение долгосрочных перспектив, как правило, не хватает времени. Подобные обсуждения требуют определенного уровня открытости и достаточно достоверных прогнозов рынка. Но наш рынок часто оценивается в долгосрочном плане как непредсказуемый, а открытое предъявление собственниками своих желаний, интересов и личных планов менеджменту в большинстве организаций не принято.
В последние годы стали популярными тренинги стратегического планирования. Однако эти тренинги проводятся без предварительной диагностики текущего состояния как организации, так и рынков, на которых она представлена. Поэтому выработанные в результате такой групповой работы общие цели чаще всего являются абстрактными, и разработанные стратегические планы не становятся инструментом управления.
Не обсуждается в компаниях и не становится инструментом управления, как правило, и миссия организации. В крупных компаниях она сформулирована и даже записана в проспектах, раздаваемых клиентам. Но она носит рекламный характер и не работает как долгосрочная цель-ценность, позволяющая интегрировать все бизнес-процессы и планы.
Механизм возникновения и корректировки целей и видения
Если всё же проведенная диагностика свидетельствует о наличии в организации общего представления о направлениях ее развития, сформулированных общих долгосрочных целях и миссии, то необходимо понять, существует ли механизм их корректировки и как он работает.
Представление о будущем организации должно мотивировать ее членов, то есть должно быть реально желаемым, отвечать их личным целям и интересам. В противном случае наемные сотрудники начнут саботировать принятые решения или будут увольняться, а собственники замучают организацию постоянными изменениями или вгонят ее в депрессию. Значит, должна быть какая-то процедура, позволяющая учитывать изменения личных интересов и планов – хотя бы ключевых для организации людей – и реагировать на них. То же и с рынком: даже самый точный его прогноз носит вероятностный характер. Если в организации нет органа, ответственного за мониторинг рынка, не разработан организационный механизм корректировки планов, то любой самый лучший стратегический план вскоре превратится в транспарант, висящий на стене.
4. Взаимоотношения организации со средой
Любая организация, хочет она того или нет, является открытой системой. А значит, осознанно или неосознанно влияет на среду и подвергается влияниям среды. Те процессы взаимодействия со средой, которые осознаются внутри организации и считаются существенными, могут стать управляемыми. То есть их можно планировать, организовывать и контролировать.
Среда может предоставлять возможности для развития организации, для реализации ее целей. Но она же создает и множество угроз и ограничений.
Как организация структурирует среду
Всё, что находится за пределами организации, выступает для нее в качестве среды, и в этом смысле среда огромна, влиять и управлять ею кажется невозможным. Но на микроуровне среда предстает для каждой организации неким набором конкретных компаний и людей, отношения с которыми можно выстраивать, планировать и контролировать. Более того, сам выбор этих внешних контрагентов оказывается прерогативой организации и ее менеджеров.
Казалось бы, клиента не выбирают, любой клиент – благо для организации. Но фактически, выбирая товар, определяя его границы, позиционирование, менеджеры организации задают своего клиента. То же с поставщиками, банками, таможенными брокерами и даже с государственными инспекциями и конкурентами. Итак, любая организация имеет определенную свободу при выборе своих контрагентов в среде. Очень часто такой выбор производится неосознанно. На вопросы о том, почему вы закупаете комплектующие у своего поставщика, на основании каких критериев вы его выбрали, в компаниях часто отвечают: «Так исторически сложилось». Но такие ответы не устраивают консультанта. Ведь ему необходимо оценить степень адекватности структурирования среды, избранной компанией, ее целям, стратегии, миссии; понять, какие ограничения и возможности задает такая среда.
Социальный атом организации
Моделью взаимодействия организации со средой является социальный атом. Схема позволяет визуально представить организацию в системе ее внешних взаимосвязей.
Обычно социальный атом любой организации среднего бизнеса включает 100–150 элементов. Задача консультанта в процессе диагностики выявить основные элементы социального атома и характер взаимодействия организации с каждым из них, с тем чтобы можно было оценить риски и возможности, которые возникают у организации при сложившемся характере ее взаимодействия с данным элементом. Кроме того, важной оказывается и целостная оценка социального атома. Насколько он адекватен тем целям и задачам, которые решает организация? Целесообразно ли его расширение или, наоборот, сужение? Поддержание отношений с большим количеством контрагентов требует и значительного количества ресурсов. Но чем больше элементов в социальном атоме организации, тем больше ей открывается возможностей.
Социальный атом
В качестве основных элементов социального атома любой организации выступают клиенты, конкуренты, поставщики, внешние источники финансовых ресурсов и (особенно в нашей стране) государство в лице различных инспекций, таможни и т. п. Рассмотрим те особенности отношений организации с каждым из этих элементов, которые, на наш взгляд, являются наиболее существенными для организационной диагностики.
Клиенты
Осознанно или неосознанно организация выбирает себе клиентов, и консультанту необходимо оценить, какие ограничения накладывает этот выбор на реализацию стратегии и бизнес-модель компании. Рассмотрим пример.
Директор одного из крупных заводов пригласил нас для проведения стратегического планирования. Диагностика показала, что завод имеет одного клиента – автомобильный завод, для чьих машин поставляет электрооборудование. Такое партнерство очень удобно, оно обеспечивает планируемый, гарантированный сбыт продукции. Но стратегическое развитие завода при таком взаимодействии ограничено. Мы рекомендовали клиенту просто попросить директора автозавода показать ему их стратегический план – и строить свой исходя из него, так как в данном случае завод оказывается в полной зависимости от планов своего клиента. Проводить же процедуру стратегического планирования на заводе имеет смысл только в том случае, если компания примет решение о проведении маркетинга: поиска новых рынков и новых клиентов. При этом владельцы завода должны быть готовы к тому, что потребуются значительные инвестиции не только на так называемые транзакционные расходы, возникающие всегда при выходе на новые рынки, но и на реинжиниринг как производственных, так и других бизнес-процессов. Потребуются серьезные организационные изменения.
К сожалению, описанная в данном примере ситуация является во многом типичной для наших производственных предприятий. Один крупный клиент обеспечивает 30–50 % оборота, что очень удобно, но делает организацию сильно уязвимой. Диверсификация внешних контактов, конечно же, снимает много рисков. Иметь много клиентов, поставщиков, кредитных организаций, таможенных брокеров, конечно, хорошо. Другое дело, что это не всегда возможно и требует дополнительных ресурсов, которых у организации может просто не быть.
Анализ критериев выбора организацией клиентов и их адекватность целям и бизнес-модели компании – обязательная тема диагностики при обсуждении ее взаимодействия со средой.
Важно понять, что именно организация знает о своих клиентах. До сих пор, особенно в регионах, нам приходится встречать компании, руководители которых на вопрос «кто ваш клиент?» отвечают: «все». То есть сведения о клиентах в таких компаниях вообще отсутствуют. Отсутствие четкого представления о клиентах: их доходах, возрасте, поле, социальной принадлежности, интересах, мечтах, маршрутах передвижения по городу, знакомых и друзьях – не позволяет управлять отношениями с ними, вообще осознанно выстраивать данные взаимоотношения.
Существенно выявить каналы получения информации о клиентах в организации. И здесь полезно задать ряд вопросов. Проводится ли в организации анализ продаж? Разработаны ли системы скидок, дисконтных карт, стимулирующих клиентов сообщать необходимые продавцу сведения о себе? Организовано ли регулярное проведение фокус-групп и массовых опросов? Собирают ли в организации информацию только о фактических клиентах или еще и о потенциальных? Проведено ли сегментирование клиентов, и по каким критериям (Альтшулер, 2006; Sleight, 2004)? Выделена ли группа, обеспечивающая 50 и более процентов продаж? Сколько конкретно физических или юридических лиц составляют эту группу ключевых клиентов?
Если надежная и разносторонняя информация о клиентах в компании имеется и позволяет наладить взаимодействие с ними, то возникают новые вопросы. Как конкретно осуществляется это взаимодействие? Кто за него отвечает, является хозяином процесса? К каким результатам приводит это взаимодействие и по каким параметрам оценивается его эффективность: количество обращений клиентов в компанию возрастает, растет «средний чек», клиенты приводят новых клиентов?.. Существует ли автоматизированная система управления отношениями с клиентами, что именно она позволяет делать, насколько эффективно используется, к каким результатам приводит ее использование: экономия времени, экономия средств?
Вот минимальный список вопросов, которые проясняются в интервью с сотрудниками компании, – вопросов, ответы на которые позволяют составить реальное представление о взаимодействии организации со своими клиентами.
Конкуренты
Особенно внимательно стоит изучить взаимодействие с конкурентами. Серьезная конкуренция возникла на нашем рынке совсем недавно, и к ней еще не все привыкли. Если раньше речь шла об одном-двух конкурентах, которые делили клиентов и время от времени устраивали войны, то теперь на многих рынках речь идет о десятке и более компаний-конкурентов. И отношения с конкурентами стали более цивилизованными и сложными.
Для начала логично выяснить: а кого в компании считают основными конкурентами? Наш опыт показывает, что нередко при ответе на этот вопрос члены организации называют абсолютно не пересекающиеся списки. Здесь важно помнить, что в наших компаниях нередко выбор конкурента связан не с экономическими, а психологическими основаниями. Так же, как Мюнхгаузен объявлял войну Англии, наши предприниматели нередко выбирают себе в качестве конкурентов абсолютно несоизмеримые по масштабам компании. И тогда владелец ларька конкурирует с «Ашаном», маленькая IT-компания – с Oracle или SAP. При этом владельцы компаний гордятся такими конкурентами; им кажется, что они таким образом задают высокую планку сотрудникам. Забывается при этом, что «фантазийная конкуренция», как правило, отвлекает от взаимодействия и изучения информации о конкурентах реальных: рядом с гигантами они малозаметны.
Существенно понять также, за что, собственно, ведется конкуренция. В классическом варианте конкуренты предлагают клиенту один и тот же товар, различающийся качеством, упаковкой, предлагаемым набором дополнительных услуг. Вопросы о конкурентных преимуществах и упущениях компании мы задаем обязательно каждому из опрашиваемых менеджеров. Дополняем эту информацию анализом доступных маркетинговых исследований и сайтов с отзывами потребителей.
Но если у покупателя есть только несколько тысяч рублей и речь идет о выборе – купить еду или ботинки, то конкурировать начинают уже обувные магазины с продуктовыми. Часто конкуренция идет не за клиента, а за поставщика, за доступ к ресурсам… И с этим тоже приходится разбираться.
