Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Консультирование организаций без диагностики невозможно и недопустимо – это признают все консультанты, независимо от школы и направления консалтинга, которые они представляют (Адизес, 2007; Красовский, 2014; Пригожин, 2003; Управленческое консультирование. Введение в профессию, 2004; Burke, Noumair, 2015). Диагностика начинается с первого знакомства с клиентом и его организацией и продолжается до завершения работы с ним. Сколько бы информации о клиенте ни получил консультант, она всегда будет неполной. Но технология клиентцентрированного подхода предполагает также отдельный обязательный этап консультирования – организационную диа гностику. В ряде случаев этот этап продается как отдельная услуга – самостоятельный консалтинговый продукт. Такая диагностика обязательно включает и обратную связь: совместное с клиентом обсуждение письменного отчета и экспертной оценки консультантом актуального состояния организации клиента.
С точки зрения технологии консультирования наш подход к диагностике организации, пожалуй, отличается от общепризнанных тем, что мы уделяем большое внимание реконструкции истории организации, индивидуальным различиям в видении организации у ее менеджеров и собственников, анализируем их индивидуальные истории. Методологическое же отличие подхода связано не столько с используемыми методами, сколько с нашей диалогической позицией на всех этапах работы. Эта позиция предполагает минимальную формализацию диагностики, свободное обсуждение с каждым менеджером определенного набора тем.
Для диагностики организации может использоваться множество разнообразных методов и методик. Часть из них позволяет получить важную для оценки состояния организации качественную информацию. Диагностика включает также методы экономического и финансового анализа данных, анализ технологии производства или бизнес-процесса в целом.
Диагностика может проводиться индивидуально или в группах. Как правило, используется сочетание этих форм работы.
Конечно, было бы идеально, если бы диагностикой удавалось охватить всех членов организации, но нередко это технически трудноосуществимо. Во-первых, в организациях работают иногда тысячи сотрудников, разбросанных по разным городам, а порой и странам. Во-вторых, правильно составленная выборка дает достаточно надежные данные. Обычно в управленческую диагностику пытаются включить всех менеджеров, отвечающих за бизнес-процессы или их части, связанные с расходами и доходами организации, с реализацией поставленных перед ней целей.
Как уже отмечалось, отличие диагностики при консалтинге (а следовательно, и применяемых в ее ходе методов) от научного исследования связано с тем, что здесь не только не минимизируются, но заранее предполагаются эффекты воздействия на объект исследования. То есть при консультировании проводится не академическое изучение организации, а, как это принято называть в традиции организационного развития (Burke, Noumair, 2015), исследование-действие (action research). Диа гностика должна подготовить и включить участников в совместную работу по изменению организации: помочь им осознать свои личные и общие организационные цели; обратить их внимание на существующие в организации противоречия и проблемы, возможности и ресурсы; воодушевить их; по возможности – сформировать позитивные установки по отношению к предполагаемым изменениям. Такой подход требует от консультанта значительно более открытой и активной позиции, чем при научном исследовании.
Кроме того, обычно ученые все же тяготеют к дисциплинарным подходам. Экономист и финансист сосредотачиваются на изучении объективных показателей деятельности организации. Психолог или социолог обратят внимание на установки, мнения и отношения сотрудников друг к другу и к организации в целом. Специалист по управлению займется изучением управленческих структур и их адекватности целям организации и реализуемым бизнес-процессам. Инженер-технолог будет искать и находить способы оптимизации производственных процессов.
Консультант по управлению обязан обращать внимание на все эти аспекты организационной жизнедеятельности, так как объективная и субъективная ее стороны существуют в единстве, влияя друг на друга, в равной степени представляя угрозы для ее существования и возможности для развития.
Рассмотрим особенности применения классических методов изучения организации в процессе консультирования.
Это базовый метод организационной диагностики. Достоинство интервью – индивидуальных и групповых бесед с представителями организации – в том, что опрос можно сочетать с наблюдением за поведением людей. Кроме того, интервью позволяет установить личный контакт и пройти необходимый путь к доверию с каждым участником диагностики, что на последующих этапах существенно облегчает работу консультанта. Так, если консалтинг осуществляет команда специалистов, то индивидуальные и групповые интервью проводит консультативная пара – с тем, чтобы у каждого члена организации сложился контакт и доверительные отношения как минимум с двумя членами консультационной команды.
