Особенности внедрения стандартов корпоративного управления в российских компаниях

Учитывая уже довольно продолжительную по нынешним динамичным временам практику внедрения и работы стандартов корпоративного управления в российских компаниях, можно попытаться сформулировать определенные особенности этих процессов. Не претендуя на всеобщность таких особенностей, выделю важнейшие, на мой взгляд.

Лингвисты — юристы — экономисты — управленцы

Начну именно с этой особенности, возможно, не сразу понятной читателю. Если внимательно взглянуть на биографии людей, стоявших у истоков корпоративного управления в России, то многие из них имеют базовое гуманитарное образование и хорошее знание английского языка, поэтому они и названы мною лингвистами. Они первыми прочитали «правильные» зарубежные источники по corporate governance best practices (CGBP) и возглавили процессы написания первого российского стандарта передовой практики корпоративного управления — Кодекса корпоративного поведения. Думаю, что они первыми и испытали разочарование, когда российский бизнес в своем подавляющем большинстве отнесся к их работе, мягко говоря, прохладно, за исключением разве что небольшого числа крупнейших российских компаний, вынужденных внедрять стандарты CGBP для выхода на зарубежные рынки капитала. Именно вынужденных, так как внутренние стимулы были далеко не на первом месте.

После них к работе над проблемой российского корпоративного управления приступили юристы. Почему именно они? Да потому что, как правило, за разработку внутренних документов и обеспечение работы совета директоров в компаниях отвечают юристы. Поэтому им и поручили заняться внедрением стандартов корпоративного управления в практику компаний. Да и в разработке регламентирующих государственных документов по корпоративному управлению существенную роль играют юристы. Профиль специалистов, которые в компании отвечают за регулирование вопросов корпоративного управления, существенно влияет на то, какие аспекты в этой, по сути, междисциплинарной области будут превалировать. Мне как человеку внешнему по отношению к компаниям, в советы директоров которых я вхожу либо которые консультирую, это всегда заметно.

Затем наметилась существенная роль экономистов. Связано это с довольно устойчивым пониманием, что управление компаниями на основе принципов CGBP создает их дополнительную стоимость. Самое известное и цитируемое исследование на этот счет провела в 2000 и 2002 гг. известнейшая международная консалтинговая компания McKinsey (75; 107). Исследование охватило более 200 институциональных инвесторов из 30 государств, под управлением которых находились активы суммарной стоимостью более 2 трлн долл. Более 85% респондентов отметили, что при принятии ими инвестиционных решений практика корпоративного управления имеет не меньшее значение, чем финансовые результаты. Премия, которую они готовы платить за хорошее корпоративное управление в компаниях разных стран, составляет до 40%, для российских компаний — на уровне 33%.

Есть еще немало исследований, доказывающих связь между уровнем корпоративного управления и стоимостью компаний. Правда, лично у меня исследование McKinsey всегда вызывало некоторое недоверие. Дело в том, что Российский институт директоров тоже проводил подобное исследование под названием «Влияние качества корпоративного управления на эффективность деятельности компании» совместно с Высшей школой экономики, и мы не получили таких однозначных результатов, как коллеги из McKinsey, да еще с такими высокими показателями премий. В рамках нашего совместного исследования Российский институт директоров уже по факту рассчитывал уровень корпоративного управления компаний по методике Национального рейтинга корпоративного управления, а коллеги из Высшей школы экономики так же по факту рассчитывали стоимость компаний, после чего оценивалась корреляция между изменением за период значений уровней корпоративного управления и стоимости. Постепенно стали формироваться уже определенные и осознанные сомнения относительно исследования McKinsey. Появились они, когда в ходе обучения в Стокгольмской школе экономики преподаватели по маркетингу убеждали нас, что нужно не исследовать предпочтения покупателей перед входом в магазин, а порыться в их корзинах с покупками уже на выходе из магазина (оказывается, разница будет очень существенной). А когда мне попалась фраза Дэна Колби, директора по маркетингу компании Google, что «лучше измерить, что именно потребители делают, а не то, что они говорят», я смог сформулировать основную причину моего подозрения к методологии этого исследования (108).

Коллеги из McKinsey, по сути, изучали предпочтения инвесторов до покупки ими активов, то есть «до входа в магазин», или, как пишут об этом исследовании в уже упомянутой книге «Совет директоров — взгляд изнутри» Р. Лебланк и Дж. Гиллис, «это было изучение общественного мнения, и сложно представить, что генеральный директор крупной компании — институционального инвестора, опрошенный крупной консалтинговой компанией, не поддержал бы идею, что хорошее корпоративное управление предпочтительнее плохого» (75). В книге они приводят довольно много других исследований, в том числе на более масштабных выборках, чем исследование McKinsey. На основании этих исследований авторы делают вывод, что «не выявлено никаких свидетельств связи между структурными особенностями совета директоров, в том числе наличием в них независимых директоров в любом количестве, и эффективностью компаний». Одно из исследований базировалось на материале 1500 публичных компаний. Ученые делают вывод, что «то, что легко измерить (имеется в виду соответствие компании кодексам корпоративного поведения и структура совета директоров), гораздо менее важно для качественного корпоративного управления, чем компетентность и особенности поведения членов совета директоров». Главный же их тезис состоит в том, «что эффективность совета директоров определяется его содержанием, а не структурой». Нужно понимать, что Р. Леблан и Дж. Гиллис ни в коем случае не отвергают необходимость внедрения стандартов корпоративного управления в практику компаний. Как я их понимаю, они против упрощенного однофакторного подхода к пониманию причинно-следственных связей между корпоративным управлением и эффективностью корпораций, почитателей которого еще очень много в нашей отрасли. Наглядным примером такого однофакторного подхода может служить исследование компании GMI Rating в 2013 г. о взаимосвязи эффективности деятельности компаний исключительно с численностью их советов директоров (109).

И завершают этот квартет специалистов в корпоративном управлении управленцы. Когда в 2003 г. после десяти лет управленческой работы на фондовом рынке я пришел в Российский институт директоров и стал погружаться в новую для меня реальность, то почувствовал некий дискомфорт, словно чего-то мне не хватало. Как я понял чуть позже, не хватало мне управленческой терминологии. Как в документах, так и среди моих новых коллег речь шла в основном о коммуникациях, а не о принятии решений. Для меня совет директоров — это орган управления, он принимает управленческие решения, а все остальное только обеспечивает эту главнейшую его функцию. Коллег же больше интересовал собственно процесс принятия решений (очно или заочно проводятся заседания, в каком составе, с предварительным обсуждением на комитетах или нет, по директивам или без них и т.п.). Особенно меня заинтересовало, зачем независимым директорам нужно собираться отдельно от менеджмента, ведь потом нужно будет идти на заседание совета директоров, где этот менеджмент тоже будет присутствовать и голосовать ПОИМЕННО, а не тайно, — ведь все равно будет понятно, кто и как голосовал. Великой актрисе Фаине Раневской приписывают следующие слова на этот счет: «Не можете сказать в глаза — не тявкайте за спиной». А при изучении, например, полномочий комитета по аудиту, вытекающих из знаменитого закона Сарбейнза — Оксли, меня все время не покидало ощущение, что это полномочия самостоятельного органа управления, в то время как комитет — это совещательный орган совета директоров. Для меня, например, до сих пор составляет определенную сложность выстраивание коммуникации с менеджментом в качестве председателя комитета по аудиту совета директоров. Ведь вроде по статусу я их начальник, но давать им указания не могу. Этим я с тех пор и занимаюсь, в том смысле, что развиваю управленческую составляющую систем корпоративного управления компаний. И как уже было сказано выше, очень важна данная составляющая в работе со средними частными закрытыми компаниями, только начинающими свой долгий и непростой путь к внедрению рекомендаций CGBP в свою реальную управленческую практику. Но должен сказать, что истина, как правило, находится где-то посередине, что подтверждает авторитетное и, что немаловажно, системное мнение Джозефа O’Коннора и Иана Макдермота, высказанное ими в их совместной книге «Искусство системного мышления»: «Качество решений определяется процессом, который используется для их принятия» (110). Важно не только что сделано (принято), но и как, о чем было подробно сказано выше.

Любопытно было обнаружить аналогичное, но более длительное, почти вековое наблюдение за трансформацией профессий первых лиц американских компаний в книге Дж. Пфеффера «Власть», где он ссылается на исследование социолога Нила Флигштейна: «В начале 1900-х годов позиции исполнительных и генеральных директоров занимали предприниматели. На смену им в роли корпоративных лидеров пришли производители и производственники… С начала 1920-х и в течение 1930-х годов генеральные директора чаще приходили из маркетинга и продаж… А с начала 1960-х, а затем еще больше в 1970-х и 1980-х генеральные директора приходили из сферы финансов» (3, с. 67). Вот такая диалектика получается, или, как любил говорить первый российский президент Борис Ельцин, «загогулина».

Эволюционность и этапность

Для всех ответственных лиц компании (акционеров, менеджеров, членов советов директоров) обязательно понимание, желательно консолидированное и даже консенсусное по ключевым вопросам, того, что система корпоративного управления компании — это сложная развивающаяся система. Ее формирование и развитие в компании подчинены определенным закономерностям и не терпят «шапкозакидательских» упрощенческих и революционных подходов. Изменение системы корпоративного управления носит именно эволюционный, то есть длительный и закономерный, характер. Утверждение известнейшего автора теории конкурентных преимуществ профессора Гарвардской школы бизнеса Майкла Портера о том, что «организационной революции не будет, трансформация пойдет эволюционным путем, и старые и новые структуры часто будут работать параллельно», дополняет писатель и философ А. Рэнд, говоря, что «в свободной экономике никакие изменения не происходят вдруг, ни с того ни с сего. Любое изменение в экономике, любое усовершенствование совершается постепенно… Любое внезапное изменение может вызвать катастрофу». С обоими мыслителями согласен известный российский журналист, директор Центра изучения интернета и общества при Российской экономической школе Максим Трудолюбов: «Быстрые трансформации возможны, но гарантий успеха никогда нет. Чаще получается совсем не то, что задумывалось» (111; 183, с. 67; 402, с. 19). А вот как пишет об эволюции биолог и, что стало для меня откровенным профессиональным открытием, первооснователь общей теории систем Людвиг фон Берталанфи: «Эволюция — это не просто ряд случайностей, происходящих из-за перемен в окружающей среде… Она управляется определенными законами» (17, с. 133). И еще хорошо, с точки зрения Т. Питерса и Р. Уотермана-мл., чтобы эволюция была «управляемой», ведь, по их весьма компетентному мнению, «управляемая эволюция важна с точки зрения обеспечения постоянной приспособляемости компании к меняющимся условиям своего окружения». В свою очередь, известный российский ученый Г. Константинов вводит близкое по смыслу понятие «осознанной эволюции» (23, с. 160; 112, с. 173). Если внимательно вчитаться в определение эволюции как развития самого человека, данное нейробиологом Р. Сапольски, то именно так развивать любые системы гораздо правильнее, чем развиваться по известному всем нам принципу: «…мы разрушим // До основанья, а затем // Мы наш, мы новый мир построим, — // Кто был ничем, тот станет всем». Ведь «эволюция — это в первую очередь естественный отбор разнообразных вариантов генетически обусловленной чувствительности к сигналам среды и реагирования на них» (24, с. 45).