Наличие конкуренции позволяет проводить сравнительный анализ, дает ориентиры для развития и управления организацией. Более того, в ряде случаев интересы конкурентов могут совпадать, например, во взаимодействии с поставщиками или борьбе с более крупными и агрессивными конкурентами. И тогда эффективным может оказаться сотрудничество с ними. Но для того чтобы воспользоваться этими возможностями, необходима информация о конкурентах: об их интересах, стратегиях, ресурсах. Часто на российском рынке конкуренты вообще не взаимодействуют, как поссорившиеся люди не разговаривают друг с другом. Тогда возникает не просто полное недоверие, но и отсутствие достоверной информации друг о друге. Тогда фантазиями оказывается абсолютно всё: и разговоры про «наше конкурентное преимущество», и домыслы о коварных планах неприятеля. В одной компании, с которой нам пришлось работать, отдел маркетинга возглавлял бывший сотрудник спецслужб. Он набрал целый штат сотрудников, которые каждый день тайно посещали магазины конкурентов и приносили их прайс-листы. Наш вопрос о том, а нельзя ли договориться с конкурентами о ежедневном обмене прайс-листами, ведь они тоже вынуждены тратить время и деньги, чтобы получить ваши прайс-листы, вызвал полное недоумение.
Блок вопросов о конкурентах организации должен позволить консультанту понять как объективную картину ее конкурентной среды, так и особенности субъективного восприятия и интерпретации клиентом сложившейся ситуации. Кроме этого, необходимо оценить адекватность и эффективность источников и механизмов получения информации о конкурентах в организации, оценить возможности и риски организации, связанные со сложившейся ситуацией на рынке.
Партнеры
У любой организации множество поставщиков, у которых она закупает необходимые товары и услуги. От отношений с поставщиками во многом зависит бизнес организации, они могут давать значительное конкурентное преимущество или, наоборот, делать ее неконкурентоспособной. В связи с этим информация о состоянии, стратегии и интересах поставщиков является для любой организации жизненно важной. Очень часто мы сталкиваемся с ситуацией, когда наши клиенты не считают нужным тратить свои ресурсы на организацию каналов поступления информации о поставщиках, не осознавая, какие риски они при этом создают. Поэтому в интервью с собственниками и менеджерами организации мы уделяем особое внимание вопросам о взаимоотношениях с поставщиками.
Вот характерный пример. Собственник компании, торгующей импортной одеждой, имеющий контракт на поставку с одним из известных западных брендов, очень боялся потерять право эксклюзивной торговли товарами данного производителя в России. Срок договора подходил к концу, его надо было перезаключать; причем, по информации клиента, другие российские компании также вели переговоры с данным поставщиком. На наш вопрос о том, какой процент в выручке данного бренда составляют его продажи в России, ответа не последовало. Более того, клиент стал уверять, что эти данные невозможно получить. Впрочем, всерьез озаботившись этим вопросом, он уже через две недели получил такую информацию. И уже спокойно, зная свои козыри, начал с нашей помощью готовиться к переговорам.
Если информацию о конкурентах, пусть и не всегда достоверную, наши клиенты всё же считают нужным получать, то про поставщиков забывают. Информация о них поступает, как правило, случайно и нередко уже поздно.
Это связано с представлениями о том, какими должны быть отношения с поставщиками у компании. И здесь мы встречаем большое разнообразие.
Одни компании пытаются вести себя с поставщиками агрессивно, давить на них, чтобы получить сиюминутную выгоду; другие, наоборот, выстраивают с ними долгосрочные партнерские отношения. Учитывая, что при общей монополизации нашего рынка свободный выбор поставщиков не всегда возможен (к тому же важным оказывается сопоставимость масштабов бизнеса поставщика и его клиента), каждая из этих стратегий не является универсальной.
Объективно бизнес требует иметь отношения не с одним, а с несколькими поставщиками, если это возможно. И отношения эти должны быть партнерскими. Но партнерство возможно только при совпадении или взаимодополняемости интересов. А для того чтобы учитывать интересы партнера, которые могут изменяться, нужно иметь постоянно действующие каналы поступ ления информации о его актуальном состоянии, возможностях и ограничениях, долгосрочных и тактических планах.
Из такого представления консультанта о партнерстве вытекают и вопросы, которые он задает в организации:
Кто ваши поставщики? Сколько их? Можно ли увеличить их число? Что произойдет, если они по каким-то причинам прекратят поставки или нарушат график поставок? В каком состоянии их бизнес сейчас? А кто их конкуренты? Насколько для них важны отношения с вами, что будет значить для них прекращение или сокращение ваших закупок? Каковы их планы развития? Каковы их требования к вашей организации? Есть ли у вас возможности влияния на ваших поставщиков? Есть ли возможность и смысл для вас входить в их капитал? И тому подобное.
Отношения с поставщиками имеют принципиальное значение для безопасности и возможности развития для любого бизнеса, поэтому ни в коем случае не стоит экономить время при диагностике этой темы в организации.
Отношения с государством
Во всех странах мира отношения с государством имеют существенное значение для развития любой организации, находящейся на его территории.
В нашей стране роль государства в последние годы только возрастает. И поэтому речь здесь идет не только о соблюдении бизнесом законодательства, что является обязательным требованием повсюду. Каждая организация имеет дело с разнообразными государственными инспекциями. И от того, удается ли наладить с их представителями партнерские отношения, многое зависит.
Государство задает правила игры на рынке и в последние 25 лет часто их меняет. Выигрывает всегда тот, кто раньше других получает информацию о грядущих изменениях. И это верно повсюду. Информацию можно получить только во взаимодействии. А для этого наличия госинспекций в социальном атоме организации уже на уровне среднего бизнеса недостаточно. Необходимо участвовать в общественных комиссиях, советах, благотворительных фондах, разнообразных клубах – всюду, где есть возможность общаться с людьми, принимающими решения или хотя бы участвующими в их принятии. Чем больше масштаб коммерческой организации, тем выше должен быть уровень информированности ее собственника в первую очередь. Всё вышесказанное очевидно, ведь от выстроенности отношений с государством зависит и безопасность бизнеса, и само его существование, и открывающиеся для него возможности.
Но это объективная картина. На практике в нашей стране существует недоверие и предвзятость с обеих сторон. Разговоры про государственно-частное партнерство по большей части остаются разговорами.
Местное население
Еще несколько лет назад мнение населения, проживающего в регионе расположения и деятельности компании, крайне редко принималось в расчет. В последние годы многое изменилось. И речь не только о девелоперах, которые теряют огромные деньги в случаях, когда жители близлежащих домов протестуют против нового строительства, и даже не о ресторанах, против открытия которых возражают жильцы окрестных домов. Репутация компании у жителей района, как и все вышеперечисленные элементы социального атома, точно так же создает серьезные риски и открывает новые возможности. Причем это касается бизнеса любого уровня: и малого, и среднего, и крупного. К сожалению, пока наши клиенты не сталкиваются на практике с последствиями неучета влияния общественного мнения, они не осознают значимость этого фактора.
Консультант обязан обсудить эту тему в процессе диагностики и понять, на каком уровне выстроено взаимодействие компании с населением, какие риски и возможности при этом возникают.
* * *
Итак, выявив элементы социального атома организации, изучив характер ее взаимодействия с каждым из основных элементов и оценив существующие в этой сфере деятельности организации возможности и угрозы, консультант может переходить к следующей теме диагностики.
5. Структура управления
В течение длительного времени в управлении именно структуре уделялось особое внимание. Профессиональные менеджеры постоянно рисовали схемы, ученые управленцы просчитывали оптимальные структуры, и это вполне объяснимо. Управлять в одиночку крайне сложно, а в крупных организациях и невозможно. Незаметно управляющий в одиночку менеджер становится главным тормозом, основным фактором риска для организации. Спасением в таком случае оказывается появление структуры управления, которой можно делегировать часть ответственности и полномочий, а ее адекватность организационным целям и процессам оказывается главным критерием оценки ее эффективности.
Но изменение скорости развития рынка и организаций, быстрое устаревание и смена технологий, всё возрастающие требования к квалификации кадров в последние десятилетия привели к смене приоритетов. От структуры управления, наряду с вышеназванными критериями, теперь требуется гибкость, способность оперативно изменяться вслед за изменениями рынка, технологий, персонала. Одной из главных задач управления для организации, желающей в новых условиях быть эффективной, является в конечном счете минимизация затрат, – а значит, современная структура управления должна быть не просто гибкой и адекватной требованиям внешней и внутренней среды и целям организации, но и относительно недорогой.
С появлением такого большого количества требований к структуре управления теряется возможность ее строгой оптимизации. Но если нельзя заранее математически строго просчитать эффективность управленческой структуры в организации, то необходимо сделать ее максимально прозрачной и простой для того, чтобы можно было быстро заметить любой фактор неэффективности и провести коррекцию.
Такое изменение требований к структуре управления уже достаточно давно осознано специалистами по управлению, в менеджерской литературе реструктуризация стала рассматриваться почти как рутинная процедура (Безпалов, 2015; Аистова, 2002). Но на практике мы до сих пор сталкиваемся с культом структурного подхода, с наивным представлением о том, что структура управления создается раз и навсегда и должна быть идеальной. При запросах на реструктуризацию наши клиенты, как правило, не могут понять, почему мы вначале долго изучаем внутренние процессы, взаимодействие организации со средой, пристаем к ним с вопросами о целях, об их видении будущего организации. Нам приходится объяснять и демонстрировать: для того, чтобы изобразить эффектную схему структуры управления, времени много не требуется. А вот реалистичной и эффективной эта структура будет лишь в том случае, если, проектируя ее, мы сможем учесть весь набор целей и задач, требований, которым она должна удовлетворять.
Помимо объективных требований к структуре управления, на практике не меньшее значение имеют и требования субъективные. Ведь структура управления – это описание существующего в организации распределения власти (полномочий) и ответственности. А отношение к власти и ответственности в организации никогда не бывает объективным. Здесь речь идет о доверии, страхе перемен, других человеческих чувствах, которые часто не осознаются как факторы управления. Но и эти субъективные факторы с неизбежностью должны быть продиагностированы и учтены.
Структура управления – инструмент, и всегда чей-то инструмент. Нельзя эффективно работать инструментом, если он неудобен или просто не нравится. А значит, для диагностики структуры управления существенным оказывается отношение к ней сотрудников организации.
Рассмотрим минимально необходимые при диагностике параметры структуры управления организацией.
Границы власти и ответственности в организации
Какой бы тип структуры ни присутствовал в организации: линейный, дивизионный или матричный, – каждый из них предполагает некое распределение ответственности за протекающие в организации процессы.
Часто в российских организациях менеджеры не понимают разницы между обязанностями и ответственностью. Действительно, столько лет акцент в управлении делался на должностные инструкции, в которых и сегодня описываются обязанности работника как некой штатной единицы. Правда, практика показывает, что работники, как правило, не читали и не знают свои должностные инструкции, а если к ним и апеллируют, то для того, чтобы обосновать, почему они не будут делать ту или иную работу. Руководители же обычно обращаются к должностным инструкциям для того, чтобы юридически обосновать увольнение работника.
В должностной инструкции задан некий список обязанностей, но на практике приоритеты задач, способы и условия их выполнения постоянно меняются, инструкции быстро стареют, а на их переписывание не хватает времени. Ответственность в организации предполагает значительно большую степень самоорганизации сотрудника. Он отвечает за некий результат, достигнутый в заданные сроки при использовании оговоренных ресурсов, и никто не диктует ему, какие именно действия и операции он должен для этого произвести.
