6. Как продавать в тяжелые времена

Дела не могут всегда идти хорошо. Большинство продавцов-любителей этого не осознают. Они рассчитывают, что в следующем году люди будут покупать их товар так же хорошо, как и в минувшем. По их словам, они всё понимают, но, когда заказов становится мало, надеются, что всё происходящее — тяжелый страшный сон. Они полагают, что скоро проснутся — и снова наступят хорошие времена. Даже в прекрасных рыночных условиях случаются циклы спада. Некоторые длятся долго, тогда их называют рецессиями. Они бывают на всех рынках.

Непродающие руководители по-своему борются за продажи на этих трудных рынках. Первая реакция — снизить цену. Вторая — метаться в поисках новых покупателей. Или требовать, чтобы этим занялись профессиональные продавцы их компаний. «Продажи — это лотерея», — повторяют они (и где только нахватались?).

«Чем больше встреч вы проведете, тем больше заказов получите. Больше встреч — вот ответ!»

Такая стратегия хороша во время бума, как, например, в первые годы XXI века. Но с момента банковского и кредитного кризиса 2007 года дела пошли «не так уж и хорошо». И тогда стратегия «больше встреч — больше заказов» перестала работать: люди начали осторожнее обращаться с деньгами.

Вот пять вещей, которые делают непродавцы в тяжелые времена.

1. Снижают цены.
2. Надеются: а вдруг что-то изменится к лучшему? — и привыкают так думать.
3. Меньше вкладываются в рекламу: «Это слишком дорого».
4. Больше вкладываются в рекламу: «А вдруг поможет?»
5. Проводят больше встреч и презентаций: «Больше делаешь — больше получаешь».

Почему снижение цен не помогает. Меня удивляет, что большинство непродавцов придают такое большое значение «цене». Разве мужчина купит самую дешевую бритву? Разве, увидев бритвы по акции, он подумает: «Хм… Я могу выбрать бритву Gillette за 5 фунтов или 12 бритв Giltedge за 1,5. Кстати, это китайский бренд, о котором я никогда не слышал, но лезвия выглядят так же, как у Gillette. Да, пожалуй, куплю их и сэкономлю 3,5 фунта!» А разве женщина покупает самые дешевые чулки? «Вот замечательные чулки Agent Provocateur, но куплю-ка я эти дешевые чулки из супермаркета. Кажется, неплохие. Зачем переплачивать?!»

Но многие компании и непродающие менеджеры верят, что именно цены — главный стимул на рынке. Пока компании видят себя поставщиками, чьи услуги или товары похожи на другие, они считают, что должны снижать цены в тяжелые времена, чтобы выиграть больше для бизнеса. Они слишком поздно обнаруживают, что убыток от снижения цены не покрывается возросшим количеством продаж.

Но не бывает правил без исключений, а потому есть шанс справиться с рецессией путем снижения цен, если компания торгует дешевыми товарами. Если же это Bentley, который конкурирует c Rolls Royce, то нет смысла даже думать о чем-то подобном. Хотя нередко объемы продаж товаров сегмента «люкс» возрастают во время рецессий, поскольку богачам нужно подтверждать свой статус.

На самом деле товары и услуги высокого и очень высокого сегмента всегда сохраняют свою цену, даже в худшие времена. Дело в том, что в нестабильной ситуации люди расценивают качество как защиту от риска: ведь качество устойчиво. Клиенты заплатят, чтобы снизить риски. Если покупатель ошибется с покупкой в хорошие времена, у него найдутся деньги, чтобы исправить свой промах. В плохие времена ошибка обойдется слишком дорого.

Недавно я обсуждал условия проведения тренинга в большой международной энергетической компании. Они хотели специально разработанные модули, которые стоят довольно дорого. (Это хорошие постоянные клиенты, но цена, которую мы объявили, была выше, чем во времена экономического бума.) Мы начали переговоры о части годовой программы из разных курсов и мастер-классов.

Общая стоимость была высока, но соответствовала рынку в целом. Покупатель настаивал на скидке, ссылаясь на неустойчивость энергетического рынка. Его сильно беспокоили предсказания насчет мировой рецессии, и он заметил, что будет искать другие варианты, если мы «не сделаем что-нибудь с ценами». Мы ответили жестко, и клиент согласился: действительно, участники со всего мира очень высоко оценили нашу предыдущую работу, и нас даже где-то наградили. Он пообещал ответить в течение недели.

Мы получили письмо, в котором говорилось, что наши услуги самые дорогие в Европе. В тексте было множество ссылок на цены наших конкурентов — все выше наших. Тон письма был вежливым, но строгим. Последнее предложение (последнего абзаца) звучало так: «Несмотря ни на что, мы принимаем ваше предложение и надеемся на успешное сотрудничество в течение следующего года».