Если выражаться языком математики, то, на мой взгляд, управляемость и осознанность эволюции являются необходимым и достаточным условием ее успешности. Как правило, советом директоров должна быть разработана и утверждена программа развития системы корпоративного управления (или «дорожная карта» в модной сейчас терминологии) минимум на три года. Процесс разбивается на определенные промежуточные этапы, по окончании каждого производится «сверка часов». Многие компании абсолютно правильно рассматривают такие проекты как проекты по управлению изменениями, имеющими свои законы, в частности восемь классических этапов изменений суммарной длительностью для крупных компаний в 10–30 лет, как считает мировой гуру в области управления изменениями профессор Гарвардской школы бизнеса Джон П. Коттер (113; 114). Свою систему из пяти необходимых составляющих процесса перемен человека или компании (пять С) приводит один из ведущих европейских экспертов в области менеджмента М.К. де Врис: «Это беспокойство (concern), конфронтация (confrontation), прояснение (clarification), кристаллизация (crystalization), изменение (change) (31, с. 152). И «переходить от одной стадии к другой можно только последовательно», полагает Дэйв Логан в своей прорывной книге «Лидер и племя». А профессор Лондонской школы бизнеса Джулиан Биркиншоу убежден, что «удачливые новаторы, как правило, претворяют свои идеи в жизнь много лет. Чтобы их идеи укоренились в вашей компании, понадобится, возможно, еще больше времени», ведь, по мнению П. Сенге, «стартовой точкой для создания стратегии на следующий год практически всегда бывает стратегия текущего года. Улучшения носят поступательный характер» (115, с. 42; 116; 49, с. 239). А О. Гассман в книге для инноваторов бизнес-моделей приводит итоги одного весьма полезного им исследования: «Революционной разработке требуется 30 лет, чтобы пройти путь от первоначальной идеи до жизнеспособного коммерческого продукта» (13, с. 97).

После того как многие российские госкомпании по указанию сверху быстро утвердили свои этические кодексы корпоративного поведения, определив в них, в частности, дозволенную стоимость подарков, получаемых сотрудниками от партнеров, и стали во всеуслышание оповещать об этом достижении в области изменения модели поведения сотрудников, я стал спрашивать на своих выступлениях в аудиториях, на какой стадии из восьми по Коттеру это нужно делать. И только единицы отвечают, что на последней — восьмой. Только тогда, если воспринимать менеджмент как науку, следует нормативно-регуляторно закреплять вопросы уже сформировавшейся корпоративной культуры, а уж трубить об успехах в области массового изменения корпоративной культуры — еще позже. В упомянутой книге О. Гассмана есть интересный кейс католического епископа, по словам которого, «примерно 50 лет уходит на то, чтобы энциклика (в данном случае некий аналог кодекса поведения, только для верующих. — В.В.) дошла до всех уровней церкви и получила повсеместное одобрение» (13, с. 97).

Э. Гроув, ссылаясь на практику трансформации такой поистине великой компании, как созданная им Intel, высказывается на этот счет просто и лаконично, как и подобает бизнесмену-практику: «Cерьезные изменения следует проводить шаг за шагом (то есть поэтапно. — В.В.)». А у Дж. Коллинза, подвергнувшего серьезнейшему анализу истории успеха целого ряда великих компаний, можно найти такие весьма характерные описания происходивших в них и с ними трансформаций: «Наша трансформация была коренной, но во многих отношениях это была просто цепочка маленьких преобразований — и это как раз то, что сделало всю программу успешной»; «Это была комбинация факторов, эволюция, хотя результаты и были поразительные» (35; 117, с. 219). Исследователи целых «пространств бизнес-инноваций» К. К. Прахалад и М. С. Кришнан почти романтически считают, что «переход… — не разовое событие, а эволюционный процесс, и трансформацию следует рассматривать как путешествие» (118, с. 237). Хотя еще довольно часто у нас можно услышать о «шести простых шагах по улучшению уровня корпоративного управления в российских компаниях… бóльшая часть из которых может быть пройдена за один день» или прочитать в уважаемом журнале о «наведении порядка в области корпоративного управления в неуправляемых госкомпаниях за два года» (119; 120). Так и хочется перенаправить их как минимум к С. Кови, имеющему более 20 млн читателей: «Попытка найти короткую дорогу к успеху приведет лишь к разочарованию… Путешествие в тысячу миль начинается с первого шага, и в каждый момент можно сделать только один шаг (образный гимн эволюционности и этапности! — В.В.)» (73, с. 41). С любопытством и настороженностью я смотрел рекламные ролики одной из ведущих наших отечественных бизнес-школ, когда слушатели курсов ЕМВА заявляли на камеру, что немедленно после возвращения с каждого обучающего модуля они начинают внедрять изученные ими управленческие инструменты в практику своих компаний. А тревожно мне было за судьбу этих компаний и их сотрудников.

Корпоративное управление — это в значительной части область корпоративной культуры управления, ментальности (правда, многие еще придерживаются точки зрения, что это больше процедуры), и я склоняюсь к мнению Дж. Коттера, что подтверждает и моя практика, о гораздо более длительном сроке формирования работающей системы корпоративного управления, чем в вышеприведенных оценках. Конечно, если речь идет о содержательном, а не формальном аспекте. Как говорил мне один из собственников российской компании с миллиардной, в долларах США, выручкой, за два года можно только «навести гигиену». От нее, конечно, тоже будет эффект, но это эффект по большей части так называемой низкой базы. По моему личному опыту, требуется как минимум три года для запуска относительно серьезных изменений в практике корпоративного управления компании и работе ее совета директоров. Думаю, что для запуска необратимых изменений в корпоративной управленческой культуре понадобится не менее 5–7 лет, и это при оптимистичном развитии событий, то есть при котором в один прекрасный момент акционерами не будет дан обратный ход, как это уже бывало в моей практике. Тарун Ханна из Гарвардской школы бизнеса еще более пессимистичен в отношении сроков изменений и считает, что «в любой стране переход на новые технологии тянется десятилетиями, а институциональные изменения идут, пожалуй, еще медленнее. Гораздо медленнее, чем обычно предполагают управленцы, удается перевести на новые принципы… корпоративное управление» (121).

Думаю, если мы рассуждаем в категориях управления изменениями, нельзя забывать и про естественно-обязательное им сопротивление, которое оказывает существенное влияние на длительность и сложность процессов внедрения стандартов нового для российских компаний явления — системы корпоративного управления. Ведь еще много веков назад Н. Макиавелли написал: «Нет дела более трудного по замыслу, более сомнительного по успеху, более опасного при осуществлении, чем вводить новые учреждения (в нашем с вами случае это система корпоративного управления, совет директоров. — В.В.). Ведь при этом врагами преобразователя будут все, кому выгоден прежний порядок, и он найдет лишь прохладных защитников во всех, кому могло стать хорошо при новом строе»; «Сопротивление изменениям — это не каприз, и в этом нет ничего загадочного», — считает П. Сенге, ведь «в подавляющем большинстве случаев оно возникает вследствие угрозы привычному образу действий» (122, с. 53; 72, с. 195; 49, с. 116). Известный специалист по лиминальному (переходному) мышлению Дейв Грей весьма интересно описывает поведение таких «сопротивляющихся» людей: «Часто люди заявляют о том, что согласны с предложением, а на самом деле все наоборот. Они говорят, что будут участвовать в деле, а на самом деле отстраняются. Они говорят, что не понимают чего-то, а на самом деле отлично понимают. В компаниях с вертикальной строгой иерархией (так устроено подавляющее большинство российских компаний до реального внедрения систем корпоративного управления. — В.В.) заявление “я не понимаю” — вежливый вариант фразы “я не буду этого делать”» (123, с. 114).

В этом контексте немаловажно понимать, что изменениям активно сопротивляются как простые сотрудники, так и руководители (124). В одной из компаний я встретил такой уровень сопротивления сотрудников во главе с генеральным директором, что назвал эту тактику по событию времен последней мировой войны (объявленному голосом гениального диктора тех времен Юрия Левитана): «Ржев сдан». Имелось в виду, что менеджмент только тогда соглашался менять что-либо в своей модели поведения, когда не менять уже было невозможно, то есть совсем не по доброй воле. Для более наглядного объяснения предложенного мною термина я приведу пример из практики российского психотерапевта, директора Института интегральной психотерапии и коучинга Ольги Лукиной, занимающейся изменениями лидеров, которая так оценила поведение одной из своих пациенток: «Я знала, что моя клиентка будет сражаться за свои привычки настойчиво и, может быть, даже ожесточенно» (125, с. 94). Ничего толкового от таких изменений быть не может, к сожалению.

Мы дошли до одного из моих самых любимых выражений, которое я вынес, в частности, из обучения в Стокгольмской школе экономики. Как меня научили в школе, изменения на 80% происходят от боли и на 20% от удовольствия (по принципу Парето, который, похоже, работает везде, как законы Ньютона), а вот хочется нам, оказывается, обратной пропорции! Да и следует признать, что терпеть боль — это против природы человека. Как аргументирует специалист по организации власти Дж. Пфеффер, «в основе многих теорий поведения индивида, от экономики до психологии, лежит принцип гедонизма — искать удовольствия и избегать боли» (3, с. 92). Однако, если уж мы решили измениться, придется потерпеть. Вот и М.К. де Врис считает, что «осознание боли компании необходимо для любой попытки трансформировать ее» (31, с. 161). Системщик Д. Медоуз выносит прямо в эпиграф слова американского писателя-фермера Венделла Берри: «Проблема в том… что мы чудовищно мало знаем. Самые образованные из нас все равно невежественны […]. Чтобы обрести какие-то знания, сначала нужно признаться в неведении, разоблачить собственное невежество». Сам И. Адизес в своих размышлениях о возможности стать «идеальным руководителем» лаконичен и безапелляционен: «Чтобы осуществить долгосрочные преобразования, вы должны изменить структуру своей личности (даже так! — В.В.), а это болезненный процесс» (17, с. 145; 78, с. 150). Но в вышеприведенном кейсе проведения изменений в компании был пример поведения, который я назвал «принять чужое мнение, сохранив достоинство». И это не значит, что там не было сопротивления и менеджменту не было больно. Там был позитивый итог для ДЕЛА в целом!

Если же изменения идут без сопротивления и на ура, значит, их, изменений, попросту нет. В лучшем случае — имитация. Как замечает доктор О. Шармер из Массачусетского технологического института, «полное отсутствие сопротивления кажется невероятным» (398, с. 19).