При этом существенным оказывается наличие и знание границ ответственности, понимание менеджерами, где и когда начинается и чем и когда заканчивается их зона ответственности. Невозможно управлять всем и всюду. Лишь зная границы своего объекта управления, менеджер может организовать систему управления им.
Опыт показывает, что менеджеры не всегда могут ответить на вопрос, где начинается и где заканчивается их зона ответственности: они молчат или перечисляют длинный список абсолютно разнородных процессов, одновременное управление которыми просто физически неосуществимо одним человеком. Например, директор одной из страховых компаний, отвечая на вопрос о границах своей ответственности в компании, сообщил нам, что отвечает за 39 процессов. По каждому у него имелась специальная папочка. Но на вопрос о том, как часто ему удается заглядывать в каждую из них, он честно признался, что в некоторые не заглядывал в течение года ни разу. Не хватает времени, объяснил он нам.
Во многих случаях представления менеджеров об их объектах управления существенно отличаются от видения их вышестоящими руководителями и партнерами внутри организации. И это не случайно: ведь зона ответственности менеджера часто даже не обсуждается и еще реже прописывается в контракте, так как кажется очевидной.
Ответственность в структуре управления всегда предполагает некую возможность ее оценки, объективного измерения и некий механизм стимуляции ее исполнения: премии, бонусы, выговоры и увольнение, уважение коллег и начальства, возможность самореализации. Поэтому четкое представление о наличии и знании границ ответственности в организации дают ответы на вопросы, за что вам платят деньги, за что награждают, за что лишают премии или бонуса, за что вас можно уволить, наконец.
Нередко из ответов на эти вопросы можно узнать, что вознаграждения и наказания в организации вообще не связаны с выполнением сотрудниками своих обязанностей. Менеджеры одной из торговых компаний объяснили нам, что премии или увольнения у них зависят от того, нравятся они генеральному директору или нет. В одном из холдингов нам сообщили, что поощрения и наказания связаны в их организации со способностью и готовностью сотрудников совершать подвиги. То есть нередко при диагностике границ ответственности можно получить информацию о том, что же реально мотивируется в организации: эффективная работа или лояльность руководству.
Любая ответственность в организации реализуема лишь тогда, когда ответственному лицу придаются адекватные полномочия, дается некая власть. Вообще структура управления – это способ структурирования власти в организации. Но такое понимание предполагает, что власть как-то делится, распределяется между членами организации, не сосредоточена полностью в одних руках. Более того, структура управления предполагает, что в организации существуют некие правила распределения власти, всем членам организации известные. В закрытых организациях, например в армии, такие правила прописаны подробно в уставе, который заставляют заучивать наизусть всех новобранцев. Впрочем, даже в самых открытых, самоуправляемых организациях необходимы некие правила распределения полномочий, задающие границы власти сотрудника в зависимости от его места в иерархии, его ответственности.
В последние десятилетия в менеджерской литературе уделяется огромное внимание обсуждению вопросов власти в организации (Либман, 2003; Кричевский, 2007). Акцентируется, что использование механизма влияния на сотрудников более эффективно, чем административное принуждение, а позитивное мотивирование работает лучше, чем страх репрессий. Создаются управленческие команды, полномочия начинают распределять не только по уровням иерархии, но и горизонтально. Довольно много власти в организации стремятся передать вниз, рядовым исполнителям. Такая тенденция понятна и легко объяснима в тех случаях, когда цена ошибки исполнителя крайне велика. Тогда автоматически возрастает его ответственность, которая должна быть уравновешена необходимыми полномочиями. Хочешь увеличить ответственность, увеличивай полномочия – это закон управления. Приставить к каждому исполнителю по несколько контролеров, координаторов и руководителей можно, но это очень дорого и, главное, неэффективно. Поэтому, видимо, и дальше тенденция передачи всё большей власти вниз – менеджерам среднего звена и исполнителям – будет развиваться. Проблема в том, что такая тенденция не подразумевает снижения ответственности топ-менеджеров, отказа от планирования и контроля, иерархии и структуры. Наоборот, горизонтальное управление, не отменяя иерархию, требует еще большего внимания к прозрачности структуры, четкости и ясности правил, определяющих соотношение ответственности и полномочий.
В каждой организации, в которой нам приходилось работать, нам показывали схему управленческой структуры. Иногда эти демонстрации проводились с гордостью: «у нас структура, как в IBM», иногда со смущенным недоумением: схема не помещается на столе, и количество стрелок, идущих от одних квадратиков к другим, неисчислимо.
Но ни в одной из этих организаций никогда реальное распределение власти не совпадало с расположением нарисованных квадратиков.
Для того чтобы оценить эффективность структуры управления, необходимо знать реальные границы ответственности и полномочий. Если и ответственность, и полномочия сотрудника или подразделения неограниченны, то они не просто неэффективны, а неизвестно насколько неэффективны.
«Границы» каждого менеджера в организации определяются по двум линиям: с одной стороны, это границы бизнес-процесса или некой части бизнес-процесса, заканчивающегося неким результатом, за который он отвечает; с другой – это границы его полномочий, часто заданные его местом в иерархии власти.
Изучая границы полномочий того же менеджера, мы выясняем, кому он подчиняется, кто подчиняется ему самому и в чем конкретно проявляется управление им сверху и его собственное руководство подчиненными.
Власть в организации – это реальное ограниченное право и возможность распоряжаться ресурсами: финансовыми, материальными, информационными и человеческими. Структура управления предполагает, что власть эта должна быть распределена таким образом, чтобы позволять реализовывать ответственность, управлять своим объектом управления каждому менеджеру.
На практике такое сбалансированное распределение власти совсем не просто сделать, и иногда оно осознанно или неосознанно не делается. Часто полномочия менеджера никак не связаны с его ответственностью. Реальная власть менеджера может противоречить и его месту в официальной иерархии. Для этого, например, достаточно, чтобы ответственность распределялась по должностям, а полномочия по степени доверия к менеджеру со стороны первого лица компании.
Все ли бизнес-процессы включены в зону ответственности структуры управления
Деятельность любой организации может быть представлена в виде списка последовательно или параллельно протекающих в ней процессов. Для того чтобы эти процессы были управляемыми, необходимо, исходя из целей и состояния организации и среды, сформулировать набор нормативных требований к каждому из них. На практике часто это по разным причинам не делается. Но только при наличии таких сформулированных требований можно говорить об управлении, оценивать эффективность как отдельных элементов, так и всей структуры управления в целом. Ее функция заключается в том, чтобы планировать, организовывать, контролировать и мотивировать соблюдение заданных требований, а также оперативно реагировать в случае, когда эти требования становятся неадекватными и невыполнимыми.
Вопрос в том, все ли процессы, которые должны быть управляемыми, реально включены в ответственность структуры управления. Есть ли ответственный за выполнение каждого из нормативных требований? Достаточно ли у сотрудников полномочий для реализации их ответственности? Мотивированы ли они на соблюдение нормативных требований?
То есть на управленческом уровне весь набор процессов и требований может быть представлен как большой «пирог ответственности» всей структуры, который должен быть порезан, поделен между подразделениями и конкретными менеджерами и исполнителями. При таком разделе ответственности, переводе ответственности структуры управления в персональную ответственность, как правило, происходят потери, и в результате – за что-то никто не отвечает, или не знает, что отвечает, или не хочет отвечать. Такие потери происходят в организациях достаточно часто. Меняется среда, сама организация и ее цели, а следовательно, изменяется и набор процессов, которыми приходится управлять, и список нормативных требований к этим процессам.
Понять, все ли необходимые процессы управляемы в организации и насколько критично отсутствие такого управления, крайне важно.
Порядок взаимодействия между элементами структуры управления
Как мы уже писали выше, наибольшие проблемы и противоречия в совместной деятельности, как правило, возникают на стыках, на переходе ответственности от одного подразделения, от одного менеджера к другому. Технологию деятельности организации можно представить в виде «черных ящиков», с «входом» и «выходом» у каждого из них. Деятельность каждого подразделения и каждого сотрудника в организации должна приводить к некоему результату на «выходе». Этот «выход» должен быть описан набором требований.
Например, отдел продаж в компании, торгующей компьютерными комплектующими, нацелен на взаимодействие с клиентами по ICQ и формирование заказов. Каждый заказ может включать несколько сотен различных комплектующих. От количества и объема этих заказов зависит доход каждого продавца и начальника отдела. Ясно, что для того, чтобы процесс продаж был эффективным, продавец должен «на входе» в режиме реального времени получать информацию о комплектующих, имеющихся на складе, и их цене. Но, как правило, заказ включает и те комплектующие, которых на складе нет. Их докупают у других компаний под заказ специальные продукт-менеджеры. Продать товар, которого нет на складе, который еще предстоит купить, и при этом не оказаться в убытке очень сложно. Поэтому приходится вводить сложную систему требований. Выгодность заказа вычисляется не по норме прибыли по каждой его позиции (некоторые позиции продаются с нулевой прибылью и иногда даже с убытком), а по заданной суммарной прибыльности заказа в целом. То есть менеджер по продажам вынужден не просто продавать, но и проводить достаточно сложную калькуляцию. Но проблема не только в арифметике. Цену на докупаемый товар задает продукт-менеджер; он должен задать такую цену, чтобы она была максимальной (он получает процент от прибыли), но не выше среднерыночной, иначе клиент, скорее всего, откажется от заказа. Следовательно, сотрудник отдела продаж, рассчитывающий получить свой процент от стоимости заказа, должен убедить продукт-менеджера поставить менее высокую цену для постоянного клиента, делающего регулярно большие покупки. Но и это еще не всё. Заявка сформирована и отослана на склад. Теперь центральным вопросом оказываются сроки. Склад не начнет заниматься комплектацией, пока не получит информацию о предоплате, а клиент договорился с продавцом о конкретных сроках. Для клиента это принципиально, в оговоренное время он пришлет машину, простой машины – это деньги. Если сроки не выдерживаются, то постоянный клиент может просто уйти к конкурентам. Информацию о прохождении платежа дает финансовый директор или бухгалтер. Но платеж часто идет долго, а клиент хочет получить товар быстрее – он готов прислать копию платежного поручения. Но решение о том, можно ли засчитать данный документ как проведенную предоплату, принимает финансовый директор. Клиента же эти сложности не волнуют. Он предъявляет продавцу все претензии, связанные с комплектацией, ценой и сроками. Возникает вопрос о границах ответственности продавца. Ответ на этот вопрос зависит от того, как организовано взаимодействие между подразделениями, от наличия прописанных и известных всем регламентов.
И. Г. Альтшулер (Альтшулер, 2006) красочно описывает в своей книге, как он объясняет эту тему на своих семинарах.