Каждое интервью предваряется представлением консультантов. Они информируют собеседника о целях диагностики организации в целом, о задачах предстоящего разговора с ним лично и об условиях конфиденциальности. Каждый раз до начала диагностики консультанты требуют, чтобы руководство известило всех участников о целях, содержании и условиях интервью, разрешило сотрудникам делиться с консультантами информацией, которая во многих организациях является закрытой. Мы в своей практике дополняли такое информирование предварительной встречей со всеми участниками диагностики, чтобы они увидели консультантов и могли задать им свои вопросы заранее. Но опыт показывает, что собрать одномоментно всех необходимых менеджеров крайне сложно и не всегда удается. Впрочем, даже при таком предваряющем общем информировании, представление консультантов в начале каждого интервью, повтор формулировок целей и условий беседы оказывается обязательным. Каждому менеджеру необходимо предоставить возможность задать консультанту вопросы или вообще отказаться от участия в диагностике.
Интервью проводится в свободной форме, акцент делается не на неизменности одних и тех же вопросов, а на создании неформальной, доверительной атмосферы с учетом особенностей собеседника.
Неизменным должен оставаться не набор вопросов, а прохождение с каждым одних и тех же тем, описывающих в целом состояние организации. Задача консультанта не просто зафиксировать ответ, а разобраться, идет ли речь об объективном факте или о субъективной его интерпретации. Иногда сделать это не так-то легко. Например, справедливость утверждения о росте или падении выручки за какой-то период, как правило, легко проверить и убедиться, идет ли речь об объективных данных. А вот интерпретация этого факта, представление о причинах, его вызвавших, – как правило, субъективны. И приходится разбираться, на основе какой информации сделан такой вывод. С этой точки зрения интервью напоминает скорее историческую реконструкцию или опрос свидетелей происшествия, некоего события. Каждый свидетель может рассказывать о событии по-своему, по-разному к нему относиться.
Задача консультантов в процессе интервью сложить из этих, иногда разрозненных и противоречивых, высказываний целостную картину.
Жизнь любой организации может быть представлена как последовательность решений и действий. Необходимо понять особенности принятия таких решений и критерии выбора, лежащие в их основе, оценить своевременность принимаемых решений, адекватность и скорость, с которой организация способна переводить свои решения в действия.
В связи с этим в интервью используются не только прямые вопросы, но и активное слушание и даже провокативные техники. То есть консультант может позволить себе не только дать парафраз, например: «Правильно ли я понял, что в 1998 году после дефолта у вас резко упали продажи?», но и продолжить: «Я не понимаю, почему в таком случае вы не начали уже тогда задумываться и предпринимать действия по созданию собственного производства в России?». Или иначе: «Я работал в то время с организациями, занятыми тем же бизнесом. Многие из них именно в это время начали предпринимать попытки организовать сборку телевизоров в России, тогда это не требовало больших вложений. А почему вы не пошли по тому же пути?».
Консультант пытается понять особенности организации; вольно или невольно он сопоставляет то, что ему рассказывают, с тем, что он встречал раньше, со своим собственным опытом. Но прежний опыт консультанта может быть совсем не адекватен организации, которую он диагностирует. Озвучивая свои рассуждения, он превращает интервью в диалог. И если позиции в этом диалоге выстроены правильно, то собеседник объяснит консультанту, в чем тот не прав, донесет до него свое понимание того, что, как и почему происходило и происходит в его организации. Действительно, задача консультанта – войти в организационную реальность, научиться понимать действия и способ мышления ее менеджеров. Каждый интервьюируемый для него с этой точки зрения является экспертом и учителем. И здесь нельзя стесняться показать свое непонимание, если оно действительно возникло, не нужно бояться наивных вопросов. Но нельзя и «выспрашивать». Озвучивание собственных непосредственных реакций и даже мнений часто помогает развитию диалога больше, чем уточняющие вопросы.
Каждое интервью преследует сразу несколько целей:
1. Получение информации об индивидуальных представлениях опрашиваемых об актуальном состоянии организации и возможных направлениях ее развития.
2. Получение, уточнение и перепроверка конкретных объективных показателей деятельности организации.
3. Выявление инвариантов и различий в субъективных представлениях об организации у ее членов.
4. Установление доверительных отношений с членами организации.
5. Развитие управленческого мышления у членов организации.