Объективные потребности компании и ее основных акционеров

В уже не раз упомянутом базовом международном документе по корпоративному управлению «Принципы корпоративного управления G20/ОЭСР» об этой теме говорится следующим образом: «Что хорошо работает в одной компании или для одной группы инвесторов, не обязательно может быть применимо в общем для иных видов бизнеса или иметь системное экономическое значение».

Особенность российских компаний заключается в высокой, даже очень высокой по сравнению с компаниями развитых рынков концентрации акционерного капитала. И как бы кому ни хотелось — это нынешняя и, полагаю, средне- и даже долгосрочная наша реальность. У основных акционеров этих компаний (мажоритарии, лично или в совокупности владеющие контрольными, а то и 75%-ными пакетами акций) существуют самые разные экономические интересы. Игнорировать их бессмысленно, они превалируют даже над иными внешними и внутренними факторами (драйверами) влияния на них лично и на их бизнесы. Кроме этого, существуют потребности и самой компании как бизнеса — и они могут быть отличны от целей собственников. Между интересами компании и интересами ее основных акционеров может существовать как согласованность (например, в росте размеров бизнеса), так и конфликт (например, в одновременном распределении ресурсов в разных направлениях: на личные цели акционеров и их другие возможные бизнесы или на развитие собственно данной компании).

Важно понимание, что интересы собственников (мажоритарных акционеров в первую очередь, хотя интересы миноритарных акционеров сбрасывать со счетов уж совсем не стоит) носят объективный характер. Их можно назвать внутренним драйвером развития корпоративного управления, в отличие от внешних, исходящих от государства, фондовых бирж, иных стейкхолдеров. Именно внутренний стимул будет доминирующим, и только он приведет к реальным изменениям в системах корпоративного управления компаний. Внешние драйверы имеют вспомогательное значение. Если не будут найдены и задействованы внутренние драйверы, то внешние приведут, что довольно часто встречается на практике, к имитации и формальному соблюдению стандартов корпоративного управления. Так, в подавляющем большинстве российских компаний, как частных, так и государственных, до последнего времени советы директоров носили по большому счету формальный и церемониальный характер, как соблюдение внешнего требования закона об их наличии. В частных компаниях — потому что в подавляющем их количестве основные акционеры еще продолжают возглавлять исполнительные органы. А в госкомпаниях — потому что основные вопросы решаются в государственных органах исполнительной власти. Для госкомпаний показательным является вопрос о назначении главы ее исполнительного органа. До тех пор пока он назначается акционерами, то есть, по сути, государственными органами исполнительной власти, а не советом директоров, будет иметь место «уважительное отношение» главы исполнительного органа компании к совету директоров и не более того. Формализм присущ, в частности, и деятельности ревизионных комиссий российских компаний (внутренней потребности нет, а внешнее требование закона есть).

Проблема соотношения внутреннего и внешнего драйверов изменений в корпоративном управлении компаний отдельно, в общем управлении компаниями в целом или в жизни их собственников и топ-менеджеров в частности мне представляется настолько важной, что я хочу поразмышлять с вами о ней отдельно и поглубже с участием, конечно, авторитетных и уважаемых специалистов. Вот П. Сенге в самых первых строках своего бестселлера о системном мышлении, которое он назвал «пятой дисциплиной» и вынес прямо в название книги, констатирует цитатой из Э. Деминга, что «люди рождаются с внутренней мотивацией» (49, с. 12). Легкомысленный совет Д. Пинка в его почти пророческой книге «Будущее за правым полушарием» руководствоваться личными интересами: «Выбирайте то, что нравится вам, а не то, что может произвести впечатление на других», — авторитетно поддерживает профессор нейробиологии Университета Джона Хопкинса Дэвид Линден; по его мнению, «у нас, людей, с удовольствием сложились непростые отношения. Оно — главный фактор мотивации и действий» (38, с. 134; 133, с. 10). Говоря о драйверах развития менеджеров, П. Друкер констатирует, что «никто не в состоянии мотивировать человека заняться саморазвитием; мотивация должна идти изнутри», а И. Адизес «убежден, что личный интерес всегда определяет тот выбор, который мы делаем» (11, с. 355; 33, с. 287). Г. Константинов также считает, что «истинным двигателем развития людей является внутренняя мотивация. Контроль и внешнее стимулирование (в нашем случае — внешняя регуляторная среда в области CGBP. — В.В.) тормозят личностный рост и блокируют креативность». Его дополняет А. Рэнд, ставя вопрос: «Что играет главную роль в развитии человека — общество или его собственный ум?» — и сама же отвечает на него с присущей ей категоричностью: «Разумеется, ум (внутренний драйвер. — В.В.) главенствует […]. Общество (внешний драйвер. — В.В.) не может сформировать человека, не может принудить его принять какие-то идеи. Но оно может сломать его» (50, с. 154; 183, с. 185). Им вторит профессор дизайна Массачусетского технологического университета Джон Маэда в своих «Законах простоты»: «Вдохновение — главный катализатор обучения: внутренняя мотивация превосходит внешнюю отдачу». Сам С. Кови приводит слова американского писателя и основателя Ассоциации гуманистической психологии Мерилин Фергюсон: «Нельзя никого заставить измениться. Каждый из нас охраняет свои врата перемен, которые могут быть открыты только изнутри. Мы не можем открыть врата перемен другого человека ни аргументами, ни эмоциональными призывами», которые дополняет собственным выводом: «Перемены — действительные, настоящие перемены — происходят изнутри наружу… Перемены идут от корней — от вашего образа мыслей, от ваших фундаментальных, основополагающих парадигм, определяющих ваш характер и создающих линзу, сквозь которую вы смотрите на мир» (126, с. 49; 73, с. 65, 337).

Переходя уже к компаниям, Дж. Поррас утверждает, что «успех, тем более долговечный, не детерминирован внешними обстоятельствами» и что «долгожители успеха рано или поздно откликаются на внутренний зов и отдаются мечте, невзирая на последствия и не заботясь о произведенном на других впечатлении; и это единственный путь к долговечному успеху». П. Сенге приводит пример основателя корпорации Kyocera Кадзуо Инамори, который всегда побуждал сотрудников «“смотреть в себя”, раскрывать собственные внутренние стандарты» (72, с. 100, 105; 49, с. 231). А О. Шармер, как и положено создателю теорий, заключает: «На всех уровнях, во всех системах и областях мы, по сути, имеем дело с одной и той же проблемой: стоящие перед нами вызовы требуют, чтобы мы осознали и изменили внутреннее пространство, на основе которого мы осуществляем свою деятельность» (398, с. 63).

Обращаясь уже к родной нам проблематике корпоративного управления, известный российский ученый-экономист, сейчас — главный экономист Европейского банка реконструкции и развития С. Гуриев считает, что «раньше корпоративное управление было принято определять как механизм защиты интересов внешних инвесторов, но в последнее время это понятие стало трактоваться шире. Сейчас это скорее средство создания эффективных стимулов внутри корпорации». А группа известных российских экспертов корпоративного управления в фундаментальном исследовании изменения роли советов директоров в системе корпоративного управления российских компаний приводит кейс АФК «Система», отмечая при этом «позицию главного акционера, не только приверженного соблюдению процедур корпоративного управления для соответствия требованиям внешней среды, но и поставившего эти процедуры на службу потребностям компании, привлекшего ресурсы совета директоров к формированию инвестиционных решений» (19, с. 159; 127, с. 98; 106, с. 143).

Психолог с мировым именем В. Франкл на основе своего опыта выживания в нацистском концлагере поднимает тему соотношения внешнего и внутреннего драйверов до трудноосознаваемых в нормальное время психологических высот: «[…] отречься от свободы и достоинства значило превратиться в объект воздействия внешних условий, позволить им вылепить из тебя типичного лагерника […]. То, что происходит внутри человека, то, что лагерь из него якобы делает, — результат внутреннего решения человека. В принципе от каждого человека зависит, что даже под давлением таких страшных (внешних. — В.В.) обстоятельств произойдет в лагере с ним, его духовной, внутренней сутью: превратится ли он в типичного лагерника или останется здесь человеком, сохранит свое человеческое достоинство» (390, с. 129). Будущая жена главного героя романа Т. Драйзера «Гений» «преодолела все препятствия, увлеченная страстностью, какою Юджин умел окрашивать каждую свою фразу, особенно когда дело касалось какого-нибудь его желания». А в устах героев трилогии «Атлант расправил плечи» создателя философской концепции нравственности разумного эгоизма А. Рэнд на протяжении всего повествования и подавно звучит гимн внутреннему драйверу: «Я имею здесь свой простой, эгоистический, практический интерес», «Я работаю только ради собственной выгоды; я заслужил ее», «КЛЯНУСЬ СВОЕЙ ЖИЗНЬЮ и ЛЮБОВЬЮ К НЕЙ, ЧТО НИКОГДА НЕ БУДУ ЖИТЬ ДЛЯ КОГО-ТО ДРУГОГО и НЕ ПОПРОШУ КОГО-ТО ДРУГОГО ЖИТЬ ДЛЯ МЕНЯ» (36, с. 95; 51, ч. 1, с. 294; ч. 2, с. 173; ч. 3, с. 42). И ведь такая концепция опирается на мнения многих ученых и экономистов, как, например, Дж. Пфеффера с Р. Саттоном в их «Доказательном менеджменте»: «Многие экономисты […] убеждены, что люди действуют прежде всего исходя из своих эгоистических интересов» (26, с. 81). Действующие бизнесмены хоть и не используют термин «эгоизм», но суть от этого думаю, что не меняется; так, Р. Брэнсон считает, что «существует такая вещь, как личная заинтересованность, и мы должны стимулировать ее в наших сотрудниках», а его российский коллега, сооснователь корпорации «ТЕХНОНИКОЛЬ» Игорь Рыбаков «глубоко убежден в том, что важны не внешние обстоятельства, а важно то, как я в них действую, как добиваюсь главного — достичь и сохранить то состояние ума, души и духа, которые мне необходимы» (63, с. 263; 128, с. 9). Эти две последние цитаты бизнесменов уже позволяют и мне присоседиться к стану сторонников главенствующей роли внутреннего драйвера над внешним в реальном проведении изменений в жизни в формате моего любимого тоста «За шкурный интерес!» (произношу я его, конечно, только в близкой мне по духу компании и когда все уже хорошенько подготовлены для восприятия таких провокационно звучащих идей).

Но завершить я хочу не торжественным воспеванием эгоизма, то есть исключительно внутреннего драйвера, исходящего в первую очередь от мажоритарных акционеров. Те же Дж. Пфеффер и Р. Саттон считают, что именно «оптимальное сочетание личных и корпоративных интересов в ходе любой трансформации очень способствует принятию взвешенных и эффективных решений» (26, с. 272). Чуть позже мы поговорим про оптимальность уже глубже и серьезнее, так как идеей оптимальности пронизаны, пожалуй, все основные положения книги. Это тоже идет от моего научного прошлого, когда десять лет я занимался вопросами поиска оптимальных решений в их самых разных аспектах.

Пообещав закончить этот блок, я слукавил, так как не могу, обсуждая тему объективных потребностей, не сказать пару слов про такие понятия, как любопытство и интерес. Помню, один мой знакомый из международной консалтинговой компании, долгие годы практикующий в России, однажды сказал мне, что, зайдя на сайт нашего института и увидев довольно много информации про корпоративное управление, пришел к выводу, что в России наконец появился серьезный и широкий интерес к внедрению стандартов корпоративного управления в реальную практику компаний. Я ему ответил, что это скорее любопытство, а вот реального интереса совсем немного. Разделяю я эти понятия довольно просто: за интерес платят, а если не готовы платить, то это простое любопытство. Поэтому резюме данного раздела такое: если правят бал внутренние драйверы, а они точно связаны с интересом, то идет реальное внедрение изменений, в данном случае инструментов корпоративного управления; а если внешние — то это любопытство, то есть, в сущности, имитация.

А действительно завершу я этот разговор про компании и их основных акционеров только с третьего (хорошо, что хоть не с седьмого!) раза, после посвящения всех читателей и, в частности, основных акционеров российских компаний в последние веяния в области трансформации самых ключевых подходов к взаимоотношениям компании и ее акционеров и всех остальных стейкхолдеров. Дело в том, что в мире стали все больше сомневаться в адекватности текущему времени «агентской модели корпоративного управления», правящей миром корпоративного управления с легкой руки ее отца-основателя Милтона Фридмана с 1970-х гг. В основе агентской модели лежит приоритет акционеров — владельцев компании над всеми остальными интересами компании, что свойственно преобладающим в настоящее время «оранжевым», по классификации известного исследователя существующих и перспективных форм существования организаций Ф. Лалу, организациям, полагающим, что «коммерческие предприятия должны управляться с точки зрения интересов акционеров» (34, с. 50).

В этой связи мне вспоминается недавняя серьезная дискуссия с другим независимым директором в одной из компаний о том, чьи интересы отстаивает этот самый независимый директор. Мой коллега был абсолютно убежден, что он просто обязан заботиться о реализации акционерами-собственниками своих бизнес-интересов во всех их проявлениях даже за пределами самой компании и даже с использованием ресурсов этой компании, ведь главное, по его мнению, — это удовлетворение интересов акционеров. Я же глубоко убежден, что независимый директор стоит на страже исключительно интересов самой компании. Близко к этой позиции и мнение известных российских специалистов в области корпоративного управления — профессора МГУ и, что крайне важно, одного из лучших российских практикующих независимых директоров Александра Аузана и его коллеги с большим опытом работы в регулирующих корпоративное управление государственных органах Ростислава Кокорева. Они убеждены, что «совет директоров обязан представлять интересы не только акционеров, но и всей компании в целом», отмечая при этом, что «российская практика корпоративного управления в подавляющем большинстве случаев сводится к взаимодействию менеджеров, акционеров и членов советов директоров» (129, с. 24, 18). И наконец, такое понимание не только роли независимых директоров, но и корпоративного управления как такового приобретает законченный концептуальный образ в форме теории целостности, представленной профессорами Гарвардской школы бизнеса Джозефом Бауэром и Линном Пейном в статье «Главная ошибка корпоративного управления» и переносящей акцент с акционеров на компанию: «Руководство корпорации в первую очередь должно заботиться о здоровье компании, а не о богатстве акционеров […]. На свободном рынке компания преуспевает лишь тогда, когда клиенты хотят покупать у нее, сотрудники — работать на нее, поставщики — сотрудничать с нею, инвесторы — покупать ее акции, а общество принимает ее. Важнейшая задача корпоративного управления — поддержание отношений со всеми и разумный подход к компромиссам», что бывший руководитель Федеральной службы по финансовым рынкам Владимир Миловидов образно назвал «от корпорации акционеров (корпоративное управление 1.0) к корпорации стейкхолдеров (корпоративное управление 2.0)». Он заявляет, что «непосредственное участие человека в капитале корпорации в качестве акционера становится лишь одним из частных случаев общей системы интересов» (130; 380, с. 36, 41).

Если мы снова обратимся к Ф. Лалу, то, по его классификации, данное мировоззрение характерно для набирающих силу «зеленых» организаций, считающих, что «бизнес несет ответственность не только перед инвесторами, но и перед менеджерами, рядовыми сотрудниками, клиентами, поставщиками, местными сообществами, обществом в целом и окружающей средой (здесь вполне уместно вернуться к нашему разговору о корпоративной социальной ответственности, глава 2. — В.В.)» (34, с. 50). Думаю, что по значимости в развитии понимания самих основ корпоративного управления для практики применения их в компаниях статья Дж. Бауэра и Л. Пейна не уступает статье Роберта Позена «Советы директоров: сборная профессионалов», на которую я ссылался в главе 4 (74). А именно такое понимание роли независимого директора в глазах моего коллеги в определенной степени связано с его профессией консультанта-психолога-коуча (об отличиях консультантов от независимых директоров мы подробней поговорим позже), так как его заказчиком является именно предприниматель, а реальным заказчиком независимого директора является именно компания. Партнеры одной из самых известных международных консалтинговых компаний BCG В. Бутенко и Я. Д. Вайбур приводят кейс из своей практики, когда даже «среди менеджеров были люди, преданные одному акционеру, а не компании, и это не давало коллективу функционировать как единое целое, и вылечить компанию удалось только в порядке шоковой терапии» (102). И такому поведению есть вполне рациональное объяснение! Ведь, по мнению П. Сенге, «если человек действует с позиции отстаивания своих интересов (акционеров. — В.В.), его цель в том, чтобы выиграть любой ценой, а когда он действует с позиции сохранения баланса (компании в целом. — В.В.), его цель — найти оптимальный вариант» (49, с. 222).

В этом контексте крайне полезно высказывание члена известнейшей семьи Mars, председателя совета директоров одноименной частной компании Виктории Марс: «Мы знаем множество грустных историй семейного бизнеса. В какой момент что-то там пошло не так? Когда члены семьи начинают думать, что их личные интересы важнее интересов компании. Когда они начинают думать не “что я могу дать семейному бизнесу”, а “что бизнес может дать мне”», ведь «миссии великих компаний (а об их построении заявляют многие вдохновленные Дж. Коллинзом российские бизнесмены. — В.В.) не ограничиваются лишь обеспечением потребностей владельцев компании и сотрудников» (131; 49, с. 247). Но не нужно забывать, что, пока эксперты, консультанты и сами независимые директора ведут дискуссии разной степени плодотворности на эту важнейшую мировоззренческую тему, российский закон «Об акционерных обществах» (ст. 71) в своей основе исходит из того, что «члены совета директоров […] при осуществлении своих прав и исполнении обязанностей должны действовать в интересах общества, […] несут ответственность перед обществом за убытки, причиненные обществу их виновными действиями (бездействием)». К этому стоит также добавить и институт фидуциарных обязанностей, к участникам которых относятся и независимые директора, а «главный принцип построения фидуциарных обязанностей — приоритет интереса корпорации над интересами участников корпоративных отношений», ведь «существует значительное противоречие между тем, что хорошо для компании и для ее лидера» (132; 240, с. 37).

Комплексность

Корпоративное управление — это междисциплинарная отрасль знаний, включающая юридический, экономический, управленческий и психологический аспекты. О сущности первых трех мы уже говорили при рассмотрении связки «лингвисты — юристы — экономисты — управленцы», но там шел разговор о последовательном подключении к проблематике становления корпоративного управления в России специалистов с соответствующими компетенциями. Если говорить здесь о комплексности как обязательном подходе при построении систем корпоративного управления компаний, акционерам и менеджменту необходимо понимать, что это предполагает одновременное действие названных аспектов корпоративного управления и их взаимосвязанность.

Я уже второй раз упоминаю термин «междисциплинарность» применительно к корпоративному управлению, и на самом деле крайне важно его понимание, а по факту мы наблюдаем отсутствие такого понимания у нас. На словах все есть. А на деле, в сущностном смысле — нет. Чуть позже в этой главе я буду сетовать и на отсутствие системности. Тим Браун, глава одной из успешнейших дизайн-компаний мира IDEO, в своей книге об одном из самых перспективных направлений в современном бизнес-мышлении — «Дизайн-мышление в бизнесе», — размышляя об «умных командах», приходит к выводу, что, «по мере того как дизайн начинают применять для решения самых различных проблем — и передвигать его к источнику процесса инноваций, одинокий дизайнер, сидящий в своей студии и медитирующий над соотношением формы и функции, уступает место междисциплинарной команде […]. В настоящее время можно нередко встретить дизайнеров, сотрудничающих с психологами и этнографами, инженерами и учеными, экспертами по маркетингу и бизнесу, писателями и кинорежиссерами. Все эти дисциплины уже давно вносят свой вклад в разработку новых продуктов, но сегодня мы объединяем их в одной команде, на одном пространстве, с использованием тех же процессов» (37, с. 35). А большой эксперт в не менее актуальном направлении «правополушарного мышления» Д. Пинк апеллирует к мнению другого известного дизайнера Клемента Мока: «В ближайшие десять лет от людей потребуется умение думать и действовать за пределами привычных рамок, в новых средах, далеко выходящих за пределы их специализации. Людям придется не просто преодолевать эти границы, но еще и видеть возможности и связывать их (системы. — В.В) воедино» (38, с. 176). И междисциплинарность требует от нас вспомнить о нашем бывшем небесполезном разнообразном жизненном опыте тоже (см. третий тезис из введения).

Остановлюсь несколько подробнее на психологическом аспекте. Во-первых, мы его вообще не затрагивали и практически не будем затрагивать далее (пусть останется поле для деятельности коллегам с компетенциями психологов). Разве что мы будем иметь его в виду при рассмотрении одного из ключевых факторов развития — стиля лидерства — в главе 6. Во-вторых, о нем все больше пишут, и игнорировать его нельзя — это реальность. Но у меня к нему неоднозначное отношение, даже не к подходу как таковому, а к той его интерпретации, которую я часто встречаю. Я абсолютно солидарен с утверждением Р. Лебланка и Дж. Гиллиса, что «совет директоров — это отношения, люди» и что «советы — это тема социальной науки», не отбрасывая, конечно, управленческого аспекта, того, что совет директоров — это орган управления (75). И в этом контексте стоит обязательно рассматривать психологический аспект в корпоративном управлении, что, собственно, они и делают. Но вот с чем я не могу согласиться, так это с тем, что «совет должен работать как единая команда», в чем я нахожу поддержку у профессора бизнес-школы INSEAD и опытнейшего независимого директора С. Шекшни, который считает, что «совет директоров не является традиционной командой», и формулирует новый принцип: «Работайте сообща, а не выстраивайте команду», акцентируя, что «не нужно, чтобы люди (члены совета директоров. — В.В.) сближались» (399). Команда, на мой взгляд, — это менеджмент, о чем, собственно, подробно пишет П. Друкер, отмечая, что «лучше всего этот принцип (командной организации работы. — В.В.) организационной схемы подходит для работы высшего уровня управления. Более того, это, скорее всего, единственный подходящий принцип организационной схемы для топ-менеджмента» (11, с. 573). А вот совет директоров — это парламент, это многообразие и разнообразие (о полезности многообразия/разнообразия в деятельности советов сейчас говорят довольно много, и мы тоже поговорим в главе 9) (134). Другое дело, что, выдвигая тезис «согласование компетентности и поведенческих характеристик членов совета директоров со стратегиями, используемыми компанией, — ключ к созданию лучшего совета», Р. Лебланк и Дж. Гиллис предлагают модель совета директоров К-П-С-Р (компетентность — поведение — стратегия — рекрутирование). Довольно близки к этому и российские исследователи кейса трансформации совета директоров АФК «Система», называя эту задачу «создание сбалансированного совета директоров» (106, с. 131). Но это не о команде, хотя и несколько внешне похоже на модель P-A-E-I идеального руководителя И. Адизеса (78). Это сходство больше внешнее. Для менеджмента главное — согласованность, для совета директоров — разнообразие. И это очень правильно, ведь в командной работе есть свои риски, в частности ловушка «группового мышления», о которой пишет исследователь «мудрости толпы» Дж. Шуровьески и которую и должен своим разнообразием не допустить совет директоров (135, с. 48).

Совет директоров по природе своего формирования, принципиально отличной от формирования менеджмента, не может быть именно командой. И это, на мой уже довольно опытный взгляд независимого директора с более чем тринадцатилетним опытом работы в более чем 15 компаниях, просто замечательно! Я бы скорее согласился применить к совету директоров термин «взаимозависимость», как его трактует С. Кови: «Взаимозависимость выражена мы-парадигмой: мы можем это сделать; мы можем взаимодействовать; мы можем, объединив наши способности и возможности, создать вместе что-то более значительное» (73, с. 54). К этому мы еще вернемся при анализе особенностей работы советов директоров российских компаний в главе 9.

Вспомнив легендарную книгу И. Адизеса «Идеальный руководитель», я подумал, что, возможно, именно под ее влиянием в названии моей книги появился термин «идеальное». И тоже в весьма неоднозначной интерпретации; как И. Адизес исходит из аксиомы невозможности для одного человека быть идеальным руководителем, так и я считаю, что идеальное корпоративное управление существует только в мечтах и фантазиях, а также в теоретических изысканиях, но никак не в реальной жизни. Если это так, то огромное ему спасибо и низкий поклон за эту гениальную мысль (хоть о моей благодарности он не узнает, наверное, никогда).

Ориентирование на эффективность управления бизнесом, реально-потенциальных инвесторов

Ранее мы уже говорили, что довольно часто проблематика корпоративного управления в российских компаниях сводится экспертным сообществом к вопросам защиты прав «угнетенных» миноритарных акционеров от «ненасытных» мажоритарных акционеров и «злобных» менеджеров, «неоцифрованного» понятия «инвестиционная привлекательность» компаний, извечного несовершенства законодательства, неразвитости биржевой инфраструктуры, слабости правоприменительной практики и т.п. Бизнес же больше при внедрении стандартов корпоративного управления в свою управленческую практику интересует эффективность бизнеса после их внедрения (порой почти исключительно, как бы цинично это ни звучало, — этой темы я уже касался выше). Помню свой разговор в середине 2000-х в одном из южных российских регионов с местным довольно продвинутым бизнесменом по поводу необходимости проведения в его холдинге обучающего семинара для членов советов директоров и топ-менеджмента. Он ответил, что если я ему поясню, как он получит «на рубль вложенных средств два рубля в приемлемый для него срок», то он отправит к нам учиться не только всех своих сотрудников, но и сотрудников всех своих знакомых бизнесменов. Откровенно говоря, тогда я не нашелся, что ответить в понятной ему форме, а ответ в терминах CGBP его не устраивал. А совсем недавно мне пришлось объяснять в цифрах, что получил собственник российского бизнеса с миллиардной в долларах США выручкой за два года работы подразделения внутреннего аудита. Мне это удалось (!!!), потому что я объяснял ему, в чем выгода, в понятных ему «очень конкретных» бизнес-терминах. Об инвесторах бизнес тоже рассуждает не в общих категориях, а в терминах «реально-потенциальный инвестор». Это инвестор, который понимает, куда он идет и что покупает. Поэтому такое понятие, как «инвестиционная привлекательность», встречается разве что при обсуждении экспертными сообществами по привлечению инвестиций и по корпоративному управлению применительно к стране вообще, отрасли вообще, да и то в стратегическом плане, лет на 5–10 вперед. Бизнес здесь очень конкретен. И не только наш отечественный.

Автор теории подрывных инноваций К. Кристенсен вместе с Дереком ван Бевереном очень внимательно анализируют поведение инвесторов в зависимости от их природы и приходят к выводу: «Что хорошо для долгосрочного процветания компании, то плохо для большинства инвесторов» (136). По их мнению, «чтобы понять, что способствует росту, надо увидеть компанию изнутри — и проникнуть в умы тех, кто инвестирует в них и управляет ими»; они говорят о недостатке примеров долгосрочного «терпеливого капитала», ссылаясь на Уильяма Салмана, первым увидевшего парадокс «близорукости капитала». Генеральный директор глобальной и, что очень важно, публичной компании Unilever Пол Полман выражается на этот счет предельно откровенно: «Хеджевым фондам и спекулянтам, которые хотят быстро сорвать куш, мы говорим: “Наша компания — не для вас. То, что вы купили несколько акций, еще не дает вам права мешать нам”. Мы их не осуждаем, но пусть идут куда-нибудь еще. Мы должны думать не только о финансовом благополучии наших акционеров. Если ради него вы жертвуете всем остальным, значит, вы не видите дальше своего носа и ваша компания долго не протянет. Надо осознанно отбирать акционеров — тех, кто поддерживает вашу долгосрочную стратегию» (137). Amazon, компания-триллионер, вторая в истории пересекшая рубеж капитализации в один триллион долларов США, уже указывает в своих принципах корпоративного управления, что работает в интересах долгосрочных акционеров. Компания, например, никогда не дает прогнозов квартальной прибыли. Она представляет долгосрочную стратегию роста и корректирует ее, если открываются новые возможности. Основатель компании Джеффри Безос еще в 1997 г. заявил, что вся деятельность Amazon «ориентирована на долгосрочную перспективу», и каждый год рассылает акционерам письмо, написанное в 1997 г., где говорится, что Amazon безразлична «краткосрочная реакция Уолл-стрит» (138). «Действия Маска (Илон Маск, мажоритарный акционер известной публичной электроавтомобильной компании Tesla. — В.В.), всегда ориентировавшегося исключительно на долгосрочную перспективу, постоянно подвергались сомнению со стороны инвесторов, ищущих краткосрочную выгоду» (15, с. 284).

Совсем неверно в этом контексте говорить просто об «инвестиционной непривлекательности» России и российских компаний вообще без сегментации самих инвесторов, то есть без акцента на тех самых «реально-потенциальных», которые, по словам П. Полмана, разделяют их долгосрочные стратегии. На мой взгляд, стратегические долгосрочные инвесторы довольно успешно работают в России — они требуют к себе индивидуального подхода и сами ведут себя в отношении устоявшихся в России правил с пониманием их «индивидуальности и особенности». Одной из таких реально объективных индивидуальностей нашей экономики является катастрофическая потребность в обновлении основных фондов и модернизации производств, что по силам только стратегическим инвесторам. «Портфельным/институциональным инвесторам» находиться в России, вполне возможно, и не совсем комфортно. Им важны стандартные, понятные и транспарентные (про успехи и проблемы российских компаний в транспарентности мы говорили с вами в главе 2) процедуры работы компаний с ними, им важна общая среда, так сказать, «атмосфера» и «экосистема». В этом отношении Россия еще очень далека от их потребностей. Да и подавляющее большинство российских компаний реально не понимает, зачем им нужны «портфельщики/институциональщики», считая, что от них проблем больше, чем выгод.

В этой связи мне вспоминается кейс, о котором я услышал от одного из руководителей российского объединения частных инвесторов. Оказывается, зарубежные инвесторы одной из крупнейших российских государственных публичных компаний в течение нескольких лет не голосуют ни за одного кандидата в члены совета директоров (а это далеко не единицы процентов голосов акционеров и не единицы миллиардов долларов ее стоимости!), и компания на это никак не реагирует. Далеко нам еще до такой работы с портфельными инвесторами, как это делает компания IBM или что буквально творит теперь уже глобальная китайская технологическая компания Huawei, когда решила «понравиться иностранцам»: «Жэнь (основатель Huawei Жэнь Чжэнфэй. — В.В.) нанял на руководящие посты порядочно не-китайцев, основал в США производственно-исследовательскую компанию с 1000 сотрудников, завел команду по PR и GR в Вашингтоне. Снял ролик, где туристы и нью-йоркцы на Таймс-сквер пытаются прочитать название компании… Вышло смешно» (139; 403).

Может, наши компании и не хотят иметь таких акционеров и им близка точка зрения П. Полмана? Может, и не нужно тогда себя насиловать, а просто откровенно, как это делает П. Полман, искать своих «реально-потенциальных» акционеров? Известный российский экономист Яков Миркин именно так и считает, говоря, что «прямые инвестиции — это те инвестиции, в которых нуждается развивающаяся экономика, такая экономика, как российская; они должны приводить за собой технологии, оборудование, искусство менеджмента», а А. Дементьева считает, что «более стабильной формой привлечения иностранного капитала в российскую экономику являются прямые инвестиции» (140; 67). А то ведь бывает, что публичная российская компания проводит годовое собрание акционеров, и мажоритарные собственники с менеджерами расстраиваются, как в одной знакомой мне компании, что на собрание пришла пара десятков из пары тысяч числящихся в реестре акционеров и завершилось оно менее чем за один час. В то время как на собрание акционеров Berkshire Hathaway в 2014 г., которое лично вел 83-летний мультимиллиардер и всемирно известный инвестор Уоррен Баффетт, пришло 38 000 (!) акционеров, и длилось оно более пяти часов, как в хорошем ресторане до последнего клиента, вернее — до последнего вопроса акционеров (141). И не стоит при этом пенять на акционеров, ведь мы тоже, если захотим, можем проводить собрания акционеров не хуже наших заокеанских коллег. Первые после проведения в 2006 г. IPO собрания акционеров компании «Роснефть» были, по мнению экспертов, настоящей иллюстрацией идеального корпоративного управления, а вот собрание в 2014 г. прошло уже совсем «в другом духе» (142).

Думаю, что дело все-таки не в типе внешних инвесторов-акционеров с их самыми разнообразными реальными интересами (миноры, спекулянты, акционеры-активисты, пенсионные фонды, разумные акционеры, хедж-фонды и т.п.), а в отношении к ним. Это как судьба, пусть и профессиональная. Если вы решились на привлечение акционерного капитала, то учитесь работать с его обладателями — они его хозяева и делятся им с вами, это их средства. Как я уже писал ранее, много лет назад я беседовал с одним из сотрудников уже не существующего «Связьинвеста», контролировавшего на тот момент несколько публичных телекоммуникационных компаний. Устал я, сказал он, от этих «миноров». К его разочарованию, я его не поддержал, а предложил подыскать другую работу, так как эти самые «миноры», по моей оценке, и были его судьбой. На фоне того давнего разговора мне вспоминается сюжет фильма «Стажер» с великолепным Робертом де Ниро в главной роли этого самого стажера, когда мажоритарный акционер в лице молодой героини в итоге прислушивается к мнению миноритарных инвесторов и реорганизует систему управления компании. А насчет того самого долгосрочного «терпеливого капитала», на недостаток которого выше по тексту ссылаются коллеги, так про него прямо и написано в «Принципах корпоративного управления G20/ОЭСР»: «Если компании […] хотят привлечь долгосрочный “терпеливый капитал”, то методы корпоративного управления должны заслуживать доверия и быть понятными». К нему присоединяется и наш родной президиум Высшего арбитражного суда России, введя в судебную практику очень близкий по смыслу термин «разумный акционер», для которого «естественным является проявление интереса к судьбе своих вложений» (Постановление Президиума ВАС РФ от 18 июня 2013 г. № 3221/13 по делу № А40–50320/12–138–470).

Лично я так объясняю как мажоритарным, так и миноритарным акционерам их взаимосвязь и взаимозависимость — «мажоры» создают базовую стоимость бизнеса, и «миноры» должны быть им за это благодарны, а «миноры» своими спекулятивными операциями с акциями на фондовом рынке создают добавленную стоимость, и теперь уже «мажоры» должны быть им за это благодарны. В этой структуре они как сиамские близнецы-братья и должны ради обоюдного комфортного существования быть друг к другу терпимее и отзывчивее. Разрушитель «мифов экономики» С. Гуриев так трактует взаимоотношения этих двух групп акционеров: «Многие портфельные инвесторы уже поняли: защита их прав возможна только при заинтересованности в этом контролирующих акционеров. Поэтому вряд ли стоит пытаться защищать права мелких акционеров до тех пор, пока в свои права не поверят акционеры крупные» (19, с. 161).

Общность принципов и подходов внедрения с другими сложными системами и подсистемами управления компаний (СМК — ISO, ERP и BI, CRM, ЕRМ, ВРМ, LEAN, BSС и KPI, ТQM, CCPM)

Возможно, кому-то (например, неплохо эрудированному менеджеру) знакомы все перечисленные аббревиатуры, кому-то — часть (сам я на полное их знание не претендую, собирал «по сусекам»). Приступая к созданию в компаниях систем корпоративного управления с нуля или реформируя уже имеющиеся, нужно понимать, что в компаниях уже функционируют, и порой давно, другие управленческие и информационные системы. У компании есть опыт по их внедрению и управлению с их помощью. Существуют, кроме того, общесистемные подходы к построению систем, или «архетипы системы […]. Не все управленческие проблемы уникальны […]. Относительно небольшое число архетипов встречается в разнообразных управленческих ситуациях» (49, с. 121). Не нужно думать, что системы корпоративного управления абсолютно уникальны и неповторимы (методы аналогий никто специально для систем корпоративного управления не отменял). Кроме того, некоторые из этих систем используют общие информационные базы, а также довольно плотно взаимодействуют (о взаимодействии системы корпоративного управления и системы менеджмента качества я уже упоминал ранее в главе 4). IT-технологии уже ворвались и в системы корпоративного управления, пусть это пока касается крупнейших компаний, но если следовать диалектическим рассуждениям о крупном и среднем бизнесе из главы 4, то скоро следует ожидать их приход и в средний бизнес (143).

Системность

То ли потому что номер у этой особенности символический — седьмой, то ли потому что он предпоследний, в любом случае, он знаковый. Но главное, что речь пойдет о системности. Немаловажно, что номер этот знаковый лично для меня. Я уже рассказывал в прологе о том, как попал сразу после выпуска из военного училища молодым лейтенантом в оборонное НИИ. А попал я не просто в НИИ, а в системный отдел, где познакомился в середине 1980-х гг. с такими редкими в то время понятиями, как «системный анализ» и «программно-целевое планирование». Но попал я в системный отдел с небольшим приключением, или, по ельцинскому выражению, «загогулиной». Меня распределили в отдел противодействия зарубежным техническим разведкам (звучит суперкрасиво, но «супер» мне неинтересно на уровне подсознания). Я набрался наглости, пошел на прием к заместителю начальника НИИ (довольно смелое решение для молодого, только что прибывшего лейтенанта — результат по тем отнюдь не демократичным временам мог быть самый неожиданный, вплоть до отправления на службу в войска), изложил все свои аргументы и… был услышан (про значение слов «быть услышанным» для независимого директора я вернусь еще в главе 9. — В.В.) и оказался в системном отделе. Может быть, это было самое важное решение в моей профессиональной жизни. Сейчас я так и считаю, но для этого нужно было прожить еще 30 лет (точно сказано, что «большое видится на расстоянии»).

Но хватит о личном (хотя после изложенного в прологе, думаю, у меня никогда не получится отделить в системности личное от профессионального). Наверное, я в системность профессионально влюблен. И вполне возможно, что эта влюбленность как «обреченная фатальность» у Дж. О’Коннора и И. Макдермотта, которые считают, что «здоровье — это системное свойство», а судьба на несколько лет связала меня работой в качестве независимого директора в медицинской компании (110). А если уж пытаться говорить о системности серьезно, то внедрение системы корпоративного управления — это часть глубинного реформирования всей системы управления компанией, изменение философии и самой корпоративной культуры управления бизнесом. Выражаясь словами Г. Минцберга, «стратегическая переориентация в организации — это своего рода культурная революция» (52, с. 50). На словах вроде бы все красиво, и, как правило, все соглашаются с правильностью и необходимостью системного подхода в анализе и синтезе систем корпоративного управления компаний и самой проблематики корпоративного управления. На деле же системность — как та самая падчерица из «Золушки», но только в самом начале сказки, а не в ее счастливом конце. О данной проблеме «многоговорения» про системность Д. Медоуз выразилась словами американского писателя и философа Роберта Пирсинга, которые она посчитала нужным даже вынести в эпиграф: «О системах так много говорят! И так мало в них понимают…» — а П. Сенге приводит слова управленца высочайшего уровня, вице-президента компании Ford Марва Адамса, что «в мире много серьезных проблем, которые остаются без решения, потому что руководители не придерживаются принципов системного мышления» (17, с. 19; 49, с. 313). Российская консалтинговая компания «АМИ-Систем», в частности, ставит отсутствие системности, которое они образно называют известным русским выражением «авось, небось да как-нибудь», на первое место среди «проблем, которые сегодня серьезно мешают российским предприятиям снижать издержки и конкурировать с западными и азиатскими компаниями». Лично мне приходится сталкиваться с бессистемностью довольно часто, когда нет понимания того, что система корпоративного управления — это СИСТЕМА, то есть, выражаясь системным языком, ЦЕЛОЕ, состоящая из ЭЛЕМЕНТОВ, в число которых входят совет директоров и внутренний аудит (см. рис. 1.1). Приведу только один, но очень показательный и важный для проблематики российского корпоративного управления в целом пример.

Новый Кодекс корпоративного управления, одобренный в 2014 г. советом директоров Банка России, предусматривает проведение раз в три года внешней оценки совета директоров, а «Методические рекомендации по организации работы внутреннего аудита в госкомпаниях», утвержденные 4 июля 2014 г. Росимуществом, предусматривают проведение раз в пять лет внешней оценки функции внутреннего аудита. Получается, что оценке элементов системы корпоративного управления (а совет директоров и внутренний аудит — это именно элементы системы) придается довольно важное значение. Однако об оценке собственно системы корпоративного управления компании в целом в Кодексе корпоративного управления сказано очень мало — только то, что ее проводит совет директоров, а о внешней оценке и вовсе ничего не сказано. Зато «Методические рекомендации самооценки качества корпоративного управления в госкомпаниях», утвержденные Росимуществом 22 августа 2014 г., как видите, в самом названии все и определяют — компании будут сами себя оценивать. Следует отметить в связи с этим, что Банк России еще в 2005 г. письмом от 13 сентября № 119-Т «О современных подходах к организации корпоративного управления в кредитных организациях» также определил основным способом оценки состояния корпоративного управления самооценку. Это как если бы Минздрав предложил гражданам самостоятельно проводить себе диспансеризацию! Несистемность такого подхода заключается в том, что мы оцениваем не систему, а ее элементы, да еще разрешаем элементу (совету директоров) проводить оценку всей системы (корпоративного управления компании). Как если бы по состоянию своей ноги (головы или сердца, раз уж именно такой образ я выбрал для совета) мы давали оценку состояния здоровья всего организма.

И здесь на ум сразу приходит известная древняя притча про слона и трех слепцов, пытающихся на ощупь по отдельным его частям составить представление о нем как о целом, которую с весьма близкими выводами приводят два очень разноплановых автора. Д. Медоуз резюмирует характерными для нее системными выводами: «Нельзя понять поведение системы лишь по составляющим ее частям», и более того: «Цели системы совсем не обязательно совпадают с целями отдельных людей или какой-либо отдельной части системы», а Дж. Хоуден — присущими ему выводами о вовлеченности: «Сталкиваясь с какой-то частью системы, они приходят к выводу, что это и есть вся система» (17, с. 30, 39; 16, с. 135). Ведь, по мнению П. Сенге, «каждый из игроков является частью системы, о которой имеет весьма смутное представление» (49, с. 73). Т. Питерс и Р. Уотерман-мл. соглашаются с мнением видного бизнес-теоретика по менеджменту Честера Бернанда, что «в основном люди пытаются управлять отдельными аспектами — экономическим, политическим, религиозным, научным, технологическим — единого целого. В результате такого подхода организация оказывается не в состоянии продемонстрировать свои истинные возможности. Более того, такой подход нередко ведет к краху, или организация находится под постоянной угрозой краха» (23, с. 149). Им вторят уже на примере конкретной выдающейся компании современности практикующие консультанты из BCG Мартин Ривз, Кнут Хаанес и Джанмеджая Синга, говоря, что «для Apple важно то, что сама система, а не какое-то конкретное приложение сохраняет свою привлекательность» (149, с. 140). Не могу не процитировать и нашего отечественного ученого Г. Константинова, указывающего, что «в рамках системного подхода в центре внимания находится свойство целостности, которым обладает система. Принимая системный принцип целостности, мы принимаем тот факт, что изучение отдельных элементов системы недостаточно для получения знаний о некоторых системных свойствах. Более того, выделяя элемент (в нашем случае совет директоров и внутренний аудит. — В.В.) из системы, мы можем потерять некоторые свойства этого элемента (то есть совет директоров может вполне превратиться, например, в правление, а внутренний аудит — в систему внутреннего контроля. — В.В.). Природа системного свойства существенно отличается от природы элементов системы […]. Одна из основных рекомендаций системного мышления — перенести фокус внимания с элементов системы на их взаимодействие» (112, с. 61, 138). А по мнению П. Сенге, «системное мышление — это дисциплина, которая учит видеть целое. Она ориентирована на взаимосвязи, а не на отдельные элементы, на закономерности изменений, а не на статичные изменения […]. Красоту человека, цветка или стихотворения можно оценить, только увидев целиком» (49, с. 93).

Чтобы еще глубже понять заложенную в моем примере несистемность, достаточно внимательно и желательно целиком прочитать уже упоминавшиеся мною книги Д. Гараедаги «Системное мышление», Дж. О’Коннора и И. Макдермотта «Искусство системного мышления», П. Сенге «Пятая дисциплина» и Д. Медоуз «Азбука системного мышления» (20; 110; 49; 17). В частности, Дж. О’Коннор и И. Макдермотт вспоминают, что «Эйнштейн говорил о невозможности решить проблему, оставаясь на том же уровне мышления, который ее породил». И. Адизес явно близко к сердцу принимает фразу своего знакомого: «Вы не можете оценивать ситуацию, если находитесь внутри нее», — это означает, что совет директоров просто не способен оценить всю систему корпоративного управления, так как находится даже на более низком по сравнению с ней уровне (33, с. 84). А ведь даже далекие от управления бизнесом художники, психологи, нейробиологи и философы понимали соотношение системы и ее элементов! Так, французский постимпрессионист Поль Сезанн говорил, что «общий план картины куда важнее, чем отдельные элементы». Классик психологии личности В. Франкл обратил внимание на мысли математика Блеза Паскаля: «В свое время Паскаль заметил, что ветвь никогда не может постичь смысла всего дерева», а автор термина «когнитивная нейронаука» М. Газзанига предложил прислушаться к словам известного аргентинского философа и физика Марио Бунге, мол, «мы должны помещать изучаемый предмет в его контекст, вместо того чтобы обращаться с ним как с обособленным предметом […], ведь целое накладывает ограничение на свои части» (30, с. 109; 86, с. 162; 101, с. 190, 195). Наш отечественный психотерапевт О. Лукина в качестве весомого мнения приводит слова самого Сократа: «Как нельзя приступить к лечению глаза, не думая о голове, или лечить голову, не думая обо всем организме, так нельзя лечить тело, не леча душу» (125, с. 57).

П. Друкер буквально обращается к нам с искренней просьбой касательно менеджмента в целом: «Постарайтесь понять и применить понятие менеджмента как органичного целого, а не просто как набора разрозненных элементов», и считает, что «основной вопрос звучит так: “что мы оцениваем с помощью нашей системы контроля”, а не “как мы контролируем”. Помните: что вы оцениваете, то и имеете» (11, с. 30; 9, с. 308). Получается, что П. Друкер намекает, что в итоге мы будем иметь очень сильные совет директоров и службу внутреннего аудита при слабой в целом системе корпоративного управления компании, то есть, образно говоря, эдакого карикатурного инопланетянина с огромной головой и хилыми остальными частями тела, как иногда их рисуют в мультфильмах.

И ведь понимание соотношения целого (системы) и частностей (элементов системы) — это еще не самое сложное в системности. Есть еще проблема наличия связей между элементами, что Д. Шервуд определяет как самую «суть системы — во взаимосвязанности составляющих ее частей, а не в их индивидуальных свойствах» (153, с. 207). Эти связи могут принципиально менять картину: система больше суммы составляющих ее элементов, как это «оцифровывает» Г. Минцберг: «Все мы знаем, что 2 + 2 = 4. Однако теория общих систем, применяя концепцию синергизма, предполагает также, что 2 + 2 = 5, то есть что части какой-либо системы, действуя сообща, способны обеспечить больший результат, чем по отдельности», а П. Друкер именно в этом и видит задачу менеджера: «Создание целого, которое больше суммы его составляющих» (52, с. 257; 9, с. 91). Профессор Лондонской школы бизнеса Ч. Хэнди в этом контексте приводит философское суфистское изречение: «Если ты понимаешь одного, ты думаешь, что понимаешь двух, потому что один и один — два, но нужно также понимать “и”». Переводя его на язык современных менеджеров, «новые распределенные организации теперь начинают понимать, как много подразумевается под этим маленьким соединительным союзом “и”» (12, с. 69).

Но вот на практике, по мнению международного эксперта в области теории ограничений Эли Шрагенхайма, существует «ключевая проблема (уверенность в том, что организация — это лишь сумма ее независимых составных частей) — одна из главных ошибок менеджмента. Во всех новейших подходах к теории управления постулируется взаимосвязь элементов системы. Однако большинство компаний действует по-старому» (144, с. 96). И это при том, что, по мнению одного из ведущих мировых исследователей человеческого мозга М. Газзанига, «сложная система (в том числе и наш мозг, пожалуй что в первую очередь. — В.В.) состоит из множества различных систем, взаимодействующих между собой и порождающих эмерджентные свойства, которые больше суммы своих частей и не могут быть сведены к своим элементам, составляющим сложную систему […]. Сложность как таковая коренится в законах (это ЗАКОН. — В.В.) физики» (101, с. 105). Но, по мнению П. Сенге, «без системного подхода нет понимания, как взаимосвязаны между собой эти дисциплины (определяющие обучающиеся организации. — В.В.). Овладевая каждой дисциплиной, мы видим, что целое может быть больше суммы частей» (49, с. 31).

Уже неоднократно упомянутый выше Д. Пинк для образного описания системного подхода вводит понятие симфонии. «Симфония — это способность собирать воедино разрозненные фрагменты. Это умение синтезировать, а не анализировать, видеть взаимоотношения между не связанными на первый взгляд областями, охватывать общую панораму, а не давать конкретные ответы и изобретать нечто новое, комбинируя такие элементы, которые до этого никому не приходило в голову связать». Д. Пинка бесподобно, на мой взгляд, дополняет «музыкальным» определением системы самого Э. Деминга его ученик Г. Нив: «Хорошим примером правильно оптимизированной системы служит сыгранный оркестр» (38, с. 169; 43, с. 133)! Далее Д. Пинк уже говорит о необходимости не только понимания роли связей между элементами системы, но и «умения улавливать взаимосвязи между взаимосвязями», вводя понятие «панорамного мышления». Вывод для бизнеса он делает безапелляционными словами признанного в мире гуру малого бизнеса Майкла Гербера: «Все великие предприниматели — Люди, Мыслящие Системно» (38, с. 185). Дж. Коллинз так определяет значение системности для достижения «вечного» успеха: «Нарисуйте целостную картину. Чтобы сохранить суть и стимулировать прогресс, великие компании не полагаются на какую-то одну программу, стратегию, тактику, инструмент, культурную норму, символический жест или речь СЕО. Именно все вместе (система. — В.В.) имеет смысл. Взятый по отдельности, любой факт из досье Ford, Merck или HP будет выглядеть банально и определенно не сможет объяснить их статус. Но в совокупности фактов создается целая картина» (18, с. 251). Предельно емко значение связей между элементами системы описывает уже неоднократно упомянутая в этом фактически родном для нее системном разделе Д. Медоуз, выделяя при этом преобладающую роль цели системы: «Зачастую наименее явная часть системы — ее назначение или цель — имеет решающее значение для поведения системы, определяет, каким оно будет. Взаимосвязи тоже критически важны. Изменение взаимных связей обычно меняет поведение системы. А вот элементы — те части системы, которые нам проще всего заметить, — чаще всего (хотя и не всегда) оказывают наименьшее влияние на отличительные черты системы» (17, с. 42). Здесь вспоминается легендарное совещание у первого президента России Бориса Ельцина, когда он, окинув строгим взглядом присутствующих за столом зала заседаний, произнес: «Не так сели», — то есть его не устроили не элементы совещания (участники), а связи между ними (в какой именно последовательности они расположились за столом).

У меня есть собственная интерпретация системных и несистемных способов решения проблем. Первый способ — разбить проблему на части и решать ее по частям. Вроде как и правильно, ведь слона не советуют есть целиком. По моему наблюдению, большинство людей решают большинство задач именно так. Очевидно, что это несистемный подход к решению проблем, так как не учитываются связи между элементами, а Г. Чесбро дает, конечно, более тонкую и деликатную, но не менее однозначную оценку этому способу: «Существует множество способов расчленить систему на составляющие, что позволяет снизить общий уровень ее сложности, однако этот вариант, возможно, не самый лучший» (46). Менее деликатен в отношении данного способа Дж. Хоуден, апеллируя, как делаю неоднократно и я, к книге «Пятая дисциплина» П. Сенге: «С детства нас учат разбивать сложные проблемы на составные части, чтобы было легче справляться с трудностями. На первом этапе это помогает, однако порождает другую проблему […]. Мы больше не можем видеть последствия наших действий, теряем внутреннее ощущение связи с единым целым» (16, с. 81).

Второй способ — решать проблему целиком. Это уже системный подход. Так, по моим наблюдениям, меньшинство людей решают меньшинство своих проблем. И третий способ — подняться над решаемой задачей, увидеть ее среди других и, вполне возможно, увидеть ВСЮ ситуацию совсем по-иному, считает М. Газзанига: «Чтобы более полно понять расстановку сил в игре, главное — рассматривать всю картину целиком, а не просто один мозг сам по себе (очень кстати упомянут мозг в контексте моего сравнения совета директоров с мозгом/головой из истории про награждение Е. Петелиной как лучшего директора по корпоративному управлению в главе 4. — В.В.)» (101, с. 210). Думаю, что так решается подавляющее меньшинство наших проблем подавляющим меньшинством людей. Очень жаль! Потому что именно так, собственно, и решаются проблемы, а вот первым способом больше создаются новые. Возможно, он эффектней — но не эффективней и напоминает принцип «пришел, увидел, победил».

В компании, где я работаю независимым директором, я решил продемонстрировать коллегам три этих способа на примере одного из заседаний комитета по аудиту. Первый способ — это анализ каждого из участников заседания комитета по аудиту: кто он такой, зачем участвует в заседании, чего от него можно ожидать, — и сожаление по поводу отдельных отсутствующих (анализ по частям). Второй способ — анализ всего списка присутствующих, осознание, что при присутствии финансового директора и главного бухгалтера от компании на заседании не будет внешних аудиторов, и, как следствие, понимание, что это резко снижает эффективность нашего обсуждения аудированной финансовой отчетности, да еще с существенными замечаниями аудиторов (анализ целиком). Третий способ — отойти от списка присутствующих, посмотреть на весь комплект документов и увидеть, что только утром перед заседанием комитета был представлен основной документ с анализом учета менеджментом рекомендаций внешних аудиторов. Учитывая, что документ получился весьма объемный, а времени на его изучение не было, участие или неучастие любого из приглашенных в заседании большой роли уже не играет, так как серьезные материалы «с голоса» не обсуждаются. Как выразились в присущем им формате теории игр А. Диксит и Б. Нейблафф, «недостаточно играть хорошо — вы должны быть уверены в том, что играете в правильную (системную. — В.В.) игру» (93, с. 37).

Хочу завершить рассуждение о системности моей любимой присказкой системщиков, которую, к сожалению, приходится довольно часто использовать: «Системную ошибку нельзя исправить никаким техническим решением». Переводя на простой язык: если вы роете траншею в неверном направлении, то ее длина, ширина и глубина значения не имеют. И как же невероятно я был рад, когда в супербестселлере С. Кови «Семь навыков высокоэффективных людей» прочитал очень близкую аналогию: «Если ваша лестница приставлена не к той стене, то каждый шаг по ее ступеням будет вести вас не туда, куда надо» (73, с. 103). Однако оказалось, что наши образы еще довольно деликатно отражают суть проблемы, которую ученик великого Э. Деминга Г. Нив и два профессора моей альма-матер — Стокгольмской школы экономики — и открыватели «фанки-концепции» Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале определили почти одинаково: «Упорные/большие усилия, приложенные в неверном направлении, лишь усугубляют проблему (вы сделаете в два раза больше ненужной работы)» (43, с. 229; 151, с. 205). Но главное все-таки в системности, ведь это максимально широкий, фактически философский взгляд на проблему, да и на всю жизнь, как считает С. Карпентер, видящий «системность во всем»: «Системное мышление (системный взгляд на жизнь) — восприятие мира как упорядоченного набора процессов, а не хаотичной массы картинок, звуков и событий […], сосредоточенное, обдуманное и организованное видение мира» (145, с. 38, 218).

Оптимальность (уникальность, индивидуальность) модели корпоративного управления для каждой компании

Объяснить эту особенность можно было бы только ее названием, так как бóльшая часть книги, собственно, ей и посвящена. Но у меня так не получается, тем более коротко, еще и потому, что, по словам Ивана Любимова из Института экономической политики им. Гайдара, ссылающегося на книгу Economics Rules Дени Родрика из Гарвардской школы управления, «многие экономисты (и, думаю, далеко не только они. — В.В.) верят в универсальность моделей и торопятся применять одну и ту же модель в самых разных ситуациях, вместо того чтобы провести тщательную диагностику проблемы и подобрать наиболее подходящую (оптимальную, индивидуальную. — В.В.)» (146). А мнение Г. Минцберга о том, что «наша главная ошибка в отношении организаций — которую мы совершали на протяжении целого века и продолжаем каждый день совершать и поныне — это убеждение, что существует какой-то “один наилучший способ” управления любой организацией», подтверждает П. Сенге, заявляя, что «стандартное решение кажется панацеей, но оно избавляет лишь от симптомов» (52, с. 11; 49, с. 85).

Не могу не обратить ваше внимание на пять любопытнейших примеров из принципиально разных областей нашей жизни, и все они об оптимальности (далее применительно к нашему предмету рассуждений я буду рассматривать понятия «оптимальность», «уникальность» и «индивидуальность» как синонимы, то есть так, что оптимальность есть уникальность/индивидуальность для каждой конкретной ситуации, понимая, конечно, что в пределе они не равнозначны).

Первый — из статьи профессора Гарвардской школы бизнеса Итана Бернштейна, в которой он, анализируя зависимость производительности труда от типа офисных помещений, приходит к пониманию, что существует оптимальное значение показателей приватности и открытости (транспарентности) в офисах для достижения комфортных и эффективных условий работы (147). Он приходит к выводу, что простой рост уровня открытости пространств в офисах приводит к падению производительности труда (критика классического однофакторного подхода). Второй — у эволюционного биолога Джареда Даймонда, который в своем мировом научно-популярном бестселлере «Ружья, микробы и сталь», прочитать который советует сам Билл Гейтс, анализируя проблемы развития человеческих обществ, вводит «принцип оптимальной фрагментации», который гласит следующее: «Инновационный прогресс быстрее всего происходит в обществе с некой оптимальной промежуточной степенью фрагментации — и избыточная консолидация, и избыточная раздробленность для него вредны» (148). Третий — у Дж. Коллинза и М. Хансена, которые, анализируя применение успешными компаниями инноваций, обнаруживают, что «для каждой среды имеется свой порог инноваций, то есть минимальный уровень инноваций, не достигнув которого компания не может даже принять участие в конкурентной борьбе […]. Как только порог инноваций перейден, больше инноваций уже мало что дает» (22, с. 155). Четвертый — у Дж. Порраса, С. Эмери и М. Томпсона, которые на длительном творческом пути от «построенных навечно компаний» до поиска «успеха, построенного навечно» пришли к убеждению, что «суть долговечного успеха не в том, чтобы следовать по стопам других, равняясь на их цели и свершения. Результат должен возникать на основе индивидуального выбора, сделать его можете только вы сами» и «каждый из нас должен идти своим собственным путем и выработать личную меру успеха» (72, с. 38, 93). И завершающий, пятый, я позаимствовал у партнеров BCG М. Ривза, К. Хаанеса и Дж. Синха, считающих, что «личный успех руководителя или менеджера зависит от умения использовать оптимальную стратегию в нужный момент времени и в соответствии с конкретными обстоятельствами» (149, с. 228).

Перефразировав с точностью до наоборот величайшего литературного классика Льва Толстого о счастливых и несчастных семьях, можно сказать, что все успешные компании имеют свою, только им присущую оптимальную/уникальную/индивидуальную систему корпоративного управления, ведь успешными, по мнению П. Сенге, «станут те компании, которые смогут систематизировать способы объединить людей и сформировать оптимальные ментальные модели, с помощью которых можно справиться с любой ситуацией» (49, с. 208). И их счастье и несчастье определяются тем, насколько это их система, а не взятая «с чужого плеча», или, как пишут Т. Питерс и Р. Уотерман-мл., «каждая компания выбирает тот метод, который в наибольшей мере отвечает ее особенностям» (23, с. 182). Исследователи феномена «мавериков» Уильям Тейлор и Полли Лабарр словами одного из героев своей книги «Маверики в деле» утверждают, что «у всех великих компаний своя особенная (оптимальная/уникальная/индивидуальная. — В.В.) культура, а у любой культуры свой язык и свои ценности, разделяемые ее носителями» (150, с. 58). С ними согласен и Дж. Пфеффер, считая, что «в каждой компании своя политика и культура […], поведение и необходимые действия должны соответствовать конкретным условиям» (3, с. 15). Фактически проповедующий идеологию «бирюзовых организаций» будущего Ф. Лалу признает, что в доминирующей в настоящее время «оранжевой парадигме» «нет ничего абсолютно правильного и абсолютно неправильного, есть вещи, которые просто работают лучше, чем другие. Мерилом для принятия решений становится не мораль, а эффективность… Лучшее решение то, которое дает оптимальный результат» (34, с. 38). Это мнение подтверждает и Р. Брэнсон: «Каждое дело, как и каждая картина, живет по своим собственным правилам. Есть множество способов управлять успешной компанией. Но тот, который сработал хорошо однажды, вряд ли окажется эффективным во второй раз» (63, с. 17). Еще дальше идет П. Друкер и считает, что «целью должно стать завоевание и сохранение не максимальной, а оптимальной позиции на рынке», показывая на примере General Motors ее способность приобретать необходимые уникальные качества для каждого уникального этапа ее развития, резюмируя, что «каждая организация органична и уникальна» (9, с. 239; 11, с. 540–543).

Применительно уже к командам компаний Дж. Сазерленд констатирует, что «все команды уникальны и неповторимы; у каждой свои темп и ритм работы, подгонять их под общий шаблон — верный путь в пропасть», а знающий, как «работать на идиота», Дж. Хувер его поддерживает, прямо-таки призывая, что «для каждого есть место, соответствующее его уникальным талантам и способностям. Найдите свое. Найдите оптимальную возможность реализовать способности членов вашей команды. Лучшего способа повысить практические результаты не существует» (66, с. 151; 414, с. 86). А уже неоднократно выше упомянутые системщики Дж. О’Коннор и И. Макдермотт пишут на этот счет следующее: «В мире систем большее не означает лучшее, обычно оно бывает хуже. У каждой из них есть свой оптимальный размер, и, если сделать систему намного больше или меньше определенных параметров, сохранив все остальные условия, она не будет функционировать» (110). В категориях систем, только теперь разумных и даже живых, рассуждает Г. Константинов, «жизнь существует на разных уровнях сложности. На каждом уровне сложности существует свой, присущий только этому уровню сложности способ самоорганизации и соответствующие ему системные свойства» (112, с. 92). И в этой же книге он приводит подтверждающие слова известнейшего российско-американского социолога и культуролога Питирима Сорокина: «Культурная система (думаю, не найдется противников считать систему корпоративного управления таковой. — В.В.) имеет собственную логику функционирования и изменения, свою собственную судьбу, которые являются результатом не только (и, как правило, не столько) внешних условий, но и ее собственной природы» (112, с. 173). С. Карпентер, ищущий системность во всем, резюмирует эти рассуждения фразой назидательного характера: «Вам нужно прокладывать свой путь, уверенно и точно управляя подсистемами, разрабатывая собственный единый механизм», а создатели «фанки-бизнеса» из Стокгольмской школы экономики К. Нордстрем и Й. Риддерстрале констатируют, что «будущее — как теорема Ферма: успех придет к тому, кто ищет собственный алгоритм решения» (145, с. 218; 151, с. 32).

С большой радостью обнаружил мнение нашего отечественного менеджера по проблематике риск-менеджмента Евгения Теленкова, который мыслит и, надеюсь, действует в своей практической работе, исходя из понимания оптимальности систем, ведь, по его словам, «одним из ключевых вопросов практического применения стандартов и концепций управления рисками, таких как COSO, ISO, стандартов FERMA, является вопрос оптимальной конфигурации системы управления для компании» (152, с. 80).

Непревзойденный И. Адизес своей уверенностью в оптимальность пути поднимает нас в своих мыслях буквально на небеса: «Я уверен, что люди, основавшие великие компании, никогда не шли по типичному пути. Я верю, что Будда, Иисус, Магомет и Моисей шли по оптимальному пути» (33, с. 380). Дополнить его может разве что цитата из главного международного документа по корпоративному управлению «Принципы корпоративного управления G20/ОЭСР» следующего содержания: «Чтобы оставаться конкурентоспособными в изменяющемся мире, корпорации должны разрабатывать и утверждать свои (то есть индивидуальные. — В.В.) практики корпоративного управления, отвечающие новым потребностям и использующие новые появляющиеся возможности».

Я чуть не забыл один важнейший нюанс, вытекающий из вышеизложенных рассуждений и цитат и возвращающий нас в самое начало книги: у каждой компании свой путь — «My way» (381, с. 273–285)!

Отправить