«Любимое занятие мое на семинарах – предлагать кому-нибудь из участников взять у меня маркер. Человек протягивает руку, и в этот момент я неловко роняю маркер. „Ой, – говорю я, – извините“. Поднимаю маркер, снова протягиваю и снова роняю. „Да что ты будешь делать! – говорю я. – И кто же виноват?“ – спрашиваю. Тут мнения разделяются. „Вы“, – говорят одни. „Он (или она), – говорят другие, – быстрее надо было хватать“. „Ньютон“, – говорят самые образованные и остроумные.
„К сожалению, – говорю я, – никто из нас троих (я, слушатель, Ньютон) не виноват“. Виноват некий руководитель, не установивший, не формализовавший правила игры, момент передачи ответственности».
Кем, как и на основе какой информации принимаются управленческие решения
Работу любого управленца можно представить как постоянный процесс принятия решений. Иногда при этом он сам может и не осознавать, что совершил выбор из некоего набора альтернатив. Структуры управления отличаются друг от друга тем, на каком уровне и кем принимаются те или иные решения, каковы процедуры принятия этих решений.
Много лет назад, еще в советские времена, нам пришлось проводить управленческий тренинг начальников цехов на одном из заводов Новосибирска. Одна из тем была посвящена навыкам проведения совещаний. Мы предложили участникам вначале выбрать реальную тему, производственный вопрос, который находится в зоне их компетенции и по которому они могли бы провести совещание и принять решение. Какими наивными мы оказались! Начальники цехов спорили три часа и пришли к единодушному решению, что таких вопросов просто нет. Все производственные вопросы, касающиеся взаимодействия между цехами, оказались вне их зоны компетенции.
Пример очень показателен. Решения спускались вниз начальникам цехов в форме приказов, с ними не обсуждались реализуемость и эффективность таких решений. Вместе с тем известно, что чем выше в иерархии находится человек или орган, принимающий решения, тем медленнее эти решения принимаются. Это обусловлено тем, что прохождение информации снизу вверх в организации занимает долгое время; кроме того, вышестоящий орган принимает много решений – возникает очередь непринятых решений. Но скорость принятия управленческих решений – это скорость реагирования организации на внешние и внутренние изменения, это конкурентное преимущество или угроза существованию организации.
Помимо скорости принятия решений, существенным оказывается и то, на основе каких критериев и какой информации эти решения принимаются. Очень часто на наш вопрос об уже принятых управленческих решениях в организации менеджеры отвечают не перечислением критериев, не ссылками на результаты расчетов, а апелляцией к чувствам или обстоятельствам.
На вопрос, почему вы решили не предоставлять права финансовой подписи вашему финансовому директору, генеральный директор объяснил нам, что он ей не доверяет. При этом в подчинении финансового директора находился главный бухгалтер, обладающий правом финансовой подписи.
На вопрос о причинах открытия нового магазина электроники в момент, когда рынок был переполнен ею, а покупательная способность резко упала, мы получили от начальника продаж удививший нас ответ: «Невольно». Можно приводить множество таких примеров. Действительно, нередко управленческие решения принимаются на основе чувств, интуиции или по инерции (как привыкли). Но такие решения непонятны сотрудникам, а главное – не делегируемы. Свои чувства, свою интуицию не передашь, не делегируешь. Поэтому при диагностике приходится уделять особое внимание анализу критериев принятия решений, отделять те из них, которые принимаются интуитивно, на основе чувств, без рациональных обоснований и расчетов.
Существующие управленческие механизмы и процедуры
Центральное место в управленческой деятельности занимает процесс согласований. Худшее, что может быть в организации, – это несогласованные решения и несогласованные планы. Если структура управления есть результат анализа, разделения полномочий и ответственности, то процесс согласований направлен на синтез, на создание синергии. Согласование в организации невозможно без создания организационно-управленческого механизма, без определения места и времени такого согласования. Дирекции, комитеты, советы, проектные группы – временные или постоянные, эти объединяющие представителей различных подразделений органы делают возможным обмен информацией и согласования.
Но и таких образований часто оказывается недостаточно. Необходим механизм обратной связи, который позволял бы менеджерам и структуре в целом получать информацию о том, к чему привели на этапе реализации принятые ими решения. А подчиненным необходимо получать информацию о принимаемых наверху решениях. Здесь опять целесообразно создавать специальные управленческие механизмы: совещания, общие собрания, опросы, горячие линии и т. п. В какой бы традиции ни работала организация, какой бы корпоративной культурой она ни обладала, – без управленческих механизмов любая структура управления мертва.
Но каждое управленческое образование и действие требует наличия технологии – процедуры: процедуры принятия решений, проведения совещаний, планирования, информирования, приема на работу, увольнения, наконец. Процедура неразрывно связана со структурой и управленческими механизмами – кто-то должен отвечать за выработку, проведение и контроль соблюдения процедуры. Ни один орган в организации, ни одна управленческая функция не может нормально работать, реализовываться без адекватной процедуры.
На практике в российских организациях процедурным вопросам уделяется, как правило, недостаточное внимание, что дискредитирует и часто делает неэффективной работу структуры управления и организационных механизмов.
Кем, как и насколько адекватно объекту управления реализуются функции управления
Собственно структура управления – это инструмент, который создается для реализации функций управления. Разные авторы выделяют различное количество таких функций (Виханский, Наумов, 2002; Шелдрейк, 2001). Но мы остановимся здесь на четырех из них, которые упоминаются всеми: планирование, организовывание, контроль и мотивация.
На практике в российских организациях можно встретить самые различные варианты реализации функции планирования: от полного ее отсутствия, советского варианта планирования от достигнутого до полного фантазирования в постановке целей, не учитывающего ни ограниченность собственных ресурсов, ни особенности рыночной ситуации.
Много раз на опыте мы убеждались, что самые невероятные варианты подхода к планированию бывают связаны не с отсутствием управленческих знаний, а с приоритетностью психологических составляющих лидерства.
Один из владельцев бизнеса, с которым нам пришлось работать, задавал нереалистично высокие плановые показатели своим менеджерам, считая, что «высокая планка необходима для их воспитания». Другой считал, что развитие креативности важнее реалистичности. В любом случае отсутствие грамотного планирования делает организацию неуправляемой и неэффективной.
При изучении планирования в организации консультанту необходимо получить ответы на следующие вопросы.
Какие виды планов в компании присутствуют и реализуются (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные, есть ли план развития компании)? Как осуществляется планирование, существует ли процедура обсуждения и утверждения планов, и кто в ней участвует? На основе анализа какой информации составляются планы? Кто несет ответственность за выполнение планов? Как и насколько быстро организация реагирует на невыполнение плана? Как относятся к планам менеджеры и исполнители, призванные их выполнять? (Подробнее о нашем понимании планирования и его роли в управлении смотри главу 5.)
Для реализации любого плана необходимо организовать работу организации в целом и каждого ее подразделения. Кто это делает? На основании каких именно принципов и правил происходит «организовывание»? Что при этом учитывается в первую очередь в компании: время, стоимость, качество продукта, квалификация персонала? Как возникают в организации регламенты? Есть ли в компании стандарты «организовывания»?
Консультант обязательно должен понять, почему реализация принятых в компании планов организована определенным образом. Является ли это рациональным выбором менеджеров – «хозяев процессов», или решающее значение здесь имеют какие-то другие, нередко иррациональные факторы?
Контроль – функция управления, которой в российских организациях уделяется повышенное внимание. В то же время следует отметить, что эффективный контроль невозможен без хорошо поставленного учета, а вот управленческий учет традиционно является слабым местом наших организаций. Вообще контроль чаще всего воспринимается как борьба с воровством. По этому данная функция нередко поручается службе безопасности, или ею занимается собственник лично. В связи с этим контроль происходит периодически, хаотично, приобретает характер кампаний по борьбе с воровством и заканчивается увольнением ряда сотрудников.
Вместе с тем учет и контроль связаны в первую очередь с прозрачностью организации и с качеством производимой продукции. Чем прозрачнее организация, тем проще и дешевле система контроля. И наоборот: эффективно поставленный контроль делает организацию прозрачной.
Для того чтобы изучить систему контроля в организации, необходимо получить ответ на несколько основных вопросов: что контролируется, кем контролируется, как контролируется и насколько часто контролируется?
Невозможно контролировать всё в организации: процессов, которые в ней протекают, слишком много, не хватит никаких ресурсов. Но все процессы, за управление которыми отвечает структура, контролироваться должны. Для этого каждый из процессов должен быть описан набором нормативных требований и регламентов (в тех случаях, когда это возможно). Очевидно, что один человек – даже в организации, включающей 100 сотрудников, – не способен осуществлять полноценный контроль.
Тут и приходит на помощь структура управления. Каждый ее элемент, каждый менеджер или даже рядовой сотрудник должен иметь свою описанную зону контроля. И здесь мы опять возвращаемся к вопросу ответственности и полномочий. Контролировать может лишь тот, кто имеет на это право и знает, что делать, если контроль зафиксирует рассогласование между нормативными требованиями и фактическим состоянием дел.
Например, на японских автомобильных заводах к реализации функции контроля подключены рабочие на конвейере. Контроль не только вменен им в ответственность, но у них есть инструкция и возможность мгновенно, заметив несоответствие, вызвать мастера, начальника смены или вообще остановить конвейер.
Контроль должен осуществляться не периодически, не иногда, а постоянно. Другое дело, что конкретный менеджер может проводить контроль каждого из процессов на своем объекте управления по плану, в соответствии с регламентом. Но у него есть подчиненные, и в их ответственность тоже должен входить контроль в пределах их полномочий.
В ряде организаций создаются специальные подразделения, в обязанность которым вменяется работа по проведению контроля. Иногда (например, в банках) создается даже несколько таких подразделений, во многом дублирующих друг друга. Но сколько бы уровней контроля ни присутствовало в организации, это никоим образом не снимает с каждого менеджера обязанности осуществлять контроль деятельности своего объекта управления.
В последние годы получили распространение автоматизированные системы управления. Иногда при этом у менеджеров и владельцев бизнеса появляется иллюзия, что теперь всё контролирует компьютер. Но это не так. Автоматизированная система упрощает контроль, позволяет экономить время, но не снимает ответственности за выполнение этой функции ни с одного из менеджеров или собственников.
Мотивирование сотрудников также является базовой функцией управления, а следовательно, относится к ответственности структуры управления организацией. Этой теме в последние годы уделяется особое внимание (Мотивация и стимулирование трудовой деятельности, 2012; Хекхаузен, 2013), поэтому рассмотрим ее подробнее.
И первое, на что стоит обратить внимание при диагностике: есть ли у менеджеров полномочия мотивировать подчиненных. Во многих случаях таких полномочий у них попросту нет. Так или иначе, с тем, как реализуется данная функция, стоит разобраться. Кроме того, следует поподробнее вникнуть в то, как используются различные виды стимулирования и мотивации в организации.
Материальное стимулирование в компании
За что платят в организации зарплату и премии? Это самый сложный вопрос, и на него, как правило, нет ответа.