Если интервью проведено грамотно, за него обычно благодарят консультанта. Ведь разговор с собеседником, который стремится тебя услышать и понять, имеющим большой опыт взаимодействия и информацию о многих организациях на рынке, всегда наталкивает на новые мысли, заставляет осмыслить и сформулировать проблемы организации, увидеть новые возможности. Это разговор двух экспертов: эксперта по конкретной организации и эксперта по управлению. Такое взаимодействие всегда результативно.
Наблюдать консультант начинает уже при первых посещениях организации. В процессе диагностики он концентрирует свое внимание на тех менеджерах, которые приходят на интервью. При этом обращается внимание на всё необычное, странное в организации. Но есть и обязательный список вопросов, ответы на которые пытается получить консультант, наблюдая за поведением людей в организации.
1. Как выглядит общий дизайн компании, как в компании структурируется пространство?
2. Как взаимодействуют сотрудники друг с другом?
3. Когда приходят люди: вовремя, в соответствии с утвержденным графиком, заранее или с опозданием?
4. Подготовлены ли они к интервью: знают ли цели диагностики, готовы ли делиться информацией?
5. Насколько напряженно или свободно и уверенно держатся члены организации?
6. При обсуждении каких тем и вопросов они напрягаются или говорят наиболее эмоционально?
7. Уделяют ли менеджеры внимание своей одежде?
8. Чувствуют ли себя сотрудники мужчинами и женщинами в организации или стремятся выглядеть бесполыми?
9. Позволяют ли себе сотрудники открыто проявлять чувства, и какие?
Ответы на эти вопросы, важные для диагностики организации и прежде всего ее культуры, может дать только наблюдение. При этом мы всегда сочетаем наблюдение с общением: не скрываем того, что увидели; не стремимся сразу же интерпретировать замеченные особенности, а стараемся прежде обсудить их с сотрудниками, понять, осознают ли они их, как они их объясняют, как к ним относятся.
Существенно при наблюдении различать индивидуальные особенности менеджеров и типовые реакции, характеризующие особенности организационного «стиля».
Любая организация производит большое количество документов. Их набор, форма, содержание и функция могут быть проанализированы и дать много важной информации для понимания состояния организации.
Приказы и распоряжения, регламенты и положения, планы и формы отчетов и т. п. Во-первых, не в каждой организации все они есть. Во-вторых, существенно, где они лежат, имеют ли к ним доступ и используют ли в своей работе сотрудники. Например, должностные инструкции, трудовые договора и контракты могут находиться в отделе кадров, и к ним никто из сотрудников может не обращаться – это часто чисто формальные, необходимые в соответствии с требованиями закона документы, но они не являются рабочими, не являются инструментами управления. Или, наоборот, эти документы регулярно находятся в работе: пересматриваются, уточняются, используются при аттестациях. Например, одно дело, если этический кодекс лежит на столе или висит на стене в кабинете директора; другое – если это рабочий документ: он есть у всех сотрудников, дополнен положением о санкциях за нарушение правил, механизмом контроля и принятия решений о соблюдении или нарушении правил.
Научное изучение документов может предполагать их контент-анализ, лингвистический анализ, дискурс-анализ и т. п. При консультировании на это, как правило, не хватает времени. Консультант по управлению обращает внимание в первую очередь на то, используется ли документооборот как инструмент управления в организации, насколько форма документов удобна, оптимальна с этой точки зрения.
Анализ содержания документов предполагает однозначное определение функции и адресата каждого документа. Ведь любой документ всегда опосредует то или иное взаимодействие внутри или вне организации. Если некий документ ничего не меняет, ни на что не влияет во взаимодействии между автором и его адресатом, то такой документ не нужен в управлении. Более того, наличие таких пустых бумаг дискредитирует документооборот. Сотрудники просто на каком-то этапе перестают их читать.
Если функция, задача документа ясна, то встает вопрос о его конкретности, возможности однозначно оценить, измерить степень реализации решения, в нем закрепленного. Например, в одном из банков, с которым нам пришлось работать, был выделен специальный ответственный сотрудник, задачей которого были анализ и оценка исполняемости принятых правлением решений. Очень скоро выяснилось, что все решения носят такой общий характер, что оценить степень их реализации невозможно.
Но если документы таковы, значит, нет возможности оценить эффективность деятельности правления, степень управляемости банка.
