Конфликт и поляризация — Разговор на повышенных тонах, ЮАР

12.1. А у вас такое бывало?

Сначала все долго игнорируют проблему. Если поначалу кое-кто колебался, то теперь каждый определился с позицией. Время, когда разногласия стимулировали творческий процесс, осталось в прошлом. Люди уже давно не разговаривают друг с другом и не слышат собеседника. Везде постоянные споры, слезы, раздражение и ненавидящее молчание, вы вот-вот вернетесь во времена язвительных шуток, непонимания и лицемерия. Все высказываются друг о друге только с иронией и озлобленностью: «ох уж эти маркетологи», «так называемое руководство», «ну да, это так типично по-женски» и «конечно, как всегда, мешают мусульмане». Колкости мешают искать взаимопонимание и изначальную причину противостояния. Конфликт обострился. Или, другими словами, поляризовался.

Вы замечали, что попытка открыто обсудить проблему только все портит? Прежде всего, в диалоге не участвуют люди, которые действительно могут изменить ситуацию. Для них слишком велик риск потерять репутацию, уважение и статус, к тому же их совсем не радует перспектива собраться вместе, всем коллективом. Присутствующие говорят о проблеме, чаще всего оперируя абстрактными образами и действиями главных лиц конфликта. Они нападают и защищаются, мало спрашивают и не стараются достичь единства и прийти к согласию. К концу разговора противостояние скорее обостряется, ситуация ни на шаг не приближается к перемирию, а каждый из тех, кто раньше колебался, теперь встает на одну из сторон. Проблемы только усугубились. Диалоги, похоже, только подливают масла в огонь, все сильнее обостряя конфликт. И что теперь? Может, совсем ничего не делать? Давайте просто закончим разговаривать, и пусть все сначала пойдет прахом, а только затем мы возобновим обсуждение? Если вы не разрешаете противоречия своевременно, открыто не обсуждаете вопросы, страхи и потребности, все заканчивается ссорой, жутким разладом или войной. Мы каждый день читаем о подобных ситуациях в журналах и сталкиваемся с ними на совещаниях или за обеденным столом. Да-да… впредь мы решаем прежде всего открыто всё обсуждать… но уже поздно!

Каждый из нас сталкивался с конфликтом, в котором участники реагируют друг на друга либо криками, либо оглушительной тишиной. Такая напряженная ситуация требует особого подхода. Чтобы понять, как вести разговор в ходе конфликта, мы отправились в Южную Африку — современную и, конечно же, конца 1990-х. Это было время освобождения Нельсона Манделы и отмены законов апартеида, официальной системы расовой сегрегации, действовавшей с 1948 г. Апартеид зародился в XVII веке, в период колонизации, когда британцы, голландские крестьяне и местное население боролись за драгоценную землю. Белое население, остававшееся в меньшинстве, всеми силами угнетало местных чернокожих, которым уже несколько поколений доставались худшие рабочие места, они не имели права на образование и жили только в гетто. В девяностых годах прошлого века белое население составляло 14%, при этом средний белый южноафриканец зарабатывал в шесть раз больше, чем средний чернокожий. В такой взрывоопасной ситуации неизбежен рост протестных настроений, возможны и восстания.

Многолетние беспорядки закончились в 1994 г. первыми всеобщими выборами. Апартеид был ликвидирован, а президентом стал Нельсон Мандела. Законы изменились, но в умах людей сохранилось слишком много презрения, страха, обиды и злости. В этом глубоко поляризованном обществе возникла и до сих пор сохраняется масштабная задача — возрождение доверия, переход к взаимодействию и ощущению общности. Одна из направленных на эту цель инициатив была реализована Мирной и Грегом Льюис; она получила название «глубинная демократия». Пораженная этой работой Итске написала книгу «Глубинная демократия — мудрость меньшинства». Итске встретилась с Мирной Льюис, побеседовала о напряженной ситуации, в которой зарождался этот способ диалога, и узнала о подходе Мирны к преодолению поляризации и конфликтов.

Глубинная демократия — это метод, помогающий выявить подводные течения в группах и управлять ими. Метод глубинной демократии Льюис был разработан в Южной Африке в период ликвидации последствий апартеида и состоит из совокупности конкретных техник и шагов, помогающих прийти к конструктивному решению и принять во внимание все точки зрения. Учитывая мудрость меньшинства, вы увеличиваете эффективность и содержательность итогового решения. Вот отправная точка метода — нельзя просто попросить людей не ссориться, потому что конфликты между ними, их ролями, идеями и мнениями все равно существуют в мире, в команде и в вас самих. Обнаружив конфликт, рассмотрев его, сформулировав и разрешив, можно приступить к делу. Метод глубинной демократии сопровождает весь конфликт, помогая наконец прийти к перемирию.

12.2. Давайте познакомимся…

«С чего бы начать… Эта работа сама меня нашла». Итске сидит с Мирной Льюис на открытой террасе. У Мирны только что закончился интенсивный групповой тренинг, посвященный культуре, различиям, конфликтам и поляризации. Мирна начинает рассказ… который затянется на три часа. Рассказ, помогающий понять, почему Мирна из всех возможных тем выбрала вопрос проработки и разрешения конфликтов. Конфликты и поляризация… они красной нитью проходили через всю ее жизнь и работу.

«Чем я только в начале не занималась! Понятия не имела, кем хочу быть. Я получила диплом клинического психолога, и мне предложили работать стресс-коучем руководства большой международной компании, производящей цемент. Это было в конце 1970-х. Потом я руководила заведением для людей с заболеваниями психики, но после недавнего развода мне были нужны деньги. Поэтому я согласилась на предложение и вдруг оказалась в корпоративной среде. Я о таком и понятия не имела… Все одеты в идеально сидящие костюмы, и тут я в своих ярких платьях. У меня даже ручка была в форме мороженого, представляете? Я подходила к своей работе как клинический психолог, настаивала на том, чтобы как минимум несколько раз поговорить с каждым из директоров, прежде чем он откажется от моих рекомендаций. Так или иначе, это сработало! Я преодолела всю эту иерархию и смогла сохранить свое место. В конце концов я стала независимым консультантом и начала работу над менторской программой по помощи чернокожим управленцам. Все, что я тогда делала, было крайне необычным. Я ломала границы между белыми и черными, между менеджментом и простыми сотрудниками, между клиническим миром и производством. Так я попала в очень маленький деловой мир Йоханнесбурга того времени. И тут мне позвонил Пит Фалинг из южноафриканской энергетической компании Eskom. Это было в 1995 г., сразу после выборов. Он спросил, могу ли я помочь справиться с огромной межрасовой напряженностью, грозящей разрушить компанию. В то время я немного отошла от деловой сферы и вместе со своей новой любовью Грегом переехала в Кейптаун, но, когда позвонил Пит, я знала, что обязана вернуться обратно в сумасшедший корпоративный мир».

Мы заказали еще выпить и теперь сидим в тишине, позволяющей проникнуться духом времени Южной Африки 1990-х. Для Итске эта история — черно-белая картинка, известная лишь по газетным публикациям, а для Мирны — настоящий цветной фильм. Почему нельзя отказаться от такого предложения, что движет человеком, побуждая его снова и снова все глубже погружаться в этот гигантский конфликт?

«Я видела, что повсюду все шло не так. По всей Южной Африке, в компаниях, на улице… каждый страдал от боли. И я тоже. И в прежние времена, и сейчас люди испытывают глубокую скорбь из-за невозможности воссоединиться со своей второй половиной. Я африканка и не могла общаться со своей “черной половиной”. Знаете, у нас в семье раньше была чернокожая няня. Как и у всех. У меня было очень тяжелое детство: больная мать и отец-алкоголик. Я выросла, сталкиваясь с лицемерным отношением к няне: она подарила мне безопасность, утешение и любовь, но в то же время мои собственные родители отвратительно с ней обходились. И в то время как я до сих пор чувствую любовь своей чернокожей воспитательницы, на улице мне всегда приходилось остерегаться агрессии черных людей. Напряжение было почти физически ощутимым. Люди не разговаривали друг с другом. Да, существовали комиссии по примирению, созданные по модели, предложенной Карлом Роджерсом, где люди пытались как-то унять свою боль. Чернокожие семьи приглашали высказать, с чем они столкнулись, а виноватые могли попросить прощения. И все это показывали по телевизору, чтобы все могли видеть. Но на самом деле контакт от этого не налаживался. Белое население пребывало в шоке от услышанного… черные уходили с подобной терапии, потому что не чувствовали уважения к своей культуре. Этот подход не сломал расистского мышления. Поляризация продолжала существовать. Можете назвать это чувством вины белого, но, когда позвонил Пит, я поняла, что должна что-то сделать. Это был уникальный шанс привнести что-то в этот вековой, глубокий конфликт в рамках микрокосма конкретной организации».

Мирна и Итске задумчиво смотрят перед собой. Они погружены в мысли о далеком прошлом, о жестоком конфликте, о боли целого народа.

«Единственное, что тогда объединяло всех людей, — злоба, печаль и боль. У черного населения эти чувства были связаны с прошлым. У белого — со страхом потерять всё: работу, идентичность, землю. Обеим группам людей было некуда деваться: им предстояло обсуждать все эти вопросы на равных в зале для совещаний. Так называемая позитивная дискриминация, когда чернокожие работники в ускоренном темпе занимали управленческие позиции, обязывала белых руководителей помогать им освоиться в рабочей среде. Это были люди, которым до этого отказывали в образовании, считали неполноценными и которые до сих пор жили в бараках. И теперь они сидели с вами как равные за столом или жили в отеле, куда впервые допустили чернокожих, они не знали правил поведения за обеденным столом, а некоторые впервые держали в руках нож и вилку. Как минимум это очень некомфортно… “У моей чернокожей служанки вдруг появилось свое мнение и я к нему должна прислушиваться?” И за всем таилась глубинная злость и постоянная угроза гражданской войны. Моим заданием было каждый месяц обучать тысячу представителей разных рас, объединенных в смешанные команды, работать вместе, и все это за три тренинга на команду. Я не представляла, как подступиться к этому, но точно знала: их ни в коем случае нельзя поучать».

Мирна рассказала, что занималась этим не одна, а вместе с Грегом, своим мужем — ученым, архитектором и психологом. Они не знали, какой метод выбрать. Ни одна из сторон не привыкла слушать другую. Чернокожих управляющих нигде не учили формировать собственное мнение, не говоря уже о том, чтоб его высказывать. Для белых людей жестокие беспорядки были все же чем-то абстрактным и далеким, в то время как чернокожие коллеги находились в самом центре событий. Эти люди даже не хотели находиться в одном помещении, но должны были вместе работать. Каждое собрание начиналось с того, что витало в воздухе… страха, боли и злобы. Как говорит Мирна, это всегда был разговор на повышенных тонах.

«Все это невероятно изматывало. В какие-то моменты казалось, что мы оказались в аду. Это было ужасно. А временами вдруг воцарялось невероятное взаимопонимание и любовь. Люди, находящие свою недостающую половинку, то, чем могла бы быть Африка. Это были возвышенные моменты: люди, прежде ненавидевшие друг друга, объединялись. Именно такие минуты помогали нам идти дальше».

Мирна вытирает текущие по щекам слезы.

«Эти моменты сближали нас, давали почувствовать, какого взаимопонимания и возможностей мы лишились из-за нашей общей, но такой разной истории. Через несколько месяцев наша работа в компании Eskom закончилась. Контракт истек, а Пит уехал. Управление очень быстро перешло в руки чернокожих менеджеров, которые были не очень хорошо обучены для таких задач, и в результате сложился крайне авторитарный стиль управления. Напряжение снова стало возрастать. Многие из тех, с кем мы работали, пошли по своему пути и все еще поддерживают контакт друг с другом. И мы тоже пошли по своему пути, обратно в Кейптаун, где, к сожалению, Грег вскоре скончался. Чтобы вся наша работа и открытия, помогающие решать серьезные конфликты и преодолевать поляризацию, не пропали зря, я начала ездить по миру и обучать людей тому, что сейчас называется методом глубинной демократии Льюис. Только когда мы научимся лучше справляться с конфликтами, между людьми сможет установиться настоящий контакт».

Если вы хотите помириться с врагом, начните с ним работать. Тогда он станет вашим партнером.

Нельсон Мандела

12.3. Как это работает

В процессе сотрудничества с компанией Eskom Мирна и Грег обнаружили, чтó в ситуации напряженности и поляризации работает, а что нет. Не разговаривать — это не выход, потому что требовалось совместно работать. Легкие, дружелюбные и спокойные разговоры, полные взаимного сочувствия и эмпатии, были невозможны. Ни одна из сторон не хотела находиться рядом с другой, атмосфера была накалена до предела. И никто — ни черные, ни белые — понятия не имел, как же начать открытый и честный разговор друг с другом. Все, что было, — это страх, боль и злоба. Мирна и Грег решили, что с этим нужно разобраться в первую очередь, пусть даже на повышенных тонах, если это единственный выход. В ходе попыток воплотить задуманное так, чтобы каждый услышал друг друга, появился чек-ин, описанный в главе 6. Эту модель разговора мы решили использовать для всех собраний, потому что в ее простоте кроется огромная сила.

Мирна и Грег работали со смешанными группами. Сначала они попробовали общаться с белыми и чернокожими по отдельности, но ничего не вышло. Там, где необходимо было достигнуть взаимопонимания, снова возникала сегрегация; кроме того, Мирна и Грег оба были белыми, и у них не было ни чернокожего коллеги, который мог бы работать с группой своих соплеменников, ни времени, чтобы искать его или обучать. Также Мирне было сложно работать с группой в одиночку, но не потому, что ей не хватало умений, и не из-за гендерной принадлежности, а потому, что она сама африканка. Грег был американцем, поэтому обе стороны относились к нему нейтрально, ведь он не был вовлечен в этот конфликт.

Особенно важно было вселить уверенность в новых чернокожих менеджеров, побудить их высказывать собственное мнение. После 300 лет угнетения это не так-то просто. Чтобы их поддержать, Мирна и Грег разработали технику, которая сейчас известна как метод амплификации. Он заключается в том, что вы еще раз, но более четко, повторяете сказанное другим человеком, и в результате его мысль точнее доходит до слушателей. Именно эта ясность порождает понимание у представителей враждующих сторон, позволяет начать диалог.

Другим препятствием стало то, что не все по-настоящему участвовали в разрешении конфликта, стремясь понять, что именно хочет сказать другая сторона. А когда доходило до дела, группы всегда увиливали от прямого ответа. Мирна называет это «сглаживать углы». Чтобы преодолеть боль, связанную с конфликтом, люди должны были совершить рывок, преодолеть барьер… Руководитель группы должен помочь людям честно вслух высказать, что у них на уме. Мирна называет это соприкоснуться через барьер (kiss over edge): следуй за мной, сейчас мы выскажем друг другу все, что касается этого вопроса, этой темы.

Чтобы перевести разговор на повышенных тонах на правильные рельсы, требуется пройти четыре этапа. В методе глубинной демократии Льюис также употребляются термины «несложившийся разговор» или «конфликт». Более детальное описание метода в целом и в частности модели подобного разговора можно найти в книгах Итске Крамер «Глубинная демократия — мудрость меньшинства» и Мирны Льюис «Внутри слова “нет”: пять шагов к принятию эффективных решений» (Inside the No — Five Steps to Decisions that Last). Сейчас мы вкратце обрисуем вам этапы разговора на повышенных тонах.

Шаг А. Определите правила

Договоритесь, что необходимо, чтобы на должном уровне обсудить вопрос или проблему, всплывшие во время чек-ина. Участники разговора знают: диалог нужен для того, чтобы в результате каждый стал лучше, ведь никто из участников не знает всей правды, но ее можно выяснить в ходе разговора. Что вам необходимо, чтобы вступить в разговор друг с другом? (Например, можно повышать голос или нет. Нужны ограничения во времени или наоборот.) Если есть сомнения, что стороны действительно хотят поладить друг с другом, тогда нужно узнать, не подойдет ли вариант завершения отношений. Если так, сделайте это в ходе спокойного разговора. Если нет (как чаще всего и бывает, потому что между людьми часто возникает взаимозависимость), какой минимум необходим, чтобы сделать первые шаги?

Шаг Б. Выскажите всё!

Выскажите всё, что у вас накопилось. Кто-то начинает, говоря всё, что хочет сказать, а другие слушают. После того, как первый говорящий всё высказал, слово берет следующий. Выпустите, как стрелу, всё, что накопилось у вас внутри, не прячьтесь за красивыми словами, а выплесните то, что у вас на сердце. Когда все высказались, пришло время для следующего шага.

Шаг В. Что вас задело?

Часть слов не слишком тронула вас, вы пропустили их мимо ушей. Но было высказано и то, что глубоко вас задело, оказалось новым. Возможно, у вас кожа покрылась мурашками, вы рассмеялись, заплакали или почувствовали, как внутри нарастает гнев. Мысленно проанализируйте, что вас тронуло из сказанного вами и другими, и подумайте, почему именно это вас задело. Что для вас это значит, почему для вас это так важно, что вы узнали о себе? После рефлексии члены группы делятся соображениями с остальными, как в ходе чек-ина. Никаких новых диалогов — только выслушиваем всех по очереди.

Шаг Г. Решение

Вернитесь к изначальному вопросу, поводу для разговора. Теперь, когда мы всех выслушали и знаем точку зрения каждого, что мы думаем по поводу этой проблемы? Что нужно разрешить? Как мы можем договориться? Достигните совместных договоренностей.

Этот способ справиться с поляризацией и накаленной ситуацией возник во время разговоров на повышенных тонах на групповых собраниях в компании Eskom. Это были непростые разговоры. Но, как говорит Мирна, разрешение конфликта было необходимым и неизбежным условием для сближения людей.

Ведя полукочевнический образ жизни, инуиты жили в семьях примерно по 60 человек. Все друг друга знали. В суровые зимние месяцы выживание каждой из семей зависело от других, и в то же время они конкурировали друг с другом, когда речь шла о лучших охотничьих угодьях. Официально выбранного вождя, который должен был поддерживать хорошие отношения в группе, не было. Зато существовало бесчисленное количество неписаных правил, которых каждый должен был придерживаться, чтобы сохранять баланс в таких неоднозначных взаимоотношениях.

Конечно, эти правила нарушали, и тогда возникали конфликты. Так как открытый конфликт был слишком рискованным и создавал угрозу для существования всей группы в суровых условиях Гренландии, лучшим выходом было либо игнорировать вторую сторону, переехав куда-нибудь еще, либо высмеять друг друга. Этот феномен антропологи называют «шутливые отношения» (мы подробно описали его в предыдущей книге). Так как переезд не всегда был возможен, инуиты разрешали конфликты во время сатирических музыкальных дуэлей.