Так, на определенном этапе компании для повышения прибыли надо снижать расходы, а увеличение капитализации требует увеличения расходов. Приходится решать, что важнее в данный момент. А ведь всегда хочется одновременно и того и другого. В терминах оплаты труда в таких случаях всегда трудно решить, за что платить. В одной компании, с которой мы работали, владелец переживал, что менеджеры медленно развивают компанию. «Я требую, чтобы они открывали не менее трех новых филиалов в регионах в год, а они тормозят и с трудом один открывают». Мы посмотрели систему оплаты работы менеджеров. Основной доход менеджеров зависел от прибыли: они получали процент. Открытие новых филиалов входило в качестве расходной статьи в их бизнес-планы. Чем больше они тратят на открытие новых филиалов, тем меньше их вознаграждение. То есть владелец пытался развивать свой бизнес, увеличивать его капитализацию за счет своих менеджеров. Менеджеры боялись возражать, но на практике всячески пытались сократить расходы, а следовательно, всячески тормозили развитие, придумывая самые разные поводы и оправдания.
Сделаем ряд выводов.
1. То, за что платят сотрудникам компании, должно зависеть от стратегии компании на рынке.
2. Рынок быстро меняется и требует ответного реагирования. Изменение рынка приводит к изменениям маркетинговой политики, изменению целей и задач компании, ее приоритетов, а значит, автоматически должно приводить к изменению того, за что платят менеджерам.
3. Следовательно, нельзя однозначно, раз и навсегда сформулировать, за что нужно платить менеджерам; их система оплаты должна меняться в зависимости от изменения задач компании на рынке.
К сожалению, это еще не всё. Ясно, что в любых случаях платить лучше за результат, а не за то, что сотрудник приходит на работу. Для того чтобы перейти к такой системе, необходимо для каждого подразделения (а в идеале и для каждого сотрудника) разработать ключевые показатели эффективности (KPI). Про это много написано на Западе, а последние годы и у нас (Марр, 2014; Parmenter, 2015). Сложность в том, что разработка таких показателей требует времени, а если учесть, что наш рынок очень быстро меняется – и меняется часто непредсказуемо, то становится понятным, что процесс разработки и изменения KPI становится практически постоянным. Реально действующую систему KPI мы видели только в транснациональных компаниях, работающих в России. Более того, и там не успевали за скоростью изменения нашего рынка, задавая новые KPI раз в году.
Но если нет развитой системы ключевых показателей, то всё же надо хоть как-то определять, за что платятся людям деньги.
В одной торгово-закупочной компании мы столкнулись с такой проблемой. Компания торговала электроникой. Заказ на производство и закупку необходимо было делать за полгода до получения товара. Сотрудник отдела закупок вместе с владельцем компании выезжал на выставку в Дубай и выбирал нужные образцы. Отдел продаж постоянно выступал с претензиями, что закупается совсем не то, что хорошо продается. А так как спорить с владельцем чревато, то менеджеры постоянно ругались с руководителем отдела закупок. Владелец фирмы объяснял нам, что продавцы – «идиоты» и если следовать их требованиям, то фирма вообще прогорит. «Они не были на выставках и не понимают, что постоянно возникают новые модели, которые могут купить конкуренты, и мы просядем с тем старьем, которое продавалось на ура полгода назад», – говорил он.
Мы предложили, чтобы на выставку выезжали представители обоих отделов и у каждого из них был свой фонд закупок. То есть предложили дать квоты каждому из отделов и возможность обсуждать то, что закупается. Таким образом, появилась возможность платить и закупкам не зарплату, а процент от проданного, завязав результаты их труда на продажи.
По нашему законодательству нельзя накладывать на сотрудников штрафы. В реальности всё не совсем так. Во-первых, в случаях получения денег в конвертах руководитель может делать всё, что захочет. Во-вторых, практически во всех российских компаниях введена система бонусов, когда зарплата делится на две части: собственно ставка и премиальная часть. Сотрудники обычно воспринимают это как хитрость начальства, которое имеет возможность штрафовать сотрудника, просто лишая его бонусной части. Возникает вопрос: если в компании штрафуют сотрудников, то за что? Наш опыт показывает, что в большинстве случаев сотрудники сегодня не имеют представления, за что их могут оштрафовать и даже уволить. Штрафы и увольнения воспринимаются как чистый произвол. «Всё зависит от твоих отношений с руководством, от настроения шефа: как он решит, так и будет, а на основании чего, собственно, он решает, бог его знает», – отвечают обычно нам.
Внутренняя мотивация в компании
Говоря о мотивации, у нас, как правило, ограничиваются разговором о зарплате и, в отдельных случаях, о соцпакете. Но это не просто вчерашний день с точки зрения современного менеджмента, – это неадекватно реалиям современного рынка труда в России. Адекватная оплата – необходимый компонент мотивации, но всегда недостаточный. Современные сотрудники, и особенно менеджеры, часто требуют открыто, а еще чаще молча хотят получать от компании помимо денег и другие виды льгот и вознаграждений, о которых руководство, по нашему опыту, и не подозревает.
Особенность и сложность внутренней мотивации сотрудников связана с разнообразием побуждающих мотивов. Одни менеджеры уже по-рыночному мотивированы на повышение своей стоимости на рынке. В связи с этим они хотели бы от компании возможности быстрого должностного роста, обучения и повышения своей квалификации, известности (требуют персональной рекламы и PR). Такие сотрудники часто готовы принимать на себя риск, готовы к изменениям и инновациям. Руководство часто считает, что такой персональный PR и быстрый рост увеличивает риск ухода и нелояльного поведения сотрудников, но если сотрудник не получает от фирмы желаемого и ожидаемого, его нелояльность к компании возрастает.
Другие сотрудники, наоборот, не хотят риска и изменений. Для них важнее стабильность, гарантии. Именно таких сотрудников устраивают постоянные и неизменные правила игры, медицинские страховки, оплата детских садов и обучения детей, предоставление оплаченных компанией полностью или частично путевок во время отпуска, накопительные взносы в пенсионный фонд, легальная, по возможности «в белую», зарплата. Они, с одной стороны, лояльны компании, с другой – не готовы принимать на себя риск и ответственность.
Мы намеренно описали крайние случаи. Существенно, что люди сильно различаются по своим требованиям к организации, по тому, что создает у них внутреннюю мотивацию. И если эти различия не учитываются, если в этой области действует некий стандартный подход, он приводит к прямо обратному эффекту.
Один наш клиент прочитал в западной книжке, что в крупных корпорациях устраивают корпоративные праздники, коллективные пикники и поездки на отдых. Он стал делать «как правильно»: арендовать на выходные теплоход за счет фирмы, совместно ездить кататься на горных лыжах зимой, отмечать праздники в лучших ресторанах. Проблема, с которой он к нам обратился, была связана с тем, что «эти негодяи» стали всё чаще пропускать совместные мероприятия под разными предлогами. Более того, хотя горные лыжи в Австрии были оплачены для всех, поехали только пять человек – «это катастрофа, с ними надо что-то делать».
Из бесед с сотрудниками выяснилось, что они воспринимали ситуацию иначе. «Наш шеф живет по принципу: шампанское пей, на спичках экономь», – говорили они. Когда надо оплатить учебу, лечение детей, да просто повысить зарплату или дать ссуду, – денег нет, а за последнее празднование Нового года заплатили 20 тысяч долларов наших денег. Терпеть это невозможно».
Другой наш клиент жаловался на то, что он бесплатно обучает и развивает своих сотрудников, а они не только не благодарят, но и норовят сбежать с занятий. Он только позабыл, что у него работали молодые девушки, их рабочий день продолжался по десять часов, а учеба проходила в выходные дни. Девушкам абсолютно не оставалось времени на личную жизнь. Когда мы об этом сообщили нашему клиенту, он очень удивился: «Но я же повышаю стоимость их рабочей силы, о них забочусь, они же должны думать о будущем».
Помимо прочего, в России есть такой уникальный способ внутренней мотивации, который работает практически для всех. Все сотрудники, с которыми мы говорили, считали необходимым, чтобы их уважали, признавали их заслуги. То есть вечный вопрос собутыльников «ты меня уважаешь?» в не меньшей степени волнует и сотрудников бизнес-компаний.
Большое значение имеет для лояльности сотрудников и «коллектив». Хорошие отношения, сработанность, взаимное уважение – вот чего требуют сотрудники от корпоративной культуры, вот что бояться потерять.
Выяснив, как работает система внутренней и внешней мотивации, консультант существенно дополнит «портрет» организации.
Управляемость организации
И наконец, возможно, главный показатель эффективности деятельности структуры управления – это то, насколько организация управляема. Другими словами, насколько решения, планы, нормы, регламенты и стандарты, принятые и утвержденные менеджментом, действительно реализуются.
Нередко на практике активность структуры управления протекает в отрыве от деятельности самой организации. Менеджмент принимает решения, выпускает приказы и циркуляры, находясь в полной уверенности, что управляет организацией, – а ее дея тельность продолжает протекать так, словно этих приказов и не было. Или они реализуются, но настолько медленно и в такой форме, что через некоторое время становятся абсолютно неактуальными и в лучшем случае отменяются самой структурой управления.
Причин неуправляемости или низкой управляемости может быть несколько.
В первую очередь стоит обратить внимание на механизм информирования и обратной связи в организации. Нередко решения, принимаемые наверху иерархии, не доходят или крайне медленно доводятся до персонала. Нередко это может быть и формой сопротивления тех, кто отвечает за документооборот и информирование. Решения, принятые без обратной связи, без адекватной информации о том, что происходит внизу, как реально протекают бизнес-процессы и почему они протекают именно так, не выполняются именно в силу своей неадекватности. Часто они просто невыполнимы по каким-то причинам.
Достаточно типичными оказываются непонятные решения. Например, в одной из крупных российских компаний весь директорат во главе с генеральным директором – собственником в течение трех дней занимался разработкой видения будущего компании. Генеральный директор всё время молчал, но в конце третьего дня сказал, что видение у него созрело, и, передав другим участникам совещания рисунок, вышел из кабинета. Все долго рассматривали нарисованную им ромашку и пытались понять, что он имел в виду. Спросить об этом генерального директора никто не решился.
Впрочем, непонятные для подчиненных решения принимаются не только в крупных организациях. Пиетет перед авторитетом часто настолько велик, что менеджеры и исполнители неоднократно спрашивали нас, независимых консультантов, что же имело в виду руководство, давая им то или иное поручение. Спросить самих авторов распоряжения было страшно и неловко, не хотелось выглядеть глупыми и непонятливыми.
Кроме непонятных приказов и распоряжений, в организациях часто принимают решения с неопределенными формулировками, не позволяющими однозначно оценить степень их реализации. «Всемерно развивать…», «обратить особое внимание…», «повысить качество обслуживания» и т. п. – все такие решения абсолютно бессмысленны, если не задана мера, конкретный критерий оценки степени их реализации. При диагностике управляемости организации необходимо выявить процент реализованных решений, степень их реализации, скорость реализации, а также и субъективные показатели управляемости: знание, понимание и отношение руководства и сотрудников к принятым решениям и приказам.