Через пару недель я спросил, почему они выбрали нас, ожидая (надеясь?) услышать что-то о нашей «педагогической творческой деятельности» и «ориентированных на результат» методах. В ответ я услышал: «Почему? А вы не доставляете нам проблем». Иными словами, работать с нами в неустойчивый период было наименее рискованно.

Если компания продает товары и услуги между средним и высоким ценовыми сегментами, снижение цен (и это показывают исследования) — неэффективная стратегия. Продавцу лучше доказать, что сотрудничество с ним безопасно, и продолжать продавать по своим ценам даже в тяжелые времена.

Почему бесполезно надеяться на то, что всё изменится к лучшему. Глядя на мировой рынок, я думаю: «ничегонеделание» или, как говорил мистер Микобер, надежда, будто «что-нибудь обязательно произойдет», — любимая позиция очень многих предпринимателей. Когда дела плохи, такие люди садятся, закрывают глаза и надеются, что «всё образуется». В период рецессии политики говорят: это просто «временные трудности», и скоро всё будет хорошо. Получается, однако, что многие отрицают очевидное, в то время как положительные тенденции возобладают не так быстро.

Во время биржевого краха восьмидесятых многие говорили, что наш клиент, компания Reuters, может выйти из игры. Она поставляла (и до сих пор поставляет) трейдерам и брокерам большую часть электронных финансовых систем в мире. Кому могли бы понадобиться трейдинговые системы, если самого трейдинга всё меньше? Многие из нишевых конкурентов ничего не делали. Многие сошли с дистанции. Но мы с Reuters взглянули на ситуацию по-другому: после золотой лихорадки люди не перестали пользоваться совками.

Мы стали учить конечных потребителей пользоваться системой так, чтобы они теряли меньше денег на рушащемся рынке. Мы показывали, как извлекать пользу из менее очевидных программных приложений: графиков, строящихся в реальном времени; калькулятора арбитражных ставок. Конечные пользователи уверились, что без услуг Reuters им не обойтись. Когда бухгалтеры компаний-клиентов стали искать способы урезания расходов, трейдеры сказали, что деваться им от нас некуда. В итоге мы практически ничего не потеряли.

Меньше вкладываться в рекламу — не выход…

Часто говорят, что нельзя быть «немножко беременной». Так же и с рекламой: нужно или давать ее, или нет. Нельзя «как бы» рекламировать.

В попытке урезания расходов во время рецессии многие менеджеры приказывают снизить расходы на рекламу: они уменьшают покрытие, частоту и продолжительность кампаний по сравнению со временем бума. Но «половина» рекламной кампании не может дать «половину» результатов.

Такова стратегия «делать меньше».

Но давать больше рекламы тоже не вариант. Стратегия «делать больше» — противоположная крайность.

Такой подход основан на мнении, что если во время рецессии вкладывать в рекламу в два раза больше, то и результат будет в два раза лучше. Это так, если компания торгует дешевыми товарами (например, жидкостью для мытья посуды, шоколадными батончиками, картриджами для принтера). Но если бизнес построен на том, что реклама заставляет клиента сделать звонок, а позже продавец должен с ним встретиться, то такой способ бесполезен. В трудные времена неэффективен и метод «больше встреч — больше продаж», который помогает в период бума.

Напрасная трата времени и денег — вкладываться в рекламу, если у продавцов недостаточно навыков (описанных в этой книге), чтобы хорошо провести встречи, организованные благодаря рекламе.

Ловушка чрезмерной активности (тоже бесполезно). Я учился продавать (копировальные машины Rank Xerox) в самом начале семидесятых (время рецессии) в угасающем районе Лондона. Я был хорошо обучен, но всё равно едва сводил концы с концами. Я метался и показывал образцы всем и каждому, но был не в состоянии рассказать угасающим покупателям угасающего района о качестве и снижении риска. Я продал очень мало: 32% от цели — и не понимал почему. Чуть не был уволен. Но меня взял под крыло опытный мудрый продавец Джонни Уайт и поделился опытом, так что я остался на своем месте.

Однако среди менеджеров продолжает господствовать убежденность в том, что всё дело в цифрах. Они верят, что между большим количеством встреч и успешными продажами есть прямая корреляция. Я помню одного очень приятного менеджера, который рассказывал мне несколько лет назад, что он учит своих продавцов так: идти по улице, прижав локоть к стене; если локоть «ныряет», значит, это дверь, а за ней может быть потенциальный покупатель!

Даже в компании по производству офисной техники Xerox в 1970 году (после 10 лет бума) нам говорили, что если 15 звонков каждую неделю приносят три контракта, то 25 звонков принесут пять! Э-э-э? Но ведь не совсем так… Даже эксперты признают это. Хотя и в таком подходе есть доля истины.

За нами, продавцами Xerox в Южном Лондоне в начале семидесятых, следили, даже запугивали, чтобы убедиться: мы делаем положенное количество звонков в день. Это был базовый принцип, который звучал отовсюду… но бизнесу не помогал. Он не работал.

Пока я работал менеджером по продажам и тренером, я всего пару раз сталкивался с тем, как возросшая активность увеличивает продажи. Например, когда компания нанимает слишком много продавцов в сравнении с нуждами рынка — это называется «перенасыщенные продажи».

Данный способ весьма эффективен для быстрого вывода на рынок какого-нибудь редкого, уникального и желанного товара. При наличии такого продукта можно позволить себе роскошь иметь большую армию продавцов, которые обработают всех потенциальных покупателей в округе. (Xerox с его копировальной машиной был как раз в таком положении в середине шестидесятых.) Но большинство компаний выходят на переполненный рынок, и чрезмерная активность обычно не помогает достичь желаемых результатов.

Другой случай, когда большое число встреч имеет смысл, — это если продукт очень дешев.

Я уже немолод и помню продавцов компании BetterWare, которые в пятидесятых годах что ни месяц звонили в дверь нашего дома. Тогда еще действовало послевоенное нормирование, денег было немного. У продавцов BetterWare всегда был с собой чемодан, набитый щетками, тряпками, мылом и прочим в том же духе. Каждый месяц они трезвонили в каждую дверь. Моя мама всякий раз что-то покупала, и продавец быстро уходил. Он звонил в 20 дверей за час, в 100 за день и в 500 за неделю. Всегда жизнерадостный и дружелюбный, наш продавец BetterWare наверняка неплохо зарабатывал. Если бы он торговал пылесосами, утюгами и фенами, время каждого посещения увеличилось бы, а продавать новый предмет мелкой бытовой техники каждый месяц невозможно. А если бы он переключился на приборы Dyson и стиральные машины, стратегия высокой активности потерпела бы крах.

Причина того, что такая стратегия не работает в отношении дорогих и сложных товаров, непонятна многим, кто не занимается продажами. «Чем больше работаешь, тем удачливее становишься», — говорят каждый год многие управляющие директора в своих речах на корпоративных конференциях. Но исследования показывают, что у такой стратегии есть много оборотных сторон и скрытых нежелательных последствий, которые являются причиной посредственных результатов, показываемых компаниями, чей способ выхода из рецессии — увеличение числа встреч с покупателями.

Усиление активности ведет к следующим нежелательным последствиям:

• множество мелких продаж;
• низкий уровень полевого коучинга;
• бесполезные системы отчета;
• акцент на закрытии продажи.

Множество мелких продаж. Может быть, не все разделяют эту точку зрения, но я люблю достигать целей простыми способами: если можно достичь чего-то без усилий, я так и делаю. Как говорил мой бывший менеджер Брюс Кантл, «продать MINI так же просто, как и Rolls Royce».

Но когда продавец шарахается из стороны в сторону, проводя множество встреч, и это его основная цель, конечный результат — всего лишь мелкие продажи. Если продавцам приказали увеличить число встреч, то им проще наудачу приходить к мелким и неперспективным потенциальным покупателям. Если это стратегия руководителя, то, скорее всего, продавцы уже деморализованы, поскольку знают важных клиентов с деньгами, которые могли бы стать клиентами компании, если показать им, как снизить риски и нивелировать нестабильность в тяжелые времена.

Продавец бросает все силы на следование этой стратегии, его цель — пять встреч в неделю, из которых две должны закончиться демонстрацией образцов, а одна — продажей. Эти цифры руководитель будет записывать на Большую Белую Доску в отделе продаж. И продавцы будут стремиться к цели, приводя много легких и мелких клиентов.

И самое плохое, что крупные клиенты (нефтяные гиганты, банки, авиастроители, компьютерные компании, то есть действительно БОЛЬШИЕ компании, у которых еще есть ДЕНЬГИ) внезапно обнаруживают: у вашей компании больше нет на них времени. Они замечают, что с ними обращаются без должного внимания. Они-то не знают, что дело в отчаянной стратегии спасения, — и им всё равно. Если большие компании что-нибудь и ценят, так это заботу и внимание.

Низкий уровень полевого коучинга. Во всех книгах по менеджменту — даже в той, что можно найти в аэропорту, такой как «Одноминутный менеджер» (The One Minute Manager, 1982) Кена Бланшара, — сказано: самая эффективная деятельность отличного менеджера, отвечающего за персонал, — это коучинг.

Под коучингом я понимаю следующее: руководитель или кто-то из опытных продавцов проводит время в поле, наблюдая за тем, как другие продавцы общаются с покупателями, и дает им советы. Эффективное общение прекрасно описано в этой книге… Особенно в той части, которая касается вопросов покупателю.

Если же все продавцы, включая экспертов, мечутся, стремясь закрыть сделки, им не до коучинга. Исследование показывает, что регулярный коучинг вселяет в продавцов уверенность, поднимает боевой дух и тем самым помогает продавать в трудные времена. Сотрудникам рассказывают, в чем они особенно хороши (это лучше, чем заострять внимание на ошибках, как обычно делается). Когда они начинают правильно себя вести, результат не заставляет долго ждать. Крупные состоятельные клиенты начинают слышать то, что хотят услышать, и чувствуют себя окруженными вниманием. Они принимаются заказывать больше «роллс-ройсов» и меньше «мини» при меньших усилиях со стороны продавца.

Бесполезные системы отчета. В 1973–1975 годах, во время рецессии, я продавал услуги кейтеринга для предприятия в юго-восточном Лондоне. Новый менеджер по продажам был большим любителем цифр. Он просто обожал числа и системы отчета. Он даже составил график активности, в котором линия шла по диагонали сверху вниз. Он принес график на собрание, повесил его на стену и распекал нас за плохую работу, пока кто-то не указал ему на то, что график построен вверх ногами.

Я не говорю, что руководство не должно знать, чем занимаются продавцы каждый день. Отчеты — часть профессии продавца. Но это имеет смысл, только если вы умеете правильно их читать и анализировать.

Всё идет не так, когда в трудные времена продавцов заставляют тратить больше времени на отчетность о своей повседневной работе. Исходя из наблюдений и благодаря разговорам с моими коллегами в Великобритании и США, которые работают в разных компаниях и банках, я сделал вывод, что необходимость в отчетах и точных записях возрастает во время рецессии. Кроме того, в такой период становится всё больше «ненавистных совещаний».

Если вспомнить 1973, 1987 и 1992 годы — сложные для экономики, — вот как возрастала необходимость в отчетах в 39 компаниях.

Чем хуже обстояли дела, тем больше времени я проводил с топ-менеджерами, объясняя что к чему, — и меньше в поле со своими продавцами, обучая их. Мой начальник Брюс Кантл говорил: если руководители постоянно вызывают продавцов с поля, чтобы объяснять, чем они занимаются, то обстановка явно нездоровая.

Акцент на закрытии продажи. Самая легкая мишень для начальства — продавцы, давление на них с точки зрения закрытия продаж огромно. Паника охватывает руководителя отдела, и он решает, что будет сам участвовать в завершении процесса. Он объявляет своей команде продавцов, что будет присутствовать на заключительных встречах. («О нет… Только не он… Когда он сам-то в последний раз что-то продал?») Менеджмент фокусируется на том, чтобы посещать встречи, когда процесс продажи уже находится на финальной стадии. Начальный этап игнорируется, хотя очевидно, что участие менеджмента могло бы оказать положительное влияние на результат.

Почему?.. Да очень просто. Если испортить «открытие» продажи, то не будет и никакого закрытия. Что посеешь, то и пожнешь. Если правильно пройти подготовительный этап, вполне вероятно, что продажа произойдет сама собой.

Так что же делать в сложные времена?

Я постарался изложить как можно понятнее всё, что делают продавцы-любители во время экономического спада. Я не ученый, а потому надеюсь, что мои простые объяснения помогут понять, что эти стратегии бесполезны. Мои наиболее успешные клиенты использовали следующие три подхода.

1. Учить своих людей на практике. Орать на подчиненных или при каждом удобном случае «давать пять» и кричать «Мы молодцы!» (хотя всем очевидно, что вовсе нет) — проку мало. Менеджер должен точно знать, что в общении с клиентами применяются правильные техники. Если продавцы используют методику повышения активности, которая была более или менее эффективна во времена бума, то в сложные времена она не сработает.
2. Рацио, а не эмоцио. Есть история про молодого льва, который стоял на скале вместе с вожаком прайда и смотрел на группу львиц внизу. «Скорее, — сказал он возбужденно старшему самцу. — Давай спустимся как можно быстрее и спаримся с двумя». — «Нет, — ответил вожак. — Давай спустимся не торопясь и спаримся со всей компанией!»

   Если у продавцов не получается продавать и в плохие времена, и в хорошие — значит, они что-то делают не так. Нет смысла проводить множество встреч, но при этом неправильно общаться с клиентами. Нужно работать над навыками продаж, доказавшими свою эффективность.

3. Гладкие шины для сухих треков. Если бы участники «Формулы-1» должны были ехать по мокрой трассе на гладких шинах, их моментально вынесло бы с трека. Нельзя ехать на шинах с глубоким протектором по сухой дороге. То же касается продаж. Не нужно использовать одинаковые методы продаж и в экономически благополучное, и в трудное время. Жаль, что продавцов учат работать одинаково, ставя основной целью количество контактов.

Методы высокой активности были разработаны в 1960-е годы, и сегодня они не годятся.

Отправить