В обговоренное время собирается вся семья. Зачинщик действия начинает, аккомпанируя себе на бубне, петь свою лучшую сатирическую песню о другой стороне. Второй участник сидит молча и слушает с улыбкой, как будто провокация его никак не задевает. Как только песня подошла к концу, может начинать тот, кого вызвали на «дуэль». Он тоже подготовился и поет о недостатках и эгоизме соперника. Публика смеется над шутками и ликует. Ее реакция может быть одновременно ободрением и наказанием и показывает, кто является фактическим победителем. Затем приходит очередь первого оппонента, и так далее. Это продолжается, пока песни не иссякнут. Тот, у кого песни заканчиваются, проигрывает поединок. Иногда семьи поют вместе, чтобы добавить выступлению мощи. При крупных конфликтах важную роль играет поведение шаманов и глав семей во время песенного поединка. Часто такие конфликты разрешаются в песенной форме на ежегодных собраниях семей.

Очень мало музыкальных поединков было перенесено на бумагу и дошло до нас. Однако сохранился этот фрагмент из статьи Инге Клейван 1971 г. (возможно, его немного изменили и подкорректировали):

…после вступления, сопровождаемого ударами в бубен и многочисленными насмешливыми жестами, он запел, презрительно глядя на противника: «Как-то ты украл у торговца печенье». Неодобрительное улюлюканье собравшихся, казалось, свидетельствовало о том, что бедный беззащитный грешник проиграл. Но вот он схватил свой бубен, и его уверенный ответ почти обеспечил ему победу. По сути, он выиграл поединок, спев «Ты прав, я как-то украл печенье, но потому только, что был голоден. А ты украл единственную леску Илламута, с помощью которой он должен был прокормить всю свою семью. Кто же тогда хуже, ты или я?» Первый спорщик удалился униженным.

Каждый старался избежать участия в таком песенном поединке, ведь он мог навлечь на всю семью унижение. Любого соплеменника мог вызвать любой, старый и молодой. Угроза насмешливой песни способствовала тому, что все старались не нарушать правила и не вступать в конфликты. Во время музыкального поединка эти неписаные правила были твердо ясны не только двум певцам, но и всей общине. Сила песен заключалась в возможности высказать то, что во все остальное время было табу и про что можно было в крайнем случае только потихоньку посплетничать. В этот момент можно было облегчить душу. Подобные песенные дуэли, юмор, танцы и музыка предупреждают открытые конфликты и злобу. Как бы парадоксально это ни звучало, подобные ритуалы укрепляют взаимоотношения.

Песенные поединки — это особый способ поддерживать мир в социальных отношениях и не позволять нарастать конфликтам, угрожающим жизни. Мы не перевели эту форму решения конфликтов в модель разговора у костра, но полагаемся на креативность вашей компании и на вашу собственную способность создать песенные ритуалы. Это может разнообразить ежегодный корпоратив!

12.4. Сила этой истории

Если единственное, что связывает людей, — это страх, боль или злоба, то с них и нужно начинать. Разговор на повышенных тонах нужно перевести на правильные рельсы, научить стороны слышать спокойную речь и затем совместно обсуждать все, что по-настоящему задело в ходе вербального и невербального конфликта. В последнем умении заложена возможность прийти к обновленному взаимопониманию и перемирию на глубоком эмоциональном уровне. Власть сменяется любовью. Чтобы высвободиться из рамок поляризованного рассказа, обе стороны должны сблизиться, найдя общие задачи и потребности. Если разговор срывается на крик и это уже не дает возможности услышать другую сторону, сначала должна выплеснуться вся агрессия, за которой последуют вопросы о том, что же по-настоящему задело. В умении отделять эмоции от событий заложена возможность снова разглядеть друг в друге людей и переступить через предрассудки и поляризацию. Работа Мирны и Грега помогла нам понять следующее:

• Позаботьтесь, чтобы собрались все нужные люди и были представлены все взгляды.
• Начните с того, что есть, даже если это крик.
• Будьте самими собой, без внешнего лоска, без масок.
• Как руководитель, сохраняйте нейтралитет.
• Если чье-то мнение осталось неуслышанным, нужно подчеркнуть его, поддержать, амплифицировать.
• Делайте все вместе с группой. Соприкоснитесь через барьер.

Позаботьтесь, чтобы собрались все нужные люди и были представлены все взгляды

Если не представлены важные взгляды или не присутствуют ключевые персоны, это губительно для решения конфликта. В этом случае лучше не начинать разговор или как минимум особенно четко проговорить, что важные действующие лица и точки зрения отсутствуют и что это может иметь серьезные последствия. Чтобы на самом деле разрешить конфликт, необходимо, чтобы были высказаны все точки зрения и присутствовали все стороны, а все мнения оказались услышаны. Поэтому нужно позвать всех. Невозможно обсуждать проблемы района, не привлекая к дискуссии уличную молодежь. Нельзя говорить о дискриминации женщин, не пригласив женщин и, конечно же, мужчин. Не может быть собраний по определению стратегии без выслушивания клиентов. Часто лидеры сторон не хотят вместе находиться в одном помещении, и вам придется потратить много сил, чтобы всех собрать. Барт Брандсма (Bart Brandsma) в своей книге «Поляризация — взгляд на динамику мышления “вы и они”» (Polarisatie — Inzicht in de dynamiek van wij-zij denken) очень четко формулирует, почему лидеры (он называет их пушерами) и их последователи не заинтересованы в устранении поляризации. Для них новый виток отношений и спад напряжения станет прежде всего толчком к падению их статуса и авторитета. Все стороны конфликта должны всегда принимать этот неосознанный страх всерьез.

Начните с того, что есть, даже если это крик

Когда получится собрать всех вместе, не ожидайте, что люди начнут общаться радостно и по-дружески. Сначала все будут эмоционально взвинчены, и этому напряжению нужно дать выход. Начните с того, что есть: с разговора на повышенных тонах. Согласие, взаимопонимание и примирение придут только после войны. Не нужно прятать злость за дружелюбными «я-сообщениями», скорее наоборот: попросите всех выразить свое раздражение, высказать все упреки. Создайте людям условия, чтобы они могли от души высказаться, но требуйте, чтобы они еще и слушали друг друга.

Будьте самими собой, без внешнего лоска, без масок

После каждого тренинга Мирна и Грег долго беседовали друг с другом о том, как эти дискуссии влияют лично на них. Своими соображениями они потом делились с группой. Они говорили не только как кураторы, но и как люди, переживающие эмоции и сомнения. Того же они просили и от остальных: говорить не просто как менеджеры, черные или белые, но как люди, которым нужно научиться вместе работать. Во время одного из тренингов чернокожий менеджер сказал то, что произвело глубокое впечатление на Мирну: «Мирна, будь сама собой. И говори остальным, что им нужно быть собой, а не играть никаких ролей. Пожалуйста. Будь собой. Если я ненавижу белых людей, Мирна, позволь мне их ненавидеть. Не притворяясь. Позволь мне быть черным по отношению к черным».

Как руководитель, сохраняйте нейтралитет

Сначала кажется, что это противоречит предыдущему пункту. Во время напряженных разговоров есть моменты, когда вы показываете себя как личность. А в другие моменты вы полностью принимаете все точки зрения, высказанные присутствующими. Тогда вас воспринимают как нейтральную сторону, ведь вы не разделяете ничью точку зрения, не поддерживаете одно мнение сильнее, чем другое. У группы появляется возможность и повод начать сложный разговор. Из-за американского происхождения Грега считали более нейтральным, чем Мирну. Нейтралитет — это не только ваше поведение и действия, но и ярлыки, которые на вас налеплены. О том, как развить способности ведущего дискуссию, сохраняющего нейтралитет, можно подробнее прочитать в книге «Глубинная демократия».

Поддерживайте, а при необходимости амплифицируйте мнение

Не каждого получается услышать. Новые чернокожие менеджеры в ЮАР, например, не привыкли формировать собственное мнение и высказывать его на собраниях. Для ускорения диалога и возможности услышать все голоса и мнения иногда необходим микрофон. Теперь каждый окажется услышанным, а из разговора исчезнут вежливость и табу. Микрофон работает как катализатор, подливая масло в огонь.

Креативный способ применения техники амплификации появился в Белом доме в Америке в 2016 г. при Обаме. Женщинам надоело, что их голос на заседаниях никто не слышал. Если одна из них предлагала идею, реакция была ничтожной, но когда ту же мысль повторял мужчина, все начинали аплодировать. Группа женщин договорилась: если одна из них предлагает хорошую идею, другая ее повторяет, и еще раз, и снова, до тех пор, пока мысль не дойдет до слушателей и не вызовет аплодисменты или пока ее не повторит кто-то другой.

Делайте всё вместе с группой

Никто не знает, как действовать в сложных ситуациях. Расспросите каждого и вместе ищите возможные пути решения, так же, как Мирна и Грег во время тренингов спрашивали группу, что эффективно, а что нет. Хороший разговор в итоге приносил пользу каждому из присутствующих, кто хотел прекратить конфликт. Попросите оппонентов приложить усилия, чтобы вместе прийти к решению.

Соприкоснитесь через барьер

В начале конфликта все чувствуют напряжение. Возможно, вы не привыкли слушать другого, и поэтому его слова вас могут задеть. Возможно, вы не привыкли вслух высказывать свое мнение. Когда сталкиваешься с разновидностями саботирующего поведения (см. рисунок), становится особенно ясно: никто впрямую не говорит о том, что на самом деле происходит. Чтобы и вправду заставить людей вслух высказать, что их волнует, требуется руководство, полное любви и спокойствия, а также твердое решение: именно сейчас мы начинаем обсуждение, чтобы потом все наладилось. Это и значит соприкоснуться через барьер.

Шкала саботажа — инструмент диагностики, помогающий понять, насколько хорошо группа справляется с существованием различий. Она описывает стадии саботажа, характерные для группы. Слева на ниже приведенной шкале показаны скрытые проявления саботирующего поведения, которые по мере продвижения вправо становятся все более явными. В поведении конкретного человека они не всегда проявляются именно в такой очередности, однако открытой форме саботажа всегда предшествуют скрытые сигналы. Как такое поведение выглядит на практике, зависит от ситуации, предыстории, членов группы, обстоятельств и культурного контекста.

Вы можете доказывать, что все нужно высказывать вслух, но существует слишком много культурных конструктов, которые связаны с табу. Они есть в каждой культуре и в каждой группе. Табу — это то, что считается неуместным использовать, делать или говорить. Слово «табу» пришло из тонганского языка Полинезии (tapu или tabu), где означало религиозный запрет на определенные места, предметы, людей или действия.

Табу функциональны (или, по крайней мере, когда-то были). Так, например, мы знаем табу, связанные с едой (халяль, кошер или запрет на каннибализм), или табу, имеющие отношение к религии или сексу. Пример табу — наше представление, что преподаватели и ученики не могут вступать в близкие отношения или что нельзя просто так войти в кабинет директора. Табу помогают сформировать социальные отношения. Они являются сильным инструментом создания культуры. Нарушение табу в некоторых культурах может привести к потере репутации, социальной изоляции или другим формам наказания. Иногда за это могут привлечь к суду, как, например, туриста в Мьянмаре, который выключил из сети радио, потому что ему мешала музыка, не зная, что для присутствующих она была частью религиозного ритуала.

В конфликтах часто затрагиваются табуированные темы, которых люди стараются избегать. Однако именно команда и руководитель должны решить, чем являются эти табу: они стали устаревшими бесполезными ритуалами или все же выполняют свои функции, а поэтому их стоит уважать. Обнаружение табу — это проникновение в самую суть культуры организации. А после этого встает вопрос: продолжаем ли мы считаться с табу или пришло время освободить место для чего-то нового?

12.5. Разговор у костра на повышенных тонах

1. Подготовка

Важно, чтобы на собрании присутствовали все люди и были представлены все взгляды, — это необходимое условие разговора на повышенных тонах. Вы же не хотите, чтобы за вашей спиной начали сплетничать о присутствовавших, событиях и мнениях? Это только усилит конфликт, а не приблизит вас к желаемому единству. Уделите подготовке больше времени и внимания, лично пригласив все стороны.

Найдите хорошее помещение, в котором всем комфортно и которое «никому не принадлежит». Оно должно стимулировать открытость, необходимую для разговора. Ищите место, где каждая из сторон почувствует себя удобно, — не слишком шикарное, но и не совсем убогое, и уж точно не принадлежащее одной из сторон конфликта. Хорошо, чтобы локация была абсолютно нейтральной; если это совсем невозможно, сделайте выбор в пользу места, где группа в уязвимом положении чувствует себя уютнее, чем доминирующая.

2. Разжигание костра

Начните чек-ин с вопросов, которые всех пугают и потому вот-вот сорвутся с языка. В каждом случае они напрямую связаны с конкретным конфликтом, поэтому примеры здесь привести сложно. Например, для ситуации неудавшегося слияния, в котором обе компании были враждебно настроены друг к другу, это может быть вопрос «Что вас лично не устраивало в сотрудничестве за последние два года и каковы ваши минимальные ожидания от себя и других в следующем году?». Или, скажем, на повестке дня напряженная дискуссия о расовом разно­образии в организации; тогда можете спросить «Что вы думаете о том, почему мусульмане и люди с бикультурным происхождением не смогут работать в нашей организации как следует?».

Объясните правила чек-ина и удостоверьтесь, что слушаете внимательно, не тяготея ни к одной из сторон, так чтобы у вас получилось подвести итоги, учтя все точки зрения. И не забудьте первым пройти чек-ин. Это момент, когда вы можете быть самим собой, без внешнего лоска. В то же время позаботьтесь о том, чтобы ясно дать всем понять: вы хотите услышать мнение каждого.

3. Разговор у костра на повышенных тонах

После чек-ина выявится много спорных моментов. Скорее всего, конфликт сразу выйдет на поверхность. (А возможно, для этого придется поговорить подольше.) Управляйте разговором. Спросите у присутствующих, что они хотят сказать в связи с чек-ином. Кто разделяет высказанную точку зрения, а кто смотрит на ситуацию совсем по-другому? Продолжайте в том же духе, пока не выявятся противоположные мнения. Предложите обсудить их, но по-другому, не повышая друг на друга голос. Используйте для этого вышеописанные шаги.

Шаг А. Определите правила. Что нам нужно, чтобы разговор в отношении этой темы/конфликта продолжился?

Шаг Б. Выскажите всё! Метод глубинной демократии предлагает очень много способов осуществить этот шаг. В конфликтной ситуации выберите один из них, заявив о противоречии, и пригласите каждого встать на одну из сторон. Середины нет, придется выбрать. В любой момент можно перейти на другую сторону, объяснений тут не нужно. Это не дебаты, не палата общин, где есть победитель и проигравший. Мы хотим узнать, в чем заключается правда обеих сторон. Одна из сторон начинает. Ее представители вербально нападают на другую и объясняют, что плохого в ее идеях. Вторая сторона слушает. Как только речь закончена, приходит очередь нападать ей. Теперь слушает первая. Как только всё сказано, мы повторяем процесс снова и снова несколько раз, пока обе стороны не выскажутся исчерпывающе. Руководя разговорами на повышенных тонах, мы иногда применяем амплификацию: усиливаем все голоса или только те, которым это требуется. Эту технику нужно использовать осторожно, она требует умения и тренировки.

Шаг В. Что вас задело? Выясните для себя, что вас задело из всего сказанного вами и другими, и подумайте, почему именно это так вас затронуло. Что это для вас значит? Почему из всего сказанного именно это для вас так важно? Что из сказанного нашло отклик внутри вас? Что это о вас говорит? Уделите время рефлексии, а потом пусть каждый выскажет свои соображения остальным по принципу чек-ина. (Мы не начинаем нового разговора, а только слушаем друг друга.)

Шаг Г. Решение. Вернитесь к изначальному вопросу — причине этого разговора. Как мы теперь его воспринимаем? Что требуется разрешить? Какие договоренности нужно заключить? Обсудите это вместе.

4. Кульминация

Кульминация может происходить в разные моменты такого разговора. Каждый этап разговора завершается кульминацией, разрядкой, а затем следует новый виток. После шага А возможен разговор. После шага Б приходит эмоциональная разрядка и в то же время возникает вовлеченность. Шаг В обычно становится самой мощной кульминацией, если вы ищете перемирия. В этот момент люди видят друг друга без масок, отбросив стереотипы и клише. Здесь достигается единство, здесь делятся мнениями и чувствами, которые сначала были глубоко спрятаны. В этот момент часто меняется атмосфера разговора, крик прекращается, а люди снова обретают способность слушать друг друга. Между ними образуется настоящее взаимопонимание, они вновь осознают, сколько у них общего в интересах и потребностях, несмотря на различия. На последнем этапе начинается разговор, который изначально скрывался за криком. Появляется удивительное чувство, и люди начинают о чем-то договариваться, желая прекратить конфликт. Иногда решительно, иногда осторожно и постепенно.

5. Тушение костра

Разговоры на повышенных тонах оставляют сильное эмоциональное впечатление. Люди, которые изначально едва ли хотели говорить друг с другом или слушать «противника», многое узнают друг о друге, в том числе на глубинном уровне. Выделите достаточно времени на чек-аут. Вот подходящие вопросы для него:

• С какими эмоциями и мыслями вы уходите со встречи?
• Тяготит ли вас еще что-то — эмоция или мысль, которые вы воспринимаете острее, чем надо? Расскажите о них, и пусть они останутся здесь.
• Хотите ли вы попросить прощение у другой стороны за что-то еще?

6. Наведение порядка и анализ

Обсудите с руководителями, как каждый из участников пережил собрание. Для них самих этот опыт тоже может оказаться болезненным. Сохранять нейтралитет, оставаясь полным сострадания ко всем сторонам конфликта, — непростая задача. Тщательно проведите чек-аут друг с другом, например с помощью таких вопросов: «Что вас затронуло?», «Когда вы утратили нейтралитет?», «Что вы узнали о себе, наблюдая за этим конфликтом?», «Что вы в следующий раз сделаете по-другому?».

Литература

Brandsma, B. (2016). Polarisatie — Inzicht in de dynamiek van wij-zij denken. Schoonrewoerd: BB in Media.

Eilperin, J. (2016). “White House Women Want to Be in the Room When It Happens.” The Washington Post, 13 September 2016.

Kleivan, I. (1971). “Song Duels in West Greenland — Joking Relationships and Avoidance.” Folk 13; 9–25.

Kramer, J. (2014). Jitske Kramer over verbinding door Deep Democracy. .

Kramer, J. (2015). Deep Democracy — De wijsheid van de minderheid. Zaltbommel: Thema.

Lewis, M. (2008). Inside the No — Five Steps to Decisions that Last. Florence (OR): Deep Democracy Institute.

Lewis, M. (2015). TEDx Capetown. Mining the Gold of Conflict. .

Lewis, M. (2015).Conflict Matters Conference. .

Отправить