6. Организационная культура
Понятие «организационная культура» было введено и быстро стало популярным в организационной психологии и в менеджменте для обозначения интегральной групповой характеристики жизнедеятельности организации. Действительно, опыт совместной деятельности, регулярного взаимодействия неминуемо приводит со временем к появлению устоявшихся правил и ритуалов, выработке общего языка и символики, появлению общих стереотипов и привычек.
Особенно сильное влияние на формирование организационной культуры оказывают успехи и неудачи организации на первых этапах ее становления. То, что приводило к успехам, становится нормой, образцом поведения. Неудачи в дальнейшем превращаются в антинормы, образцы того, какие действия предпринимать не надо, опасно или даже вредно. Таким образом, формируется одобряемое в организации поведение, способы восприятия и интерпретации происходящего внутри и вне ее, типовые реакции на внутренние и внешние изменения. То есть организационная культура – продукт истории организации.
Любой опыт взаимодействия в группе приводит к появлению элементов общей культуры. Она может быть более или менее развита, но, как правило, проникает повсюду, создавая запреты и образцы в отношении к технологии внутри организации, в межличностных отношениях, при распределении власти и во взаимодействии с внешними по отношению к организации элементами среды: клиентами, партнерами и конкурентами.
Наличие общей культуры позволяет членам организации лучше и быстрее понимать друг друга, принимать совместные решения, преодолевать неопределенность, реагировать на форс-мажорные обстоятельства. Именно наличие организационной культуры задает уникальность организации, способствует возникновению сплоченности и идентификации с ней, того чувства «мы», которое и делает ее единым организмом, коллективом.
Вместе с тем развитая культура становится самоценностью для членов коллектива, и их стремление сохранить ее при любых условиях может приводить к закрытости организации, ее неготовности вовремя уловить те внешние или внутренние изменения, которые делают сложившуюся культуру и задаваемые ею ограничения неадекватными реальности, приводят к потере эффективности.
Во многих организациях можно встретить несколько субкультур, иногда довольно сильно различающихся. Нередко возникает двойственность: при взаимодействии с представителями других подразделений используется один язык и одни правила, а при общении со «своими» – другие.
Многое зависит от количества «новичков» и их статуса. Новые сотрудники приходят со своими привычками, опытом, языком. Если новичков много и их статус достаточно значим, они постепенно начинают размывать, видоизменять сложившуюся прежде организационную культуру.
При диагностике очень важно получить представление и о наличествующем общем состоянии организационной культуры, и об истории ее развития. Культура – динамический процесс. Меняется жизнедеятельность организации, уходят носители старых традиций – развивается культура. Но при этом элементы старой культуры, как правило, не исчезают бесследно, оставаясь в символах, ритуалах, легендах.
Главной особенностью организационной культуры является то, что по большей части она не осознается членами организации. Привычные приоритеты, способы действия и отношения воспринимаются как единственно возможные и правильные.
Для внешнего наблюдателя многие элементы организационной культуры выглядят странно и непонятно. Особенно часто с этим приходится сталкиваться в отечественных организациях. В западных очень много общих заданных извне стандартов, что несколько ограничивает разнообразие, сближает организационные культуры. У нас в каждой организации сталкиваешься с чем-то новым и непонятным.
Без понимания особенностей организационной культуры консультировать организацию невозможно. Именно она задает те субъективные, но от этого не менее важные возможности и ограничения изменения организации, которые, собственно, и определяют выбор стратегии консультирования.
Придумано множество подходов и методик, направленных на то, чтобы ухватить, выявить специфику организации как группы (Камерон, Куинн, 2001; Липатов, 1997; Спивак, 2004; Шейн, 2002). При практической направленности организационной диагностики сделать это надо по возможности быстро и достаточно качественно. Но культура любой человеческой общности бездонна. Специалисты по русской культуре, например, изучают ее уже на протяжении веков, и она по-прежнему таит в себе массу загадок. Организация, как правило, имеет значительно менее длинную историю, но и здесь не следует самонадеянно считать, что одного этапа диагностики достаточно, чтобы понять всё.
Поэтому в данной книге мы выделяем лишь некоторые показатели, характеристики, необходимые, хотя и не всегда достаточные, для начального понимания особенностей культуры конкретной организации.
Представления об идеальной организации у сотрудников
У каждого сотрудника есть свое, не всегда сформулированное, представление о том, какой должна быть организация. Исходя из этого представления, сравнивая с ним свою организацию, он и говорит о ее недостатках или достоинствах.
Но спрашивать сотрудников напрямую: как вы представляете идеальную или оптимальную организацию? – дело, как правило, бесперспективное. Люди либо отвечают, что в жизни ничего идеального не бывает, либо уходят в такие дебри философии и абстрактного мышления, что полученные ответы трудно не только интерпретировать, но и просто понять. Ничего удивительного в этом нет. Ведь вопрос об идеальной организации воспринимается как теоретический, а способности к теоретизированию у людей разные. Нас же интересует здесь не теория, а общие, пускай несистемные и, как правило, неосознанные представления о том, что должно быть в хорошей организации, а чего быть не должно; что полезно, а что вредно для организации; что правильно, а что неправильно.
Для выявления таких представлений можно использовать ряд других вопросов, на которые сотрудники отвечают достаточно легко и понятно.
Не осознавая многочисленные проявления организационной культуры, члены организации всё же вполне способны осознать наличие неких особенностей своей организации. Поэтому на вопрос в интервью об отличиях их организации от других, им известных, готовы давать вполне конкретные ответы. Иногда эти ответы оказываются слишком развернутыми и многословными. Поэтому полезно бывает задать форму ответов – например, предложить назвать семь основных особенностей, отличающих данную организацию от других. Или просто обратить внимание интервьюируемого на то, что вы составляете список особенностей, и попросить давать по возможности короткие и ясные формулировки.
Обычно сотрудники, описывая свою организацию, называют лишь те характеристики, которые считают позитивными: интеллигентная компания; порядочные люди; умный собственник, поощряющий креатив; уникальный товар; самая современная информационная система. Некоторые, наоборот, говорят только о недостатках: отсутствие порядка, запаздывание с принятием решений, собственник не задает стратегию и т. п.
Поэтому целесообразно сразу предупредить респондентов о том, что для вас неважно, положительная особенность или отрицательная, – нужны и те и другие. Существенно, чтобы они отличали организацию от других ей подобных.
Особенности организации практически никогда не формулируются сотрудниками в терминах описания ее культуры. Но то, что называется и осознается как позитивное или негативное отличие собственной организации, свидетельствует о существующем в компании представлении об идеальной организации, о приоритетах ценностей.
Ответы респондентов могут не совпадать, да и их опыт, длительность работы в данной организации обычно разные. Таким образом, можно выделить встречающиеся у большинства «старожилов» высказывания – ядерные особенности организации – и посмотреть различия в ответах у старых и новых сотрудников, у топ-менеджмента и руководителей среднего уровня, у представителей разных подразделений.
Встречаясь с такими различиями, а иногда прямыми противоречиями в ответах, можно задать прямые дополнительные вопросы, проясняющие причины противоречий. Например: мы слышали, что у вас уникальный товар, который больше нигде нельзя найти; правильно ли я понял, что вы с этим не согласны? И получить, например, такой ответ: «Лет пять назад у нас действительно был уникальный товар, но сейчас конкуренты нас догнали, а во многом и перегнали по качеству товара; однако наше руководство никак не хочет это признавать». Появляется возможность задать еще несколько уточняющих вопросов:
– А вы обсуждали этот вопрос с руководством? Если нет, то почему?
– Если да, то какова была его реакция и что в связи с этим вы собираетесь делать?
То есть уточнение позволяет выйти на более широкое выявление культурных возможностей организации: правил предоставления обратной связи, правил реагирования на обратную связь, правил взаимодействия разных уровней властной иерархии.
В целом вопрос об особенностях компании позволяет получить представление об идеальном образе организации у ее сотрудников, сделать достоверный вывод о том, а существует ли такой единый образ, в чем разница в представлениях о таком идеале у сотрудников разных подразделений и с разным положением в управленческой иерархии, как структурируется организация с точки зрения существующих представлений.
Вопросы о том, что необходимо сохранить в организации при любых условиях и что необходимо изменить в первую очередь, бьют в ту же цель и позволяют уточнить сложившиеся в организационной культуре общие представления о характеристиках «правильной», хорошей организации.
Вопрос же о необходимых изменениях провоцирует видение проблем, что легко дается нашим менеджерам, – ответы здесь льются рекой. Зачастую мы даже ограничиваем число ответов, просим выделить три – пять основных необходимых изменений. Менеджеры среднего звена нередко сосредотачиваются на локальных изменениях, касающихся только их зоны ответственности. Записав эти ответы, мы просим менеджеров дополнительно сформулировать изменения, которые необходимо произвести в организации в целом. Здесь важны и оценка локальной ситуации, и общее видение организации; такие предложения общих изменений можно затем сопоставить, оценить, насколько они «культурны», а насколько представляют лишь индивидуальное видение и оценку.
И наконец, традиционный при исследованиях организации вопрос, позволяющий выявить априорное представление людей о том, какой должна быть организация и в чем реальная организация отличается от идеальной, – это предложение дать метафоры.
На что похожа ваша организация сегодня и на что хотелось бы, чтобы она была похожа в будущем?
Вопрос очень показателен, дает много информации и очень помогает при подготовке обратной связи.
Понятно, что метафоры могут быть самыми разнообразными; существенно здесь то, совпадает ли содержание метафор. Чтобы убедиться в этом, приходится от поэзии переходить к скучным вопросам и парафразам, уточняющим, что именно вкладывает респондент в свою метафору. Расшифровать эти образы до конца не всегда удается. Но хотя бы темы и проблемы, содержащиеся в метафорах, логично прояснить, иначе потом очень трудно их сравнивать, выявляя общие элементы видения идеала и оценки текущего состояния.
У некоторых менеджеров метафорический язык вызывает трудности, они пытаются отказаться от ответов на этот вопрос. Им можно попытаться помочь, предложив варианты сравнений, но не подсказывая саму метафору. Например: если это семья, то какая; а может, это похоже на воинскую часть; может быть, ваша организация напоминает какое-то животное? Как правило, оттолкнувшись от этих предложений, даже очень конкретно мыслящий менеджер находит некую метафору.
Безусловно, возможны и иные вопросы, позволяющие выявить сложившееся в культуре представление об идеальной организации, общий набор чаще всего неосознаваемых требований, критериев, на основе которых сотрудники оценивают существующее состояние организации.