Каждый документ в организации должен быть связан с неким действием (действиями). Например, сотрудник пишет докладную записку на имя руководителя. Если он уверен, что эта записка в некий определенный срок будет прочитана этим руководителем и им будет принято решение, о котором автор докладной узнает первым, то, несмотря на риск, связанный с проявлением инициативы, написание данного документа приобретает для него определенный смысл. Но во многих организациях такую докладную никто и читать не будет или прочтет неизвестно когда, а если даже и прочтет, то не будет никак реагировать, а если и среагирует, то написавший докладную сотрудник узнает об этом в последнюю очередь и по косвенным признакам. Опыт свидетельствует, что в большинстве наших организаций к документообороту относятся как необходимой формальности. А между тем при правильной постановке речь идет о важнейшем управленческом инструменте, позволяющем решать множество задач.
Все документы в организации могут быть поделены на две категории: фиксирующие принятые решения и вспомогательные, содержащие информацию, необходимую для принятия решения.
Для каждого документа, фиксирующего принятое решение, необходим перечень обязательных вспомогательных документов. При этом становится понятным, на основе какой информации принято решение.
Требования к документам, фиксирующим принятые решения:
1. У каждого документа должен быть автор, ответственное лицо или орган, принявший решение и подписавший документ.
2. В каждом документе должен быть указан адресат: конкретный сотрудник или группа сотрудников.
3. Каждый документ должен сопровождаться указанием на информацию, на основе которой принималось решение, иметь отсылку к списку документов, содержащих используемую информацию.
4. Решение должно быть сформулировано настолько конкретно, чтобы всегда было возможно оценить степень и качество его реализации.
5. В каждом документе должно быть описано, что и в какие сроки должно произойти в результате принятого решения, какие действия и кем должны быть предприняты.
6. В документе должен быть описан механизм контроля исполнения: кто, в какие сроки и каким образом осуществляет контроль исполнения принятого решения.
Впрочем, опыт показывает, что даже эти минимальные требования к документам в большинстве наших организаций не выдерживаются. И тогда документы оказываются не инструментом управления, а способом выяснения отношений между людьми и подразделениями в организации.
Многие документы рассматриваются менеджерами как «секретные материалы» для внутреннего пользования. Иногда секретными считаются и структура компании, и номенклатура товаров и услуг. Поэтому обычно мы не просим показать документы на первом этапе. По ходу диагностики сотрудники сами, как правило, начинают приносить нам документы и просят их оценить. Собственник может принести предложенный ему менеджерами бизнес-план, или разработанное ими положение о подразделениях, или должностные инструкции топ-менеджеров. Но нередко и менеджеры просят посмотреть подготовленные ими документы, адресованные собственнику, – как правило, до того как собственник их увидел. То есть мы не навязываем на этапе диагностики экспертный анализ документов. А возникающая спонтанно ситуация, при которой нас просят посмотреть и оценить документы, позволяет нам не просто их читать и анализировать, но и обсуждать их с членами организации. Что сразу дает возможность превратить и этот метод в развивающий.
Традиционно в психологии проективные методы используются для исследования личности (Проективная психология, 2000; Соколова, 1980). Личность проецируется, проявляется во всём: в поведении, в восприятии и интерпретации реальности, в убеждениях и мышлении. Но то же происходит и с организацией. Достаточно несколько лет проработать в организации, и ее культура начинает проецироваться и становится заметна и в том, как человек одевается, и в том, как он себя ведет, и в том, как он воспринимает и реагирует на происходящее вокруг. Взгляд на внутреннюю и внешнюю реальность с позиции члена организации существенно влияет на его личность, может изменять и даже подавлять ее. Сотрудник одного из банков, с которым нам пришлось работать, рассказывал нам показательную в этом смысле историю. В выходной день они с женой ехали в гости к друзьям, и он, как всегда, был за рулем. Вдруг жена обратила его внимание на то, что он едет с большим превышением разрешенной скорости. «Мы же никуда не торопимся, – сказала она. – И ты раньше так никогда не ездил». «И тут я испугался, – рассказывал нам менеджер. – Я понял, что весь этот год в банке я постоянно торопился, мое время стало слишком дорогим, и теперь я каждую минуту куда-то рвусь, рискую и не могу иначе».