Нормы и правила
В каждой организации существует огромное количество разнообразных норм и правил. Часть из них может быть даже записана, на их знание и понимание иногда даже устраивают экзамены, но при этом на практике они порой совсем не применяются. По поводу их выполнения могут регулярно устраивать разборы, наказывать нарушителей или, наоборот, не замечать, не обращать внимания. Например, в одной организации при существующей норме, гласящей, что рабочий день начинается в 8:30, реально сотрудники приходили на работу не раньше 11:00, а генеральный директор приезжал к 12:00. По поводу нарушения этой нормы, которое выявлялось после жалобы клиентов, позвонивших или приехавших в офис раньше 11:00, регулярно устраивались разборы, показательно карались пойманные нарушители. Но норма оставалась неработающей. Мы предложили генеральному директору самому появляться в офисе в 8:30; он несколько раз попробовал это сделать, после чего заявил: «Я „сова“ и до двенадцати всё равно нахожусь в нерабочем состоянии». Но выяснилось, что и остальные сотрудники считают себя такими же «совами». В итоге, несмотря на жалобы клиентов, начало работы компании было изменено официально.
Вообще нормы и правила, которые существуют и всем известны, но не выполняются, интересны тем, что обычно они связаны с некими представлениями руководства о том, как должны вести себя подчиненные. При этом само руководство на себя эти правила не распространяет. Появление таких правил, конечно, имеет свою историю, но история забывается, актуальность выполнения правила проходит, и оно существует просто как некий повод наказать подвернувшегося под руку сотрудника, когда в очередной раз руководство решит навести порядок.
Правил и норм действительно очень много. Часть из них носит технический характер и относится к деятельности лишь отдельных подразделений. Многие правила заданы извне и контролируются внешними органами.
Но продуктами организационной культуры прежде всего являются общие правила взаимодействия в организации. Эти правила часто являются неписаными, очевидными, их выполняют неукоснительно, даже не осознавая как правила.
Поэтому прямой вопрос о том, какие у вас существуют правила взаимодействия, обычно повергает сотрудников в задумчивость. В итоге, скорее всего, они будут говорить именно о декларируемых, а не о реально работающих нормах. Для того чтобы выявить интересующие нас нормы, необходимо побольше спрашивать о том, «как у вас принято», просить приводить конкретные примеры.
Как у вас принято руководить? Что конкретно делает ваш руководитель: как он вас контролирует, мотивирует, организовывает и т. д.? Как часто он с вами встречается? Что происходит во время этих встреч? Принято ли у вас разговаривать, или вы просто обмениваетесь документами, или вы общаетесь по сети? Приведите, пожалуйста, примеры ваших взаимодействий с руководителем.
А как вы договариваетесь со своими партнерами из других отделов? Что вы обсуждаете и как, насколько часто, общаетесь ли непосредственно или по сети? Приведите, пожалуйста, примеры.
Как вы сами взаимодействуете со своими подчиненными? Как вы планируете их деятельность, организовываете, мотивируете, контролируете? Как часто вы с ними непосредственно взаимодействуете, предпочитаете ли встречаться один на один или собираете вместе? Приведите, пожалуйста, примеры такого взаимодействия. Например, опишите последнюю оперативку.
Впрочем, такой дотошный «допрос» собеседника требуется редко. Для большинства менеджеров бывает достаточно объяснения, что вам надо понять, как в компании принято взаимодействовать, решать вопросы, договариваться, – и попросите привести побольше примеров.
Достаточно скоро после бесед с разными менеджерами удается выявить общие правила, нормы взаимодействия, которые повторяются в рассказах разных людей, в приводимых ими примерах. Теперь можно попытаться заняться самопроверкой. Попробовать угадать по аналогии нормы взаимодействия в других ситуациях и озвучить эти гипотетические нормы в разговоре с рес пондентом. Например: правильно ли я понимаю, что необходимо не только послать оформленную заявку на склад, но и позвонить конкретному менеджеру и проконтролировать ее получение и исполнение?
Если вы правильно поняли принцип нормообразования в организации, то ваш собеседник подтвердит это и, возможно, дополнит рассказом о случае, иллюстрирующем такое взаимодействие. Если вы ошиблись, то вас поправят и, возможно, проиллюстрируют свое объяснение примером. Такое обсуждение будет продолжаться до тех пор, пока вы не научитесь безошибочно угадывать и озвучивать то нормативное поведение, которое в данной организации принято в тех или иных ситуациях.
Но проверить свое понимание можно еще одним способом.
Мифы и легенды о героях существовали не только в Древней Греции – герои и антигерои есть в любой организации. В каждой такой легенде о первом лице организации или менее властной фигуре – неважно, насколько легенда фактически точна, – достаточно выделить героя, которому рассказчик явно сочувствует, чьи действия одобряет, и антигероя, вызывающего негативные эмоции. Как правило, при всём разнообразии таких легенд на разных уровнях иерархии и в разных подразделениях, можно найти инварианты: поведение героя – это образец следования неписаным нормам; а антигерой – человек, их нарушающий. Анализ таких историй и случаев из жизни компании (с участием ее реальных сотрудников) с точки зрения описанных в них норм поведения позволяет подтвердить действенность уже выявленных норм, понять, как они работают в организации, и нередко увеличить их список.
Внутренние критерии оценки эффективности
В каждой организации существует множество объективных и субъективных критериев для оценки эффективности деятельности компании в целом, ее подразделений и сотрудников. При этом критерии для оценки различных подразделений и людей, выполняющих разные функциональные обязанности, как правило, различаются. Если эффективность отдела продаж оценивается по обороту, прибыльности, количеству новых клиентов, среднему чеку и т. д., то эффективность работы бухгалтерии определяется уже количеством ошибок и результатами внутренних и внешних проверок.
Очевидно, что такие критерии могут со временем меняться и уточняться в зависимости от стратегии компании, актуальных целей и задач.
Но культура проникает и в область оценки эффективности, дополняя, а иногда и вступая в противоречие с другими критериями и подходами.
Чтобы определить именно культурные критерии оценки, бывает полезно спросить менеджеров о существовании в их организации универсальных индикаторов эффективности. Есть ли что-то в вашей организации, за что награждают, что поощряется независимо от того, какие функциональные обязанности выполняет сотрудник? А может быть, существует и единый критерий, проявляющийся в обязательном наказании и осуждении некоего поведения сотрудника или даже подразделения?
Как правило, такие универсальные критерии присутствуют, и о них рассказывают независимо друг от друга разные респонденты.
В нашей практике мы встречали, например, такие критерии:
• совершение подвигов (сотрудник готов уехать в другой город в длительную командировку через три часа после получения задания, даже не успев предупредить об этом семью);
• донести информацию до первого лица компании («у нас генеральный всё знает и помнит, поэтому важно не добиться успеха, а первым рассказать ему об этой победе»);
• выполнение плана;
• симпатия первого лица (если не понравишься генеральному директору, он накажет, а пока нравишься, будет награждать);
• смелость, готовность рисковать («у нас за ошибки не наказывают, главное – смелость»).
Можно было бы продолжить этот список. Существенно, что наряду с современными объективными или хотя бы объективированными критериями оценки эффективности в организации существуют и иные подходы к оценке, связанные с личностью первого лица организации и ее историей.
Например, такой диалог состоялся у нас с собственником и генеральным директором одной из торговых компаний.
Директор: Я всё-таки решил уволить начальника отдела оптовых продаж.
Консультант: А разве у отдела в этом году плохие показатели, упали продажи?
Директор: Да нет, продажи растут. Но какой-то он холодный, менеджеры у меня постоянно на это жалуются. Жалко, но придется уволить.
Во многих случаях именно «культурным» критериям оценки эффективности в организации отдается приоритет. Именно этот критерий задает приоритетность норм и правил. Изменение такого внутреннего критерия эффективности в первую очередь свидетельствует о реально произошедшем изменении организационной культуры.
Организационные ценности
На ценностях базируется организационная культура, миссия организации, да и в целом – переход к стратегическому управлению оказывается невозможным вне анализа организационных ценностей. Но главное, ценности позволяют интегрировать личностное и социальное. Они есть у каждого человека, группы, организации, общества. Итак, важность учета ценностей, ценностного подхода к управлению никем не оспаривается. А вот представлений о том, что такое ценности, какие они бывают, как их можно выявить, объективировать, можно ли их изменять, можно ли и нужно ли ими управлять, – великое множество. Именно с такими базовыми различиями в понимании ценностей и связано многообразие подходов к работе с ними.
Определений ценностей разными авторами дано огромное количество (Леонтьев, 1998, Эрштейн, 2008). При этом большинство авторов понимают под ценностями базовую, надситуативную характеристику личности, культуры, общества (Ядов, 2013). Для одних исследователей ценности связаны с долженствованием, с представлениями об идеальном мире (например, Леонтьев, 1998). Для других ценности соотносятся с желаемым, с потребностями, с целями (Жуков, 1976; Maslow, 1970). Некоторые авторы подчеркивают, что ценности задают значимость (цену) элементов реальности (Леонтьев, 1999; Рокич, 1973; Schwarts, 1990); другие видят в них прежде всего основания для совершения выбора (Kluckhohn, 1951, Rogers, 1964).
Спорным является и вопрос об осознанности ценностей (Жуков, 1976; Леонтьев, 1992; Шейн, 2002). Обращают внимание во многих исследованиях на декларируемые и реальные ценности, которые могут существенно отличаться друг от друга (Жуков, 1976; Шейн, 2002). И наконец, ряд авторов относят понятие ценностей лишь к когнитивной сфере человеческой деятельности, в то время как другие убеждены в их универсальном, всеобщем влиянии (Фоломеева, 2005; Франкл, 2000). Нам представляется, что такое многообразие различных представлений и определений ценностей связано с тем, что эта система является базовой для понимания уникальности личности или группы и обладает достаточно сложной структурой. Наряду с закладывающимися в детстве ядерными ценностями, у каждого человека имеется огромное количество ценностей, являющихся приобретенными в процессе жизни и общения с другими людьми. По сути дела, речь всегда идет об абсолютных и относительных ценностях, об открытых или закрытых системах ценностей и возникающей на их основе картине мира (Леонтьев, 2004).
Ряд авторов считают, что описывать культуру на языке ценностей невозможно (Шейн, 2002). Чаще всего этот язык действительно не присутствует в головах конкретных носителей культуры. Но знание ценностных приоритетов позволяет понимать и предсказывать организационное поведение значительно лучше и с меньшим количеством ограничений.
Данный подход прекрасно работает при анализе деятельности коммерческих организаций. Большинство решений и выборов здесь можно экономически просчитать. И именно поэтому выборы, совершаемые против экономической, рациональной логики, вызывают такое удивление, а иногда и раздражение у внешнего наблюдателя. Но если ввести язык ценностей, то удивление проходит. Достаточно рассмотреть конкретную ситуацию с точки зрения ценностных приоритетов, предположив, что в конкретной бизнес-организации ценность творчества или качества может быть выше экономических ценностей. Например, если большинство основателей организации были до начала своей бизнес-карьеры научными работниками и их родители тоже работали в сфере науки или искусства, то приоритет творчества над экономическими ценностями в этой организации вполне вероятен.
То же и с ценностью качества. Например, для оборонных и космических предприятий в период гонки вооружения выполнение плана и качество продукции были безусловными приоритетами по сравнению, например, с прибылью. Всё делалось на лучшем (а следовательно, и самом дорогом) оборудовании, из лучших (а следовательно, самых дорогих) материалов, наиболее квалифицированными специалистами, получавшими относительно высокую зарплату. Теперь представим, что на таком предприятии в период конверсии начинают производить гражданскую продукцию: стиральные машины, холодильники или просто штопоры. Ценностные приоритеты здесь заложены уже не только в головах сотрудников и их неосознанных привычках. Ценность надежности и качества продукции здесь овеществлена в станках, технологии, квалификации кадров. На своих станках, способных работать по титану, они произведут такие штопоры, которые будут служить вечно, но их себестоимость будет слишком высокой, делая продукцию неконкурентоспособной. И дело не в том, что в такой организации нет экономистов или они не умеют считать, а в том, что выбор любых ценностных приоритетов диктует ограничения.
В конце 1990-х к нам обратилась за консультацией компания, состоящая из выпускников МИФИ. Компания специализировалась на продажах импортных электротехнических приборов и была лидером в своей нише рынка. Бизнес компании был очень прибыльным; при этом нас просили подсказать какой-нибудь новый бизнес, компания была готова вообще уйти с завоеванного рынка. Анализ организационных ценностей позволил выявить приоритет самореализации и решения «новых, интересных и сложных задач». Когда компания зарождалась и представляла собой группу нищих студентов, они ставили себе новую, интересную задачу: применить свои знания для создания идеальной компании, позволяющей им заработать деньги и обеспечить население качественными, современными электроприборами. Не имея начального капитала, заняв деньги у знакомых и родственников, они изучили мировой рынок производителей электроприборов, договорились о поставках. Затем решалась новая, интересная задача – оптимизации логистики. Она тоже была эффективно решена. Наступил момент, когда организация заработала в полную силу, пошла прибыль, появились деньги. Но учредителям компании стало скучно, они перестали видеть новые, масштабные, интересные задачи. Они начали проводить экономически неэффективные инновации, делать всё, чтобы эти «новые задачи» появились, не считаясь с экономикой. Им вообще захотелось начать что-то совсем другое. С большим трудом нам удалось помочь им провести диверсификацию бизнеса, не разрушая уже созданную эффективную организацию.
Ценностные приоритеты организации часто оказываются важнее рациональной экономической логики. Поменять товар, технологию, рынок часто оказывается легче, чем изменить сложившуюся организационную культуру, ценностные приоритеты.
Итак, влияние неосознаваемых ценностей на выбор человека, группы и организации описано неоднократно. Вопрос в том, как, какими методами их выявлять, как убеждаться в том, что реконструированные в ходе диагностики ценности являются истинными, действительно объясняют и задают альтернативы принятия решений (прежде всего управленческих решений).
Первый этап такой диагностики начинается уже в процессе интервью об истории возникновения и развития компании.
Каждая организация в процессе своего развития совершает множество выборов: исходный выбор товара, подбор партнеров и ключевых менеджеров, выбор контрмер на действия конкурентов, выбор способов финансирования и т. п.
Каждый раз, когда респондент доходит до описания такой ситуации, мы останавливаем его и просим озвучить те альтернативы, из которых на тот момент проводился выбор. А затем просим его сформулировать критерий или систему критериев, на основе которых он сам или группа партнеров приняли свое решение. На первых порах это непросто для наших собеседников. Непросто даже на уровне перечисления альтернатив. Не все из них помнятся, не все были известны и осознаны на момент принятия решений. Приходится помогать клиенту, для чего необходимо знать достаточно хорошо пока еще недолгую историю российского бизнеса.
Ценностей у каждого человека может быть довольно много, но организационных ценностей, лежащих в основе организационной культуры, существенно меньше, а ценностей, непосредственно определяющих выбор в часто встречающихся ситуациях принятия организационных и управленческих решений, – как показывает опыт, не более десяти.
Но путь от гипотез о ценностных приоритетах до составления некоторого проранжированного списка таких ценностей долог. Гипотезы необходимо проверить и подтвердить параметрами, проявлениями сложившейся организационной культуры.
В социальной психологии разработано несколько методик изучения индивидуальных ценностных приоритетов и ориентаций (Рокич, 1973; Schwarts, 1990). Но ни одна из них не подходит для выявления истинных ценностей, лежащих в основе организационной культуры. Во всех этих методиках респондентам предлагается некий набор ценностей, к которым они должны как-то отнестись: проранжировать, выбрать из списка, оценить по некой шкале. В любом случае такие методики не позволяют развести декларируемые и истинные, работающие ценности. А это очень важно для практики.
Например, при любом опросе в организации большинство сотрудников и даже учредителей своей главной ценностью называют семью и иногда отдельно детей. Но стоит спросить их о длительности рабочего дня и о времени, которое они реально тратят на общение с семьей, с детьми, как респонденты начинают расстраиваться: очевидно, что при выборе между семьей и работой они отдали приоритет работе. Вообще проверять гипотезу о ценностных приоритетах необходимо, в конечном счете опираясь на объективные показатели: расходуемое время, деньги, квадратные метры и т. п. Чтобы убедиться в том, что более ценно в организации: власть, иерархия или производство, – достаточно сравнить площадь помещений, выделяемых под кабинеты руководителей и под производственный процесс, деньги, расходуемые на управленческий аппарат и на обновление технологии производства, и т. п.
Если в организации декларируется ценность клиента, вновь следует поискать некие объективные критерии, позволяющие сравнить затраты на изучение потребностей клиентов, маркетинг и на тот же управленческий аппарат или производство.
Да, бывают случаи, когда декларируемые ценности являются истинными ценностями людей. Они искренне страдают, что мало общаются с детьми, недостаточно занимаются своим развитием. Проблема в том, что в организации, где работают эти люди, приоритеты ценностей иные, но они по каким-то причинам выбрали данную организацию и не уходят из нее.
Реальные ценностные приоритеты приходится выявлять сложными способами, до них надо еще добраться. Значительно легче и чаще при диагностике консультант встречается с установками, убеждениями и идеологемами, разделяемыми членами организации. Например, менеджеры компании могут утверждать, что командная организация работы – самая эффективная, и ругать тех сотрудников, которые не кажутся им «командными игроками». При этом те же менеджеры могут испытывать трудности в определении того, что же такое «командная работа», но вспомнят лозунг: «один за всех и все за одного». В одной торговой компании все менеджеры знали, что нельзя брать на работу людей, у которых «глаза горят на деньги». Парадоксальная установка, что в торговой компании неэффективны люди, для которых деньги – главное, казалась им очевидной и не требующей доказательств.
Любые общие для сотрудников компании установки и идеологемы легко могут быть интерпретированы, переведены на язык ценностных приоритетов и стать еще одним подтверждением или опровержением ранее сформулированных гипотез.
7. Особенности персонала
Наряду со сложившейся культурой, характеристиками организации как группы, большое влияние на ее жизнедеятельность оказывают индивидуальные и личностные особенности ее сотрудников. Это уже осознано не только учеными, но и управленцами-практиками, и поэтому в последние десятилетия наблюдается бум публикаций по проблемам управления человеческими ресурсами (Моргунов, 1996; Крымов, 2006; Спивак, 2000). При этом происходит сильная психологизация управления и консультирования, растет значимость и зарплаты менеджеров по персоналу. Такое внимание к обучению, развитию, подбору и оценке персонала оправдано тем, что в современном мире проблема кадров приобретает всё большее значение, всё труднее и дороже найти, мотивировать и удержать квалифицированных сотрудников. При этом квалифицированный и лояльный персонал обеспечивает компании конкурентное преимущество, высокую производительность труда; поэтому высокие расходы здесь кажутся оправданными и необходимыми.
Все имеющиеся показатели диагностики и оценки персонала можно разделить на объективные и субъективные. И тех и других разработано и используется крайне много, но, так как в центре нашего внимания находится диагностика организации, а не персонала, попробуем ограничиться их минимальным количеством, выбирая наиболее показательные и доступные.
Объективные показатели:
• возраст персонала;
• уровень зарплат по сравнению с зарплатами у конкурентов;
• расходы на социальный пакет по сравнению с конкурентами;
• прибыль на одного работника;
• расходы на обучение и развитие на одного работника;
• средний срок, необходимый для повышения зарплаты и должностного роста;
• куда, на какие должностные позиции и с какой зарплатой уходят уволившиеся сотрудники;
• компетенции сотрудников и степень их использования в организации.
Субъективные показатели:
• удовлетворенность сотрудников работой, возможностями, предоставляемыми им организацией, а также зарплатой, отношениями и климатом в организации;
• отношение сотрудников к организации и их оценка организации;
• критерии подбора персонала;
• присутствующие в организации типы личности и преобладание людей того или иного типа;
• общее в биографиях сотрудников;
• общее в чувствах персонала.
Пока компания маленькая и еще переживает патриархальный этап развития, ее основатели зачастую подбирают персонал не столько по наличию у сотрудников необходимых компетенций, сколько по другим, кажущимся им более важными характеристикам. Главными оказываются надежность, доверие, порядочность, интеллигентность и т. п. По мере развития бизнес-компаний растет необходимость набирать профессиональных, компетентных людей. Естественно, эта необходимость осознается, но перейти от набора «хороших людей» к приему на работу компетентных, но разных по личностным качествам специалистов очень непросто. До сих пор мы сталкиваемся в наших организациях с наличием уникальных критериев при подборе персонала. Мы работали с несколькими торговыми компаниями, ядро которых составляли выпускники МАИ; с банком, в котором работали только бывшие сотрудники спецслужб, их дети и друзья. В одной страховой компании мы столкнулись с ситуацией, когда все менеджеры имели в жизненном опыте по нескольку неудач, приведших их к психологической травме. В итоге это были люди с ориентацией на стабильность, боявшиеся изменений и не желающие рисковать. Причем эти качества менеджеров компенсировали высокую склонность к риску собственника компании, который был крайне недоволен своими менеджерами.
Как правило, независимый анализ позволяет найти то общее, что объединяет персонал компании, будь то одинаковый прошлый опыт или тип личности, и тогда появляется возможность оценить риски и возможности, связанные с этими особенностями сотрудников организации.
При этом не стоит забывать, что в настоящий момент российский бизнес переживает настоящий кадровый кризис. Найти компетентного специалиста (не только менеджера, но просто квалифицированного исполнителя или рабочего) крайне сложно.
Экономически высокая стоимость персонала (включающая не только зарплату и социальный пакет, но и цену рабочего места, оплату связи и т. п.) уже всем работодателям понятна, потери при уходе квалифицированного специалиста к конкурентам легко подсчитать, а вот психологически привыкнуть собственникам к своей зависимости от наемных профессионалов очень трудно. Работодателю легче заказать тренинг для сотрудников, попытаться переложить всю работу с подчиненными на менеджера по персоналу, чем поменять свой привычный стиль общения, систему управления и принятия решений. Осознание очевидного для западного менеджмента факта – что просто в силу цены вопроса и огромных рисков человеческий фактор автоматически попадает в сферу компетенции и в один из главных приоритетов руководителя высшего звена – для наших работодателей пока дается с трудом.