При диагностике организации существенным оказывается выявить то общее, что проявляется в восприятии, языке, представлениях ее сотрудников. И здесь применяется множество техник и методик. К их числу можно отнести:
• рисунки: «Моя организация», «Наш клиент», «Наши конкуренты» и т. п.;
• неоконченные предложения, например: «В кризис наша организация всегда…», «Если партнеры не соблюдают свои обязательства, то…», «Если сотрудники совершают ошибки, то руководители…» и т. п.;
• методики, направленные на изучение организационного языка, например: «Назовите семь слов, которые чаще всего можно услышать в вашей организации».
Сюда же мы относим и метафоры, так как в этом контексте они направлены и интерпретируются с точки зрения проекции представлений сотрудников об управлении и идеальной организации. Например, сотрудников можно попросить сказать, на что похожа их организация и на что хотелось бы, чтобы она была похожа. В зависимости от того, насколько близкими оказываются такие ассоциации, можно судить о силе организационной культуры, о ее однородности.
Достоинством использования проективных методик при диагностике является то, что они позволяют выявлять целостные организационные представления и установки сотрудников. Ответы, полученные в ходе такого исследования, как правило, очень наглядны. Они помогают как консультанту, так и клиенту осо знать важные особенности организационной культуры и понять те решения и реакции организации, которые кажутся необъяснимыми, противоречащими бизнес-логике.
Например, если в рисунках, изображающих организацию, отсутствует ее клиент, становится понятным, почему все призывы к клиенториентированности не работают. Если незаконченное предложение «В кризис наша организация всегда…» большинство участников диагностики заканчивают фразой «проводит сокращение сотрудников», то перестает удивлять возникшая паника среди персонала при появлении консультанта. Если сотрудники описывают желаемое состояние организации через ассоциации с воинскими подразделениями: боевой отряд, отдельный батальон, диверсионная группа и т. п., – то становится понятным, почему они безынициативны и растеряны, не получая четких приказов и распоряжений от руководства.
Проблема часто возникает уже при выборе самих количественных показателей. В большинстве наших организаций управленческий учет является слабым местом, а финансовые директора выполняют функции главных бухгалтеров. Поэтому большинство классических показателей в организациях не считаются, а часто и не могут быть достоверно посчитаны. Поэтому стоит обращаться лишь к доступным и достоверным цифрам. Конечно, во всех организациях, в которых нам приходилось работать, всегда отвечают на вопросы о прибыли, норме прибыли и даже рентабельности бизнеса. Другое дело, что опыт показывает: приводимые цифры надо воспринимать с недоверием. Причем сбои происходят не в математике, а в методологии, поэтому при оценке расходов и, следовательно, прибыли встречаются ошибки в разы.
Зная это, стоит оперировать такими данными, как фонд заработной платы, стоимость аренды, внешние платежи, выручка. Тогда появляется возможность сопоставительного анализа динамики: роста фонда заработной платы и выручки, затрат на управленческий аппарат и выручки и т. п.
Можно получить данные о росте или падении общего количества клиентов, о динамике появления новых клиентов, а иногда и о количестве постоянных клиентов. Тогда появляется возможность проследить динамику средней закупки, оценить темпы роста закупок товара постоянными клиентами. То есть обычно более достоверными оказываются цифры, связанные с внешними платежами и продажами. Важным показателем оказывается соотношение темпов роста доходов и расходов.
Классические показатели – полученная прибыль на сотрудника, полученная прибыль на управленца и т. д. – очень наглядны, но, как правило, в наших организациях малодостоверны.
В целом наш опыт показывает, что часто приходится работать с наиболее простыми и натуральными показателями: количество сотрудников, количество управленцев, оборот, количество клиентов и т. п. Рассмотренные в динамике, они дают достаточно много информации. А наглядные индексы консультант может сконструировать и посчитать сам. Главное, чтобы реконструкция истории организации не ограничивалась только количественными показателями, а дополнялась качественной информацией, позволяющей достаточно достоверно говорить о факторах, влияющих в данной организации на рост или падение количественных показателей.
Существенно при сравнении разных этапов развития организации обратить внимание на качественно новые для нее состояния и этапы; увидеть новые риски и возможности, – как правило, незаметные для менеджеров внутри компании, привычно сосредоточенных на старых источниках угроз.
Таким образом, при диагностике организации необходимо всегда использовать несколько методов. Только сопоставление полученной разными методами информации может дать достаточно достоверную картину состояния организации. Но и в этом случае необходимо помнить, что, какой бы полной и глубокой ни была полученная консультантом информация об организации, она никогда не бывает исчерпывающей.
Войти с помощью соц. сетей: