PhICS-модель корпоративного управления компании и основные факторы развития компании

Во введении шестой тезис был выражен одним словом — «многофакторность». Давайте теперь разберем его подробнее. Классическое понимание CGBP состоит в линейном, то есть однофакторном, понимании его развития по принципу «чем больше рекомендаций corporate governance best practices будет внедрено компанией, тем лучше». Но не все так думают. Например, Игорь Гут и Тимур Сарбаев считают, что «инструменты развития бизнеса, в том числе совет директоров, должны прежде всего быть адекватны состоянию компании и стадии ее жизненного цикла» (388). Их мнение меня привлекло по трем обстоятельствам. Во-первых, их статья о совете директоров опубликована в журнале для менеджеров, что очень важно в контексте уже ранее упомянутой парной диалектической категории corporate governance & corporate management. Во-вторых, совет директоров отнесен к инструментам развития бизнеса (на этом мы будем еще подробно останавливаться в главе 12). В-третьих, они уже четко обозначают необходимость учета не только хорошо структурированного И. Адизесом фактора стадии жизненного цикла компании, но и пока расплывчатого фактора состояния компании, под которым можно понимать разные вещи.

Известный гуру в области корпоративного управления Рэм Чаран в книге «Совет директоров: технологии успешной работы», которую я советую прочитать всем практикующим членам советов директоров, среди пяти основных задач такого совета выделяет стратегию (154). Отсюда можно сделать вывод о стратегии как о факторе, влияющем на систему корпоративного управления компании. Что еще характерно для понимания Р. Чараном сути работы совета директоров — это то, что собственно процедурным вопросам работы совета он уделяет не более 10% объема книги. Основное его внимание сосредоточено на сущностных вопросах работы совета, к которым, по его тонкому замечанию, помимо «верной стратегии» он относит также адекватного CEO (Chief Executive Officer (англ.) — главный исполнительный директор) и преемственность руководства, компенсационный пакет CEO, генофонд руководства (кадровый резерв) и мониторинг (контроль) здоровья бизнеса, эффективности и рисков — именно в такой последовательности приоритетов. Опираясь на наш российский опыт, я хотел бы добавить, что изменил бы приоритеты перечисленных задач для компаний, только начинающих свой путь по построению систем корпоративного управления, переместив задачи мониторинга здоровья бизнеса, эффективности и рисков на первое место.

Такой же подход характерен и для Р. Лебланка и Дж. Гиллиса, которые утверждают, что содержание работы совета директоров должно превалировать над формой. Они также рассуждают не в однофакторном аспекте и снова упоминают стратегию, хотя и как самый важный, но не единственный фактор: «Самый важный фактор эффективности — не независимость, а стратегический опыт, отвечающий потребностям компании» (75). В этой короткой цитате мы видим уже три фактора: независимость членов совета, стратегия, потребности компании. В своей книге «Практика принятия решений в глобальном бизнесе» А. Дементьева упоминает исследование, проведенное в 2009 г. под руководством профессора Гарвардской школы бизнеса Дж. Лорша с целью определения изменений в практике корпоративного управления 45 крупнейших корпораций США по итогам глобального кризиса 2008 г. Выводы, к которым пришла группа исследователей, свидетельствуют, что «характер изменений, затрагивающих механизмы и технологии корпоративного управления, зависит от конкретной компании, а каждый совет директоров должен разрабатывать систему управления, процедуры и практику работы, которые соответствуют целям компании и особенностям ее бизнеса» (67). Здесь мы видим как минимум два фактора: цели и особенности. Выделяя сразу несколько факторов, И. Адизес вводит математическое понятие «формулы» и считает, что «структура организации определяется сложной формулой, уникальной для каждой организации […]. Она должна учитывать самые разные факторы: ассортиментную структуру продукции, сегменты рынка, географическое положение, доступные управленческие ресурсы, требования рынка к интенсивности инноваций, а также (отец-создатель не мог не упомянуть этот фактор. — В.В.) этап жизненного цикла организации» (78, с. 146).

Особо хотелось бы выделить подход Игоря Филатотчева и Майка Райта, которые формулируют данную проблему следующим образом: «Стратегическая динамика фирмы и изменение корпоративного управления взаимосвязаны, и жизненный цикл фирмы идет рука об руку со значительными изменениями в системе корпоративного управления» (155). Очень интересно их графическое представление (рис. 6.1) о взаимосвязи открытости компании (фактически — корпоративного управления) и ресурсов (источников финансирования ее развития).

Думаю, уважаемые читатели, что я вас уже достаточно разогрел, чтобы показать заготовленный рояль в кустах, да и ружью пора бы уже выстрелить. Итак, еще в 2007 г. по итогам наших совместных размышлений мои коллеги по Российскому институту директоров Игорь Коротецкий и Константин Гуляев впервые, тогда лишь применительно к банкам, предложили синтез оптимальной модели корпоративного управления банков, основанной на учете четырех факторов (156). Позже наша работа в институте над этим подходом продолжилась, и в 2011 г. модель была сформулирована в ее нынешнем виде уже для всех типов компаний: PhICS-модель корпоративного управления в статье «Корпоративное управление: PhICS-модели для реальной практики компаний» в ведущем научном российском журнале по менеджменту «Российский журнал менеджмента» (157). А в 2012 г. зарегистрирован следующий товарный знак.

В 2014 г. мы представили этот подход уже международному сообществу в статье «Руководство по практике корпоративного управления: модель PhICS» (Guidance for Practical Corporate Governance: PhICS Model) в выпущенной издательством Springer книге «Корпоративное управление на развивающихся рынках: Теории, практики, примеры» (Corporate Governance in Emerging Markets: Theories, Practices and Cases) (158).

Модель системы корпоративного управления компании как функция ключевых факторов развития компании имеет следующий вид:

Mку = F (Ph, I, C, S),

где Ph (phase) — стадия развития компании (жизненного цикла по И. Адизесу);

I (investments) — формы финансирования инвестиций;

C (control) — требуемый уровень контроля со стороны основных собственников и роли компании в их инвестиционных интересах (управленческий/лидерский стиль);

S (strategy) — стратегия развития компании.

Как видите, модель из оптимальной трансформировалась в PhICS-модель. У этой трансформации есть своя небольшая история. Когда мы отдавали статью в печать, то в ее названии фигурировали «оптимальные модели». Но редакция этого уважаемого журнала высказала нам несколько серьезных замечаний, в том числе о спорности использования понятия «оптимальность» в управлении. После этого был проведен мозговой штурм, в результате которого и появился термин «PhICS-модель», за что мы благодарны теперь редакции журнала, а я — своим креативным коллегам (обе стороны проявили похвальную настойчивость!).

В общем теоретическом виде каждый фактор может иметь несколько дискретных значений, и число потенциально возможных вариантов PhICS-моделей одной компании равно произведению этих значений, то есть I · J · M · N, где I — число стадий жизненного цикла, J — число форм финансирования инвестиций, M — число типов лидерства / степеней контроля, N — число возможных стратегий развития компании. Графически конкретная PhICS-модель корпоративного управления конкретной компании среди возможного множества моделей представлена на рис. 6.2.

Давайте теперь рассмотрим каждый из четырех ключевых факторов развития компании подробнее.

Ph (phase) — стадия развития компании (жизненного цикла)

Для наглядности представим PhICS-модель на классическом варианте кривой жизненного цикла компаний по И. Адизесу (рис. 6.3). Хочу отметить, что существуют и другие модели жизненных циклов компаний, например Г. Минцберга (52, с. 327), но мы остановились на этой модели как, на наш взгляд, наиболее удобной для описания именно вопросов развития систем корпоративного управления компании.

Очевидно, что по мере движения компании от одной стадии жизненного цикла к другой будет меняться и ее PhICS-модель корпоративного управления. На ранних стадиях жизненного цикла («выхаживание», «младенчество», «быстрый рост» / «давай-давай»), когда, как правило, собственники сами являются и главными менеджерами (CEO), говорить, к примеру, о наличии полноформатного совета директоров с реальными контрольными полномочиями над менеджментом малореалистично. Но И. Адизес настоятельно рекомендует даже «организациям-младенцам» формировать «внутренний», то есть состоящий из членов организации, а не «внешний» совет директоров. Основатели компаний, находящихся на этапе «младенчества», нуждаются в мощной эмоциональной поддержке» (33, с. 310). Про «внутренний совет директоров» говорит и П. Сенге, приводя кейс компании Hanjver Insurance, «на который регулярно собирается топ-менеджмент и руководители местных подразделений (фактически это коллегиальное правление компании. — В.В.)». Крайне важно, что «цель заключалась в создании управленческой структуры (функция настоящего совета директоров. — В.В.), которая стимулировала бы открытый анализ […] важных (стратегических. — В.В.) вопросов ведения бизнеса» (49, с. 211).

А вот далее, начиная со стадии «юности», когда появляется профессиональный наемный менеджмент и собственники отходят от оперативного управления (поэтому на рис. 6.3 изображение PhICS-модели дано именно на этой стадии), у собственников появляется внутренняя объективная потребность в определенных элементах системы корпоративного управления, в частности в полноценном совете директоров. Ирландский бизнесмен в пятом поколении Алан Кросби в своей книге «Не оставляйте это детям» пишет на этот счет: «Если родовой (частный семейный. — В.В.) бизнес переходит от состояния малого предприятия к среднему, основатель может столкнуться с необходимостью создать совет директоров, который будет выполнять некоторые реальные функции. Именно на этом этапе, по моему мнению, многие из тех, кто основал свой бизнес, упускают появившуюся перед ними блестящую возможность». И. Адизес так пишет о стадии «юность»: «Организации освобождаются от влияния своих создателей […] власть переходит к организации […] власть переходит к системе» (33, с. 136). На этой стадии, по его мнению, «организация смещает фокус с вопросов что и когда на вопрос как (вспоминаем наши рассуждения на эту тему в главе 4. — В.В.)» (33, с. 222). П. Друкер в своем фундаментальном для управленцев всех уровней и мастерства труде «Менеджмент» прямо утверждает, что на этой стадии «владелец ради блага организации должен подчиниться менеджменту и менеджерам» и «превращение из бизнеса, которым благодаря помощникам может управлять владелец-предприниматель, в компанию, нуждающуюся в менеджменте (системе. — В.В.), — это очень серьезное событие» (11, с. 52).

У меня есть своя образная интерпретация стадии «юность» в контексте развития систем корпоративного управления компаний и их советов директоров. На мой взгляд, до ее наступления главным драйвером развития компании является ее отец-основатель. Начиная же со стадии «юность» он постепенно и эволюционно перемещается даже не на второе, а на третье-четвертое место — на первое место выдвигается потребитель, покупающий продукты/услуги компании, и, как меня учили в Стокгольмской школе экономики, единственный, кто несет деньги в компанию. На второе место выдвигается менеджмент, не просто создающий для потребителей эти товары/услуги, но и, что крайне важно для обеспечения устойчивого развития компании, выстраивающий бизнес-процессы, ведь «бизнес — это совокупность процессов, создающих клиентскую ценность» (159, с. 22; 160). И только на третьем-четвертом месте оказывается собственник вместе с государством, формируя регуляторную среду (вспоминаем рис. 1.1 из главы 1). А это уже новая и неизвестная ему стратегическая функция собственника — создавать и организовывать работу органов и политик корпоративного управления и учиться управлять компанией через них, а не по старинке, лично занимаясь операционным управлением.

Совет директоров, состоящий, как правило, из собственников, топ-менеджеров и независимых директоров, становится той площадкой, в рамках которой собственники могут легитимно сохранить контроль над стратегическим управлением бизнесом. Конечно, на этой стадии важна не собственно независимость директоров, а их функциональность и компетентность в определенных отраслях знаний. Хотя стоит иметь в виду, что уже на этой стадии появляется эффект, который я называю «килька в собственном соку» (особенно если собственник один), когда весьма важен принцип, сформулированный известным экспертом в области семейного бизнеса и корпоративного управления Джозефом Астраханом: «В совет директоров не должны входить люди, чьи отношения с кем-то из собственников или управленцев могут помешать им говорить правду» (388). Лично я трактую это как обоснование необходимости уже в таких советах иметь полноценных независимых директоров (пусть для начала одного, хотя, конечно, «один в поле не воин», но «раздражителем» стать может). Переход компании к более зрелым стадиям («расцвет», «стабильность», «аристократия») ведет к усложнению всего контура ее управления, в том числе и ее системы корпоративного управления (формализация процедур и процессов работы системы корпоративного управления, включение таких элементов, как комитеты совета директоров, внутренний аудит, риск-менеджмент и др.). Профессор Уортонской школы бизнеса Маршалл Фишер с коллегами подтверждают это, указывая, что «зрелая компания требует совсем иной стратегии управления, нежели растущая», а профессора Стокгольмской школы экономики К. Нордстрем и Й. Риддерстрале считают, что «компанию можно оценить как зрелую, когда она нуждается в чужих ресурсах и опыте» (161; 151, с. 227).

Г. Минцберг полагает, что «чем старше организация, тем жестче формализованы ее поведенческие (для компании, конечно, управленческие. — В.В.) процессы». И. Адизес рекомендует структурировать каждую компанию таким образом, «чтобы стимулировать и развивать ту роль, в которой она нуждается больше всего с учетом своего положения на кривой жизненного цикла», а Ч. Хэнди считает, что «секрет длительных взаимоотношений заключается в способности менять модели по мере того, как меняются жизненные циклы» (52, с. 124; 33, с. 288; 12, с. 183). Более того, несоответствие степени развитости и сложности системы корпоративного управления уровню зрелости компании становится одним из существенных рисков управления. Профессор РГАУ-МСХА им. К. А. Тимирязева Вячеслав Козлов, ссылаясь на мнение основоположника теории уровней развития человеческих биопсихосоциальных систем Клэра Грейвза, считавшего человека открытой развивающейся системой и утверждавшего, что «человек, компания (что крайне важно для нас. — В.В.) или общество в целом может позитивно реагировать только на те принципы управления, мотивационные призывы, методы образования, юридические и этические правила, которые приемлемы для нынешнего уровня человеческого существования (стадии жизненного цикла. — В.В.)», заявляет, что «если мы искусственно пытаемся привнести в организацию, в общество решения или структуры, соответствующие цМему (системе ценностей. — В.В.), отличному от того, на котором они находятся, то они не будут приняты или будут даже решительно отторгнуты» (387).

Однажды мне пришлось отвечать в одной из наших крупнейших российских госкомпаний на вопрос, где они находятся на кривой И. Адизеса. Мой ответ, что, скорее всего, «аристократизм» и «ранняя бюрократия», их сильно смутил, очевидно, тем, что поместил их на нисходящем участке этой части кривой, и близостью этих стадий к стадии «смерть». Я ответил им словами основателя Identica Partnership Майкла Петера, которые приводят в своем «Доказательном менеджменте» Дж. Пфеффер и Р. Саттон: «Инновации или смерть! Делайте ваш выбор» (26, с. 251).

Говоря о феноменальной аналогии, проведенной И. Адизесом, между развитием компаний и живыми организмами, я просто обязан привести не менее поразившую меня аналогию нашего великого соотечественника XX в. Льва Гумилева о развитии этносов и его кривой этногенеза (162). Просто поразительное сходство! Убедитесь сами, рекомендую.

I (investments) — формы финансирования инвестиций

Формы финансирования инвестиций, как правило, являются наиболее существенными внешними факторами для внедрения компаниями рекомендаций CGBP. По степени наращивания роли этих форм в учете рекомендаций их можно расположить в такой последовательности:

• самофинансирование (собственные средства компаний);
• проектное инвестиционное финансирование (банки);
• частное размещение акций (фонды прямых инвестиций);
• публичное долговое финансирование (облигации, бонды);
• публичное долевое финансирование (IPO);
• смешанные формы финансирования (полноценный листинг на бирже).

Самофинансирование предполагает минимальный объем рекомендаций CGBP, фактически только то, что вкладывается в действующую культуру управления компанией. По мере усложнения форм финансирования инвестиций будет увеличиваться и объем необходимых для внедрения рекомендаций передовой практики корпоративного управления. Здесь следует иметь в виду, что даже внутри одной формы объем рекомендаций CGBP будет различным. Например, при использовании такой, казалось бы, стандартизированной формы финансирования инвестиций, как IPO, предполагающей существенный объем не только рекомендаций, но и требований бирж к практике корпоративного управления компаний, существуют заметные различия в правилах листинга различных фондовых бирж (например, Лондонской и Нью-Йоркской бирж), а также между уровнями листинга на одной и той же бирже (основной и альтернативный рынки на Лондонской бирже, старый и новый рынки на бирже в Сан-Паулу, уровни 1 и 2 на Московской бирже).

C (control) — требуемый уровень контроля со стороны основных собственников и роли компании в их инвестиционных интересах (управленческий/лидерский стиль)

Особую значимость данный фактор имеет в компаниях с высококонцентрированной структурой собственности, которые в России составляют подавляющее большинство. Следует отметить, что для зарубежных компаний с сильно распределенной структурой акционерного капитала аналогичное важное значение имеет стиль лидерства высшего менеджмента. Мы уже затрагивали эту тему, когда рассматривали в главе 5 третью особенность внедрения стандартов корпоративного управления в российских компаниях под названием «Объективные потребности компании и ее основных акционеров», поэтому здесь поговорим о влиянии лидерских стилей основных собственников на формируемую модель корпоративного управления компании.

Тема лидерства сейчас очень актуальна и довольно глубоко проработана; по ней написано огромное число книг, предложено не меньшее количество стилей лидерства, зачастую названных весьма образно. В частности, известный российский специалист в области психологии менеджмента профессор МГУ Тахир Базаров использует в своей практике такие типы руководителей, как активисты, мыслители, теоретики и прагматики. Японский гуру в области стратегического управления Окумура Акихиро с коллегами использует такие определения типов лидерства, как начальник, герой-визионер, транзактор и суперлидер (163). Дэвид Дотлих и Питер Кейро в книге «Темная сторона силы» подробно описывают известные одиннадцать деструкторов качеств лидеров, таких как самонадеянность, своенравие, подозрительность, перфекционизм, отчужденность и др., а психолог Дарко Ловрич и профессор психологии бизнеса в Лондонском университете Томас Чаморро-Премузик выделяют «темную триаду»: макиавеллизм, нарциссизм и психопатию» (164; 165). Лично я познакомился с системой Д. Дотлиха и П. Кейро и узнал о своих личных деструкторах в 2009 г., когда прошел тест опросника Hogan — HDS (Hogan Development Survey). Б. Салливан и Х. Томпсон, исследуя такую негативную стадию в развитии компаний, как названный ими эффект плато, считают, что, в частности, «поведение перфекциониста — это прямой путь к различным плато; погоня за совершенством — враг улучшения»; по сути, перфекционисты — это идеалисты, не понимающие, что «куда лучше быть не идеальным, а просто лучше, чем раньше» (8, с. 239). Большое место в исследованиях М.К. де Вриса занимают деструктивные стили лидерства, о чем он пишет: «Бóльшая часть литературы, посвященной лидерству, описывает лидера как образец достоинств и красочно говорит о качествах, формирующих лидера […]. Есть и другая сторона медали […]. Все мы можем назвать хотя бы пять политиков, испорченных темной стороной лидерства: Адольф Гитлер, Иосиф Сталин, Пол Пот, Саддам Хусейн и Слободан Милошевич» (31, с. 25). У П. Друкера есть своя троица харизматичных «темных» лидеров: «В истории еще не было более харизматичных лидеров, чем появившаяся в XX веке триада — Сталин, Гитлер и Мао, хотя на самом деле именно они принесли человечеству столько страданий, сколько еще не было в веках» (11, с. 398). Но о проблеме отрицательных сторон лидеров он говорит не только в «мировом масштабе», как спрашивал в фильме «Чапаев» порученец Петька легендарного героя Гражданской войны Василия Чапаева о его готовности руководить вооруженными силами, но и на уровне компании, считая, что «не существует большего проклятья для организации, чем тот факт, что сила и способности выдающейся личности начинают угрожать группе и ее собственной работе, становясь источником трудностей, разочарования и отрицательного воздействия на окружающих» (11, с. 387).

И конечно, нам никуда не уйти от менеджерских стилей по И. Адизесу: Производитель, Администратор, Предприниматель и Интегратор (166). После прохождения теста по его системе я выяснил, между прочим, наличие у меня сильных сторон предпринимателя и администратора, который с болью в сердце принимает слова Ф. Кафки о непременном «нечто», которое «форменным образом разрушает весь административный порядок, а это самое скверное, что может встретиться человеку на практике» (79, с. 297). Мой совет: пройдите тест на свой тип лидерства как минимум по двум-трем методикам, это очень полезно. Для пущей убедительности этого совета приведу несколько мнений, возможно, более авторитетных для вас людей — лишь бы был толк! Мазарин Банаджи с коллегами из Гарвардской школы бизнеса, в частности, считает, что по известному тесту скрытых ассоциаций (Implicit Association Test — IAT) каждый человек может понять, насколько сильно на него влияют скрытые установки, то есть осознать свою необъективность и сделать необходимые выводы для коррекции своего поведения (167). Наши подсознательные установки, называемые по-научному «ментальные модели», П. Сенге выделяет в отдельную ключевую дисциплину при построении так называемых обучающихся организаций (49, с. 198). В этом смысле весьма полезны многочисленные наблюдения М. Голдсмита, доказавшие, что «лидеры, регулярно запрашивающие информацию о себе, приобретают репутацию руководителей, которые самосовершенствуются», а Л. Боссиди и Р. Чаран считают навык «познай самого себя» самым важным из предложенных ими семи навыков ЭФФЕКТИВНОГО руководителя (57, с. 187; 69, с. 31). Им почти дословно вторит Д. Гоулман, отмечая, что «сократовский наказ “Познай самого себя” подразумевает не что иное, как краеугольный камень эмоционального интеллекта: следует отдать себе отчет в собственных чувствах, когда они возникают» (87, с. 97). М.К. де Врис естественно для его специализации сдвигает вектор к лидерству: «Познание самого себя — первый шаг к эмоциональному развитию […]. Познание самого себя становится еще и первым шагом на пути к эффективному лидерству» (31, с. 44). Важность темы самопознания поднимает и лучше всех понимающий состояние «потока» М. Чиксентмихайи, отмечая, что «без ясного представления о собственном Я мы не продвинемся далеко […] тщательно изучать собственную личность и понимать ее особенности […] поняв, какие демоны таятся внутри нас, мы избавляемся от страха перед ними» (418, с. 151–153). И, на мой взгляд, это очень важно собственно для проведения в компании изменений при построении системы корпоративного управления, ведь, как считают Нейт Боаз и Эрика Фокс из компании McKinsey, «не организации меняются — меняются люди. Оптимальный путь достижения целей организации требует от руководителя сочетания усилий, направленных вовне, и усилий, направленных внутрь себя», а по мнению И. Адизеса, «большинство людей не знают себя […]. Обычно мы судим о себе пристрастно, преувеличивая или преуменьшая свои достоинства» (168; 78, с. 209). Мне думается в связи с этой цитатой И. Адизеса, что если преувеличиваются достоинства, а преуменьшаются недостатки, а именно так чаще всего и бывает, то это просто беда, и не только для этого человека. И чем выше этот человек по управленческому статусу, тем больше размер беды. Большой специалист по человеческим душам, да еще и «гениев», к которым можно отнести многих бизнесменов, американский писатель Т. Драйзер писал, что «человеческая натура — это тонкий механизм, реагирующий на малейшее раздражение и редко действующий сообразно с разумом. Она не столько подчинена правилам этики и законам логики, сколько настроениям и темпераменту» (36, с. 455).

Для целей нашего моделирования мы сформулировали два стиля лидерства: «жесткий» (hard) и «мягкий» (soft).

Под «жесткой» (единоличной, авторитарной) моделью лидерства мы будем понимать стиль, который И. Адизес определяет как «производитель» и «предприниматель», а Р. Хаус — как «харизматический» (166; 169). С точки зрения корпоративного управления это означает, что компания контролируется одним или группой тесно взаимосвязанных собственников, для которых она является его/их основным бизнесом, по сути, детищем. Эти собственники считают необходимым активно участвовать в принятии всех важных решений независимо от того, какую формальную позицию в компании они занимают. Это можно назвать «избыточным контролем личного (ручного) управления», порою что-то близкое к «альфа-лидерству», представителей которого Родерик Креймер из Стэнфордского университета называет еще «величайшими деспотами» и «талантливыми тиранами», способными «вывести компанию из состояния застоя и провести удачные, хотя зачастую и мучительные организационные преобразования», и относит к ним Энди Гроува, Ларри Эллисона, Стива Джобса и Джека Уэлча. В своей классификации типов деструктивных лидеров О. Лукина довольно образно и эмоционально определяет их как «сильных и мощных лидеров, по детской душе которых проехали трактором с железными гусеницами» (170; 171; 125, с. 28). А известнейший приматолог, профессор нейробиологии и биологических наук Стэнфордского университета Роберт Сапольски, более двадцати лет изучавший весьма поведенчески близких к человеку павианов, весьма оригинально описывает поведение альфа-самцов с напрашивающимися параллелями: «Павианы — это приматы со сложной общественной организацией […]. Организованно охотятся, имеют иерархию ролей в стаде и группируются вокруг альфа-самца как центральной фигуры. Он приводит стадо в богатые пропитанием места, возглавляет охоту, защищает от хищников, строго следит за самками, вкручивает лампочки, чинит машину и все такое». Но, уточняет профессор, «альфа-самец не в состоянии отвести стадо в богатые пищей места в тяжелые времена: он их просто не знает […]. При нападении хищников альфа-самец действительно способен броситься в самую гущу, защищая детеныша, но только если совершенно уверен, что враг вознамерился пообедать именно его отпрыском, в противном случае альфа будет наблюдать битву с самого высокого и безопасного места, какое только найдет» (394, с. 17–18).

Под «мягкой» моделью лидерства мы будем понимать стиль, который И. Адизес называет «интеграторским», а Дж. Бернс — «трансформирующим» (166; с. 169). С точки зрения корпоративного управления это означает, что в компании имеется группа примерно равновесных/равноправных собственников (довольно часто, что немаловажно, с участием иностранных акционеров), для которых данный бизнес является не основным и, можно сказать, не судьбоносным и не «жизнеобразующим». Это можно назвать умением собственников «отпускать ситуацию» и «делегировать полномочия». Управление уже осуществляется, как правило, профессиональным наемным менеджментом на базе компромисса между основными собственниками, а также вовлечения наемных менеджеров в контур корпоративного управления и, как правило, наделения их миноритарной долей в бизнесе.

Однажды зарубежные коллеги по изучению практики внедрения рекомендаций CGBP в России спросили, как я, будучи исследователем, отношусь к корпоративному управлению в компаниях, контролируемых российскими олигархами. Я ответил, что отношусь спокойно (что зарубежных коллег немало удивило), поскольку, на мой взгляд, в этих компаниях оно соответствует их лидерскому стилю, и это данность. Если, например, попробовать персонифицировать, имея в виду не только российских бизнесменов, то я бы отнес к модели hard стиль Олега Дерипаски, Олега Тинькова, Стива Джобса, Билла Гейтса, Джеффа Безоса и Илона Маска (как правило, это весьма харизматичные и очень популярные/известные фигуры), а к модели soft — стиль Владимира Потанина, Сатьи Наделлы и Тима Кука. Нужно, конечно, признать, что для российских бизнесменов в принципе более характерна модель hard. Об этом говорят исследователи кросс-культурных особенностей, например Александр Прохоров в книге «Русская модель управления», а также известный европейский специалист по России М. К. де Врис в небольшой, но довольно аргументированной книге с интригующим названием «Анархист в душе» и специалисты международной компании Korn Ferry, а для меня подтверждением этого является личная практика работы с российскими бизнесменами в качестве консультанта и независимого директора в советах директоров их компаний (246; 56; 172). Известный российский предприниматель Олег Тиньков не без удовлетворения цитирует следующие слова о себе: «Харизматичный, жесткий, где-то диктатор», а известный журналист Алексей Беляков, изучив фигуру создателя известной российской косметической компании Natura Siberica Андрея Трубникова, делает однозначный и весьма категоричный вывод: «Тиран и деспот […]. Трубников — безусловный диктатор. Но все-таки очень умный, очень просвещенный диктатор. Диктатор-футурист» (173, с. 241; 397, с. 34, 218). Вообще мне представляется, что российским бизнесменам непросто дается внедрение стандартов корпоративного управления в свою управленческую практику именно из-за того, что существует определенный конфликт между самой сущностью корпоративного управления как модели коллегиального управления на стратегическом уровне, то есть тяготеющей к soft, и присущей российским бизнесменам модели единоличного управления, то есть тяготеющей к hard. Р. Чаран прямо указывает в самом названии своей книги именно эту сущность корпоративного управления, увязывая с эффективностью работы коллегиальность: «Совет директоров: технологии эффективной работы. Коллегиальное управление в современном бизнесе» (154).

Но будем справедливы: это «болезнь» не только российских бизнесменов. Дж. Коллинз в своем бестселлере «От хорошего к великому» так и пишет: «В двух третях случаев в компаниях для сравнения мы обнаружили, что высшие руководители отличались гипертрофированным самомнением, что привело компании к краху или к ничтожным результатам» (117, с. 46). А Г. Симон в своей книге «Скрытые чемпионы» так определяет стиль управления собственников этих поистине выдающихся компаний (речь идет в основном о европейских, в первую очередь немецких, средних компаниях): «Их управленческий стиль неоднороден: авторитарен, когда речь идет о фундаментальных ценностях, целях и ключевых компетенциях; демократичный и оставляющий свободу действий, когда дело касается хода и деталей выполнения» (98). Так получается, по сути, что в части корпоративного управления они исповедуют модель hard, а в менеджменте — soft. И есть наши российские бизнесмены, которым такой стиль управления приходится по душе: «Трубников определяет главную цель, и тут он непреклонен. Никто не собьет. А в деталях можно быть (чеховской. — В.В.) Душечкой: “Вам нравится это? Ах, это? Как скажете!” Очень разумная бизнес-стратегия» (397, с. 113). В главе 11 мы еще вернемся к этому вопросу, когда будем более детально и глубоко обсуждать необходимость адаптации зарубежных стандартов корпоративного управления к российским условиям, чтобы они работали, а не изображались.

Но все несколько сложнее, чем просто кросс-культурный аспект лидерства. По мнению Г. Минцберга, «основатели — часто сильные личности, способные долгое время удерживать власть в своих руках», доводя атмосферу до состояния, которое П. Сенге описывает так: «Он (основатель. — В.В.) настолько настойчиво отстаивал свое видение, что полностью подавлял окружающих» (52, с. 330; 49, с. 276). Такого же мнения придерживаются и Дж. Пфеффер с Р. Саттоном: «Учредители компаний оказывают сильное и продолжительное влияние на деятельность своих детищ, наравне с корпоративной культурой, ценностями и способом ведения бизнеса», а также Тимоти Батлер из Гарвардской школы бизнеса, исследование которого показало, что «успешные основатели компаний отличаются сильной жаждой власти и контроля» (26, с. 329; 174).

Получается, что основатели-предприниматели всегда hard в любой национальной управленческой культуре, аналогично тому типу «отца-тирана», которого Ф. Кафка в «Письме отцу» наделяет двумя совместными качествами «предприимчивости и властолюбия», а вот их последователи — уже нет, по крайней мере, у них больше шансов перейти от модели hard к модели soft (250, с. 251). Яркими примерами здесь являются пары Джобс — Кук в Apple и Гейтс — Наделла в Microsoft, в которых С. Джобс и Б. Гейтс олицетворяют стиль hard, а Т. Кук и С. Наделла — стиль soft. Сам С. Наделла говорит, что «если компанией руководит основатель, никаких вопросов (о жестком стиле управления) и не возникает. В этом их суть, не так ли? Чем был бы Amazon без Джеффа Безоса (который сам схожим образом и рассуждает, что “компании успешны, когда ими руководит тиран […]. Его обвиняют в том, что он жесток по отношению к партнерам и поставщикам” (408). — В.В.)? А Facebook без Марка Цукерберга? Никто и представить не может. Я же обыкновенный смертный гендиректор, поэтому у меня совсем другие лидерские навыки и стиль руководства». Это подтверждает знающий его лично Николай Прянишников, бывший вице-президент по развитию бизнеса Microsoft в Центральной и Восточной Европе: «Наделла скромен, слушает коллег и относится с уважением к мнению других, гибок в принятии решений (чистый soft. — В.В.)» (175; 395). Да и сам «Гейтс признает, что раньше (надо понимать, когда как основатель он еще стоял у руля управления Microsoft. — В.В.) был жестким лидером» (415). Посмотрите, как меняется управление компанией Apple после того, как ее возглавил Т. Кук: «Стив (Джобс. — В.В.) заботился только о создании великолепных продуктов. Компания и ее сотрудники служили лишь достижению поставленных целей. Тим гораздо больше заботится о самой компании. Джобс принимал решения интуитивно, он в одну секунду понимал, что ему (курсив мой. — В.В.) нравится, а что — нет. Кук любит все обдумать и дает себе время “свести к минимуму вероятность ошибки”» (176). А вот что пишет Э. Вэнс про И. Маска: «Маск одержим идеей все контролировать […]. Что он ценит — так это решимость и твердость характера (чистый hard. — В.В.)» (15, с. 3). М.К. де Врис, рассуждая о трансформации модели лидерства от hard к soft, замечает, что мы «переживаем изменение модели жизни на рабочем месте. Старое мышление […] было иерархичным и склонялось к диктаторскому стилю управления. Новое мышление […] придерживается стиля управления, строящегося скорее на авторитете (уважении), чем на диктате (значимости должности)» (31, с. 69).

Учитывая, что мы обсуждаем тему лидерства не саму по себе, а работу именно систем корпоративного управления компаний, мы неизбежно приходим к теме соотношения лидера и СИСТЕМЫ. Я не зря пишу этот термин прописными буквами — именно так я понимаю отношения внутри тандема «лидер и СИСТЕМА»: СИСТЕМА больше лидера. Задача лидера — создать систему (в нашем случае систему корпоративного управления), коллегиально работающую даже без его непосредственного участия и даже после него, как это формулирует, например, П. Друкер: «Лидер устанавливает цели, определяет приоритеты, создает и сохраняет стандарты (по сути, это и есть система. — В.В.) […] эффективные лидеры со всей ясностью осознают, что не в силах контролировать Вселенную», а не управлять единолично, подчинив систему себе (11, с. 399). Но «тем, кто привык считать себя властителями мира, трудно принять неопределенность, свойственную системному мышлению, — считает Д. Медоуз, — мы не можем навязать системе свою волю. Зато можно прислушаться к тому, что система сообщает нам, и найти способ, благодаря которому ее свойства и наши качества вместе смогут привнести в мир нечто лучшее, чем может создать одна наша воля» (17, с. 274). «В обучающейся организации, — по мнению П. Сенге, — лидер должен быть “архитектором”, “учителем” и “служителем” […] а не герой, выдающаяся личность […] признаком эффективности структуры (системы. — В.В.) является отсутствие кризисов. Согласитесь, в такой ситуации “лидеру-герою” сложно привлечь к себе внимание» (49, с. 375, 384). Беспощадный критик П. Друкера, а заодно и других гуру, Т. Питерса и Дж. Коллинза, Мэтью Стюарт в своих критических «Мифах о менеджменте» приводит Конституцию США в качестве позитивного в этом контексте примера: «Отцы-основатели Конституции США отлично осознавали, что любая власть неизбежно склоняется к злоупотреблению, и создали СИСТЕМУ (выделено прописными мною. — В.В.), главным достоинством которой является постоянное ограничение власти» (177, с. 86).

Давайте посмотрим на десять первых компаний из списка Fortune Global 500 за 2017 г. — рейтинга 500 крупнейших мировых компаний, критерием составления которого служит именно выручка компании, то есть размер бизнеса, а не вызывающая споры у экономистов капитализация: Wal-Mart, State Grid, Sinopec Group, China National Petroleum, Toyota Motor, Volkswagen, Royal Dutch Shell, Berkshire Hathaway, Apple, Exxon Mobil. Мы можем вспомнить, кто этими компаниями управляет? Многие из нас могут назвать их лидеров с такой же степенью уверенности, как знаем пары Amazon — Безос, Apple — Джобс, Microsoft — Гейтс, Facebook — Цукерберг, Tesla — Маск? Думаю, что без помощи поисковых систем это будет очень сложная задача. Давайте заглянем в такую же первую десятку рейтинга ООН за тот же 2017 г. по индексу человеческого развития?: Норвегия, Швейцария, Австралия, Ирландия, Германия, Исландия, Гонконг, Швеция, Сингапур, Нидерланды, Дания […] США (12) […] Россия (43) — чьих лидеров мы знаем? Догадались, к чему я клоню? В подавляющем числе этих компаний и стран действует коллегиальная форма управления (совет директоров и парламент — В.В.). У них работает СИСТЕМА! Именно СИСТЕМА способна обеспечить столь часто упоминаемое сейчас устойчивое их развитие.

Приведу пример из своего довольно далекого военного прошлого: одним из эффективных способов повысить устойчивость системы управления войсками было создание распределенного (некий образ коллегиальности) командного пункта, а не сосредоточение всех управленческих функций в одном месте. А один из ведущих мировых исследователей в области когнитивной нейронауки М. Газзанига так описывает «управленческую» структуру человеческого мозга: «Мозг содержит миллионы локальных процессоров, принимающих важные решения […]. В нем нет единого шефа» (101, с. 70). Чем вам не распределенный командный пункт у нас в черепе?

Г. Минцберг предупреждает, что, «поскольку в предпринимательской организации (без коллегиального управления, без системы корпоративного управления. — В.В.) все зависит от решений и действий одного человека, это самая рисковая конфигурация» (52, с. 151). И риск будет только нарастать, если предприниматели оставят все как есть, не изучив еще раз модель жизненных циклов корпорации И. Адизеса, который убежден, что на ранних стадиях развития компаний (до «юности») вполне допустима и даже необходима авторитарная/единоличная модель управления, особенно в предрасположенной к этому стилю управления России. Но дальше необходимо обязательно внедрять коллегиальность, особенно на стратегическом уровне управления, иначе, по мнению М.К. де Вриса, «лидерство, эффективное на одном этапе человеческой жизни, может обернуться катастрофой на другом» (31, с. 67). А для предпринимателя, собственника компании, это будет не только его личная катастрофа; ее размер будет прямо пропорционален размеру бизнеса компании и числу ее сотрудников и, что вполне вероятно, сотрудников партнеров компании и ее клиентов. В поисках закономерностей перехода компаний «от хорошего к великому» Дж. Коллинз, изучивший огромное число корпоративных историй, пишет, что «эти примеры наглядно иллюстрируют тенденцию, которую мы наблюдали в каждой компании, не сумевшей удержать достигнутых результатов: стремительный взлет под руководством дисциплинированного тирана и затем такое же стремительное падение, когда тиран уходит, не оставив после себя прочной культуры дисциплины (то есть системы. — В.В.)» (117, с. 172).

Декан Высшей школы менеджмента НИУ ВШЭ Сергей Филонович, рассуждая о «перезагрузке менеджмента», ссылается на последнюю книгу Дж. Пфеффера с провокационным названием «LeadershipBS» («Лидерство без вранья»), в которой тот утверждает, что «индустрия лидерства крайне неэффективна […]. Ежегодно десятки тысяч лидеров терпят неудачу […], вдохновляющие речи тренеров по лидерству вызывают у слушателей краткосрочный душевный подъем, но не приводят к долгосрочным изменениям в их поведении» (179). А в другой своей книге, «Доказательный менеджмент», Дж. Пфеффер утверждает, что «эффективная организация более важна, чем эффективные сотрудники […]. Обширное межотраслевое исследование доказало, что даже самые талантливые сотрудники не могли бы добиться успеха, действуя в одиночку в плохо управляемой компании. В противоположность этому, хорошая организация труда в сочетании с сотрудниками средних способностей, но хорошо подготовленными, способна постоянно обеспечивать высокие результаты деятельности» (26, с. 151). И даже У. Тейлор вместе с П. Лабарр, восхваляющие достоинства мавериков, эдаких «белых ворон», индивидуалистов-вольнодумцев, считают, что «даже самые яркие звезды должны понимать, каково их место в созвездии компании» (150, с. 255). О. Шармер, придумавший целую «Теорию U» для поиска ответа на ключевой вопрос «Каким должен быть лидер и как ему действовать, опираясь не на то, что есть сейчас, а на будущее, по мере того, как оно наступает?», отвечает именно так: «Быть лидером — значит лучше остальных прислушиваться к целому (системе. — В.В.) […]. Реальная задача лидера — помогать людям открывать для себя силу индивидуального и совместного (системного. — В.В.) видения» (398, с. 73, 188). Один из ведущих российских бизнес-тренеров по лидерству Радислав Гандапас говорит, что «харизматичный лидер — это человек, который существует в интересах выживания и успеха команды […]. Современный руководитель — это не тот, кто забирает себе все функции управления. Это тот, кто способен создавать ситуацию консолидированной власти, когда лидер делит свои полномочия с другими членами своей команды». Ректор бизнес-школы «СКОЛКОВО» Марат Анташев даже несколько расширяет вопрос о достаточности предпринимательской энергии для достижения успеха компании в современной глобальной экономике, твердо утверждая, что «недостаточно одной предпринимательской энергии — нужно уметь встраиваться в сложные цепочки создания стоимости… нужно учиться партнерству» (а это уже принятие коллегиальных решений даже за пределами компании. — В.В.) (416).

Великому советскому футбольному тренеру Валерию Лобановскому — создателю поистине великой команды «Динамо» (Киев), о котором в 2016 г. вышел фильм «Лобановский навсегда», приписывают такие слова: «Любая звезда будет играть в моей команде там, где и как нужно КОМАНДЕ». В результате ни до, ни после ни одна футбольная команда бывшего Советского Союза даже близко не подошла к тому, чего добилось тогда киевское «Динамо», а сам Валерий Лобановский вошел в список десяти лучших тренеров мира с 1954 г., составленный УЕФА. Такое впечатление, что П. Ленсиони тоже продолжает футбольную метафору, говоря, что «его (лидера. — В.В.) цель — гениальная команда, а не гениальные игроки» (83, с. 55). Великий инвестор современности Уоррен Баффетт так оценивает роль лидера в успехе дела: «Твои успехи как руководителя намного сильнее зависят от коммерческой лодки (системы, компании, команды. — В.В.), в которой ты сидишь, чем от твоего умения грести» (27, с. 200). Похожее мнение основателя и бывшего президента глобальной энергетической компании из списка Fortune 200 — AES Денниса Бакке приводит открыватель «бирюзовых организаций» Ф. Лалу: «Сегодня на лидерстве чересчур фокусируются, главным образом потому, что повсеместно распространено убеждение: именно лидерство — ключ к экономическому успеху. На самом деле степень влияния лидера на технические характеристики исполнения работы существенно переоценена» (34, с. 297). Поэтому «мы не полагаемся на личности при руководстве компанией. Мы используем правила (систем. — В.В.)», — заявляет основатель китайского телекоммуникационного гиганта Huawei Ж. Чжэнфэй (403). Дж. Поррас приводит такие слова влиятельного политика, сенатора Джона Маккейна, ставшие лично для меня откровением (в России о нем сформировалось предвзятое мнение): «В жизни нет более сильного чувства, нет ощущения большей свободы, чем те, которые испытываешь, зная, что можешь быть самим собой и в то же время частью группы, занимающейся делом, которое превосходит тебя» (72, с. 239).

Дж. Сазерленд говорит про людей и системы: «Не ищите дурных людей, ищите вредные системы — системы, которые стимулируют ненадлежащее поведение и вознаграждают за плохую работу» (66, с. 90). Если перефразировать известное выражение про то, что «порядок бьет класс», то получается, что система побеждает лидера. Британский зоолог Десмонд Моррис в своем не потерявшем актуальности фантастически успешном и актуальном бестселлере «Голая обезьяна / Людской зверинец» так рассуждает из далекого 1967 г. про единоличное и коллегиальное управление: «Говорят, что для того, чтобы быть успешным лидером в современном мире, человек должен быть готов к принятию важных решений при минимуме информации. Это довольно опасный путь при управлении суперплеменем, но все же так происходит на каждом шагу […]. Наиболее разумно в данной ситуации будет разделаться с влиятельной фигурой лидера — отнести ее к пережиткам древнего племенного прошлого, к которому она принадлежит, и предать забвению, заменив компьютеризованной организацией, состоящей из взаимозависимых экспертов» (180, с. 342).

Я уже писал выше, что харизматичные основатели компаний типа Олега Дерипаски, Олега Тинькова, Стива Джобса, Билла Гейтса, Джеффа Безоса, Илона Маска широко известны, их имена на слуху. Порой поведение почитателей этих популярных, харизматичных и авторитарных лидеров проявляется в формах, похожих на поведение футбольных фанатов, — у них всегда своя команда, ее лидеры всегда правы, а если они проигрывают, то виноват кто угодно, только не любимые игроки. От них отличается поведение болельщиков, способных объективно признавать слабости не менее любимой ими команды и ее лидеров/кумиров. Даже «философ Эрик Хоффер задается вопросом, в чем разница между сторонником (болельщиком. — В.В.) идеи и фанатиком (фанатом. — В.В., и отвечает: «в уверенности». Фанатик убежден, что он прав. По Хофферу, каждый раз, когда мы уверены, что знаем правильный ответ, мы действуем как фанатики, по какой бы причине это ни делали. В этом и проявляется наша зашоренность: мы видим только черное и белое, не замечая полутонов. Истинная приверженность цели, с другой стороны, всегда сопровождается определенной степенью неуверенности» (49, с. 391). Связку «лидер/кумир» я сделал осмысленно, так как в книге «Речи, которые изменили мир» одна из речей — это речь пророка Моисея, в которой он перечисляет десять заповедей. Вторая заповедь начинается очень важными для неавторитарного, неединоличного и нехаризматичного, то есть фактически — коллегиального, корпоративного управления в модели soft словами: «Не сотвори себе кумира […]. Не поклоняйся ему и не служи» (178, с. 16).

В главе 5 при рассмотрении такой особенности внедрения стандартов корпоративного управления, как комплексность, мы останавливались на психологическом аспекте в функционировании систем корпоративного управления компаний. Но в отдельный ключевой фактор развития компании, который влияет на модель системы корпоративного управления, мы решили его не выделять. По сути, он находится внутри фактора «стиль лидерства», и, на наш взгляд, такого учета психологического аспекта в управленческом смысле для стратегического уровня управления вполне достаточно. В классическом понимании психологического аспекта в управлении упор делается на вопросы командообразования. Как я уже писал, на мой взгляд, командообразование имеет значение для менеджмента, но не для совета директоров, — для эффективной и качественной работы совета важно разнообразие/многообразие взглядов, подходов, точек зрения, прошлого управленческого и жизненного опыта его членов, о чем мы поговорим с вами подробно в главе 9.

S (strategy) — стратегия развития компании

Ключевой фактор — стратегия — имеет очень важное значение для понимания того, в чем заключаются объективные базовые потребности компании с точки зрения ее практики корпоративного управления. Хочу сразу же подчеркнуть, как это делают партнеры BCG М. Ривз, К. Хаанес и Дж. Синха в своей очень важной именно для нашей темы книге «Стратегии тоже нужна стратегия», что «необходимо расширить понятие “стратегия”, включив в него как мысли, так и действия, а также культуру, организацию, руководство и другие аспекты бизнеса, от которых зависит образ мыслей и действий», так как мы еще неоднократно будем возвращаться к понятию «стратегия» в книге и хочется, чтобы мы с вами трактовали этот термин одинаково (149, с. 56). Графически, пусть и в несколько упрощенном варианте, изобразить взаимосвязь между стратегией и системой корпоративного управления можно следующим образом (рис. 6.4). Очень хочется, по аналогии с рис. 4.1, поставить знак &, но не буду поддаваться искушению — здесь мы говорим несколько о другом.

У компании всегда существует несколько альтернатив в реализации стратегических сценариев. Каждому сценарию соответствует свой набор рекомендаций из CGBP, дающий максимальный эффект для развития компании, отличающийся от рекомендаций, соответствующих другим стратегическим сценариям. Например, для средних компаний с точки зрения их стратегий определяющим является выбор между продажей компании и ее развитием в качестве самостоятельной, по крайней мере в среднесрочной перспективе. Очевидно, что содержание и объем работы по выстраиванию практики корпоративного управления в компании будут сильно отличаться в зависимости от того, какой из этих двух стратегических выборов сделан. Продажа компании будет предполагать довольно быструю ее «упаковку» в соответствии со стандартами корпоративного управления, заточенными под конкретного покупателя с его предпочтениями. Запросы у покупателей (новых владельцев), как известно, могут разительно отличаться, например, в силу их типа: стратегический инвестор в виде публичной или частной компании, фонд прямых инвестиций, портфельный институциональный инвестор, индивидуальный финансовый инвестор и др. Хорошим кейсом реализации такого сценария из российской практики, на мой взгляд, является подготовка к продаже выделяемых в ходе реформы РАО «ЕЭС России» бизнес-единиц в форматах оптовых и территориальных генерирующих компаний (ОГК и ТГК) и их последующая продажа инвесторам различных типов. Сохранение же существующими собственниками контроля над компанией, скорее всего, будет означать более длительное эволюционное развитие ее корпоративного управления «под себя».

На практику корпоративного управления компании будет, например, влиять и такой аспект стратегии, как локальное развитие (в рамках одной управленческой культуры, одной страны) или глобальное развитие (в рамках нескольких управленческих культур, нескольких стран), в том числе через приобретение бизнесов, особенно в виде публичных компаний, в странах с иной, зачастую более развитой практикой корпоративного управления. Допускаю, что одной из причин некоторых неуспешных попыток российских компаний осуществить такие приобретения в Европе стала недооценка необходимости повышения уровня развития собственного корпоративного управления и недооценка той силы, которую могут иметь там миноритарные акционеры. Вместе с тем имеются примеры, когда российские компании с довольно высоким уровнем корпоративного управления совершают успешную зарубежную экспансию. Известный голландский психоаналитик и профессор в области лидерства бизнес-школы INSEAD М.К. де Врис советует: «Если российские компании хотят успешно конкурировать в глобальной экономике, то им следует определить и должным образом адаптировать управленческие и организационные формы, соответствующие этой задаче» (56, с. 9).

Важной стратегической развилкой, влияющей на будущую PhICS-модель корпоративного управления через фактор «стратегия», будет выступать также возможный выбор в пользу органического (эволюционного) развития или развития путем слияний и поглощений — M&A (mergers and acquisitions), обеспечивающего взрывной агрессивный рост. Если в первом варианте бизнес-модель ведения бизнеса и корпоративная культура едины для всей компании сразу, то во втором варианте стоит довольно непростая задача интеграции различных бизнес-моделей и культур в единую корпоративную культуру, о сложностях решения которой весьма подробно рассказывают на примере глобальной CitiGroup Л. Боссиди и Р. Чаран (69, с. 20).

Хорошими российскими кейсами здесь являются истории таких публичных компаний из ритейла, как сеть «Магнит» (органическое развитие) и X5 Retail Group (слияния и поглощения). По тому, насколько успешно они реализуют свои стратегии, можно судить о соотношении их показателей финансово-хозяйственной деятельности и капитализации. Компания «Магнит» в течение нескольких лет заметно опережала компанию X5 Retail Group по капитализации (по состоянию на 1 января 2015 г. — в пять раз), лишь немного опережая по выручке (по состоянию на 1 января 2015 г. — всего на 20%). Ну а в капитализации, как показывают многие исследования, есть эффект и от корпоративного управления. Вполне возможно, что компания X5 Retail Group не учла следующий эффект стратегии слияний и поглощений, о котором Р. Румельт в книге «Хорошая стратегия, плохая стратегия» говорит так: «Финансовая проблема роста путем приобретения заключается в том, что при поглощении, особенно открытого акционерного общества, покупатель платит цену, превышающую обычную рыночную стоимость приблизительно на 25%» (44). А Дж. Пфеффер и Р. Саттон указывают на существенную роль именно корпоративной культуры в стратегиях M&A: «Директор по стратегическим проектам признал, что все проекты по слиянию и поглощению провалились, причем во всех случаях основной причиной стала несовместимость корпоративных культур» (26, с. 17). Отсюда вытекает, что на стоимости компании X5 Retail Group на том этапе сказывались и сложности в интеграции корпоративных культур поглощаемых бизнесов, имеющих сильно разные культуры, а это, по мнению экспертов, «требовало времени, его хватало не всегда […]. Эта команда смогла (уже на начало 2018 г. — В.В.) воплотить в жизнь изменения, которые были так необходимы» (181). В последующем, по мнению старшего аналитика BGS Global Market Марата Ибрагимова, «X5 провела масштабные, я бы даже сказал, глубинные изменения всей корпоративной структуры, отразившиеся не только на внешнем виде магазинов или розничной стратегии сети, но также на всей структуре управления компании (нам с вами это особенно важно. — В.В.)» (182). Напротив, в компании «Магнит», по мнению нового (с июня 2018 г.) генерального директора Ольги Наумовой, «в определенной степени культура была выстроена так, что большая “армия” людей подносит “снаряды” кому-то одному. Это не всегда эффективно […]. Компания проходила определенные этапы, росла-росла и доросла до размера, когда должна была стать менеджерской по своей сути, когда нужно было опираться на широкую сеть самостоятельных профессиональных людей, которым ты делегируешь полномочия. В какой-то момент это надо было сделать, но этого не произошло». В итоге на середину 2018 г. X5 Retail Group вырвалась вперед как по стоимости, так и по выручке (232). Стратегия, конечно, не терпит суеты, но и не прощает почивания на лаврах.

О простоте и сложности — 1

Далее мы будем иметь в виду, что система корпоративного управления реальной компании движется по жизни в четырехмерном пространстве. Это, конечно, несколько сложнее, чем в ранее упомянутом одномерном — «чем больше, тем лучше», но точно лучше отражает реальные процессы. Позволю себе еще раз повторить мысль Д. Гараедаги о расхожем заблуждении, что «если Х — это хорошо, то чем больше Х, тем лучше», и дополнить ее аналогичной мыслью Б. Салливана и Х. Томпсона, что «слишком много хорошего может принести больше вреда, чем пользы» (20; 8, с. 25). Лично я люблю приводить аналогию с ядом, который в малых количествах обладает лечебными свойствами, а в больших дозах — смертелен.

Не могу не вспомнить в этом контексте дискуссию с бизнесменом, в частной и непубличной компании которого я несколько лет работал независимым директором. Во время одного из заседаний совета директоров компании я высказался в том духе, что нельзя упрощать проблему и искать простые решения, а нужно учиться управлять сложностью, или, как выражается Д. Медоуз, «чтобы сложные системы озадачивали нас меньше, надо учиться определять их поведение, ценить и использовать сложность мира», для чего, уже по мнению П. Сенге, и нужно то самое системное мышление, о котором мы говорили в главе 5 и которое он назвал «пятой дисциплиной» для достижения успеха (17, с. 186; 49, с. 13). И если вам хочется узнать, чтó термин «управление сложностью» представляет из себя в практической плоскости, то придется целиком прочитать главу 7 «Выводы для руководителей» книги партнеров BCG М. Ривза, К. Хаанеса и Дж. Синха «Стратегии тоже нужна стратегия», где главный кейс так и называется «Pfizer: управление сложностью» (149, с. 209). Мне показалось, что на этом все закончилось. Но не тут-то было! Через неделю я получил от этого бизнесмена довольно эмоциональное письмо по поводу нашей дискуссии. Мы снова встретились и уже детально обсудили наши расхождения во взглядах. И оказалось, что они фундаментальны. Он всю свою сознательную жизнь, особенно в отношении бизнеса, всегда упрощал ситуации и видел в этом основу своих успехов, как жизненных, так и профессиональных. И, как человек также с бизнес-образованием, он привел в качестве примера такой управленческий принцип, как «бритва Оккама», из которого следует, что «лучшее решение — самое простое решение», а также цитату Р. Брэнсона: «Стремление усложнять вещи — это ваш враг. Создать что-то сложное может каждый. Но трудно сделать что-то простое» (6, с. 226; 63, с. 158). Я же придерживался точки зрения (и это тоже были убеждения, исходящие из моего жизненного опыта), что в простоте кроется наивность и заблуждение. Простота всегда меня смущает, мне кажется, что я просто чего-то пока не вижу, но оно на самом деле есть и его обязательно нужно найти.

В свои «адвокаты» я привлек физика-теоретика и исследователя космоса из Гарвардского университета Лизу Рэндалл, профессионально и глубоко исследующую такое сложнейшее явление природы, как темная материя, и одновременно пытающуюся рассказать о нем доступно миллионам простых, но любознательных людей. По ее мнению, «мир намного сложнее, чем может вообразить любой из нас». А еще — математика-трейдера Н. Талеба, лаконично считающего, что «мать-природа — система сложная, с паутиной взаимозависимостей и нелинейных связей […]. И человек, и общество — системы сверхсложные […]. Наш мозг — сложная и слаженно функционирующая система» (184, с. 396; 58, с. 16, 20, 45). С ними соглашается Дж. Сазерленд: «Мир становится все более сложным, поэтому усложняется и наша работа, причем с постоянно возрастающей скоростью», а П. Сенге, возможно, драматизирует, но, на его взгляд, «степень сложности современного мира беспрецедентна» (66, с. 33; 49, с. 94). Лично мне представляется, что такое сверхновое понятие, как big data («большие данные»), — это один из инструментов управления сложностью. В этой дуальности «простое-сложное» я увидел важное расхождение между бизнесменами и консультантами. Бизнесмены ориентированы на тиражирование и масштабирование успеха, по мнению хорошо их знающей «изнутри» М. Мелии, «этим людям свойственно не усложнять, а упрощать», о чем прямо так и пишет, например, А. Беляков про создателя российской компании Natura Siberica А. Трубникова: «Трубникову требовалась простота», а консультанты ориентированы на его индивидуализацию, то есть усложнение, ведь любая индивидуализация многофакторна (84, с. 69; 397, с. 25).

Если апеллировать по поводу наших расхождений к Дж. Коллинзу, то я тяготею к модели поведения «лисы», которые «стремятся к нескольким целям одновременно и видят мир во всей его сложности», а он — к модели «ежа», которые «со своей стороны, упрощают мир, сводя его к простой организующей идее, принципу или концепции, которая связывает все воедино и направляет их действия» (117, с. 124).

Но относиться к этому расхождению нужно диалектически, то есть не как к их противопоставлению, а как к органическому взаимодействию, на основании которого возникает синергия и выбор оптимальных действий, раз уж мы с вами ранее так основательно рассуждали про диалектику и оптимальность. Ведь сама тема «простое/сложное» по факту оказалась весьма и весьма многосторонней/многофакторной и разнообразной, а значит, сложной, что вы далее увидите. Мы тогда договорились с моим коллегой-бизнесменом о «разделении труда» по этой проблеме. Он будет все упрощать, я — усложнять, а истина окажется где-то посередине. Теперь периодически я ему подбрасываю материалы об управлении сложностью в различных ее проявлениях. Например, о практической реализации в системах управления в России идей нобелевского лауреата Ильи Пригожина, признанного основателя науки о сложных системах, который утверждает, что «XXI век — век сложности, а попытки упростить реальность с точки зрения управления для государства и бизнеса становятся губительными». Или мнение П. Друкера о том, что «самая быстроразвивающаяся область современной математики — теория сложных систем» (185; 9, с. 114).

Размышляя о будущих «бирюзовых организациях», Ф. Лалу считает, что «чем более сложно наше мировоззрение и сознание, тем более эффективно мы справляемся с возникающими проблемами», а авторы международного карманного бестселлера-справочника для бизнесменов с анализом 50 наиболее оптимальных моделей успешного разрешения самых разных ситуаций Микаэль Крогерус и Роман Чеппелер считают, что «одно неоспоримо: наш мир становится все сложнее. Черное и белое, добро и зло, ложь и правда вытеснены сложными конструкциями, разобраться в которых уже мало кому под силу. Скорость большинства процессов возрастает, равно как и их сложность» (34, с. 71; 186, с. 120). М. Ривз с коллегами считают, что «одноцветная палитра» является одной из мыслительных ловушек, и дают совет: «Не бойтесь усложнять: усложняйте, если это улучшит соответствие между бизнес-средой и стратегией компании без чрезмерного увеличения затрат на координацию» (149, с. 225). Мысли Дж. Шуровьески, изучившего «мудрость толпы», что «стратегические решения, которые вынуждены принимать руководители, сложны до умопомрачения», совпадают с выводами Г. Минцберга, что «можно с уверенностью сказать, что управленческий труд очень сложен» и «ключевые управленческие виды деятельности невероятно сложны», а также И. Адизеса, что «менеджмент — слишком сложный процесс, чтобы с ним мог справиться один человек» (135, с. 210; 52, с. 24, 63; 78, с. 30). Что же касается совсем недалекого будущего, то П. Друкер считает, что «корпорация завтрашнего дня будет намного сложнее той, которая существует сегодня […]. Эта сложность требует от менеджера наличия передовых навыков и умений как в профессиональном, так и в личном плане», а по мнению Г. Константинова, «скорее всего, мир экономики знаний (думаю, что это и есть мир ближайшего будущего. — В.В.) значительно сложнее, чем индустриальный мир» (11, с. 36; 50, с. 157).

Я также привел ему довольно жесткую оценку профессора Гарвардской школы бизнеса Т. Ханна о «неистребимой интеллектуальной “слабости” — доверии к простым объяснениям сложных явлений», и мнение Ф. Розенцвейга, который снова и снова видит, «как вместо того, чтобы думать своей головой, руководители и профессора уповают на простые ответы и быстрые решения, среди которых попадаются откровенно глупые и ошибочные». С ними солидарны Т. Питерс и Р. Уотерман-мл., которые категорически «не доверяют любым простым ответам и не пытаются давать такие ответы сами» (12; 53, с. 15; 23, с. 296). А О. Шармер идет еще дальше, говоря о трех типах сложности — «динамической, социальной и эмерджентной», считая, что если с первыми двумя мы более-менее научились справляться, то «эмерджентная сложность характеризуется подрывными, или дезорганизующими, изменениями» и является для нас новым вызовом, ведь чем она выше, «тем меньше возможность полагаться на прошлый опыт», а у нас очень сильна тяга именно к прошлому опыту, о чем блестяще выразился У. Черчилль: «Генералы всегда готовятся к прошлой войне» (398, с. 113–115).

Проблематика корпоративного управления тоже не избежала оценки ее простоты/сложности. Профессора Гарвардской школы бизнеса Дж. Бауэр и Л. Пэйн, обсуждая вопрос трансформации разных подходов к развитию систем корпоративного управления в компаниях, утверждают, что «корпоративное управление — выработка стратегии, мотивация и развитие топ-менеджеров, распределение ресурсов — очень сложный процесс» (130). Очень любопытным лично для меня, в контексте высказанной выше максимы о стремлении бизнесменов к упрощению ситуаций, оказалось мнение известного российского бизнесмена, владельца и председателя совета директоров аэропорта Домодедово Дмитрия Каменщика, который вполне взвешенно, системно и даже философски полагает, что «в норме по мере развития организации ее структура становится сложнее […]. Сложность является платой за прогресс […], риторика об отказе от бюрократии — кокетство. На самом деле бюрократия в одном из своих значений — это и есть система управления […]. Избыточная сложность в управлении — результат как раз неэлегантных решений […]. В норме по мере развития организации ее архитектура становится сложнее […]. Сложность есть плата за прогресс» (187). Но, к сожалению, его позиция является скорее исключением для нашей отечественной бизнес-практики.

Вспоминаются два прямо противоположных кейса, когда к нам обратились бизнесмены-собственники двух средних частных и весьма успешных компаний с запросом на создание советов директоров с участием независимых директоров. Но после первых встреч, когда мы только попытались объяснить им необходимость создания сложных систем корпоративного управления, а не только простых советов директоров, да еще в индивидуальном для их компаний исполнении PhICS-моделей, они очень быстро и реально исчезли. Хотя уверен, что многие наши отечественные бизнесмены с упоением прочитали книгу шведских бизнес-исследователей «Бизнес в стиле фанк» К. Нордстрема и Й. Риддерстрале, которые считают, что «оптимальным решением будет не уничтожать многосложность, а принять ее. Конечно, сложность страшит, но и захватывает. Необходимо мужество, чтобы встретиться с ней лицом к лицу» (151, с. 105).

Привел я и призыв Елены Евграфовой, бывшего главного редактора журнала «Harvard Business Review Россия», читать толстые и сложные книги в качестве средства от косности ума, который появился в статье, где она ссылается на ученых Шолома Глоубермана и Бренда Циммермана, «разделивших все существующие проблемы на три типа — простые, сложные и сверхсложные. Простые можно решить, следуя заданному алгоритму; для решения сложных задач алгоритма недостаточно, нужны еще знания, опыт, развитый интеллект; в случае же сверхсложных задач, к которым относится, например, воспитание детей, ни знание алгоритмов, ни интеллект, ни компетентность успеха не гарантируют» (188). Эти слова Е. Евграфовой были сопровождены статьей преподавателя Леонида Клейна из Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ (189) и очень выразительным рисунком, подвигнувшим меня на собственные размышления и даже свое название этого рисунка, который я не мог не привести (рис. 6.5). В моей интерпретации толстые и сложные книги таких всемирно известных писателей, как Ф. Достоевский, Ф. Кафка, Ф. Ницше, психолога-теоретика В. Франкла, нобелевских лауреатов по экономике Д. Камемана и Дж. Акерлофа, физика-теоретика Л. Рэндал, зоолога Д. Морриса, исследователей истории человеческого общества Дж. Даймонда и Ю. Харари заставляют в буквальном смысле вгрызаться в них, порой испытывать физическую боль при чтении, но именно такие тексты раздвигают наше сознание и мировоззрение. Сюда же добавим феноменального «Черного лебедя» Н. Талеба, в котором он говорит о нашем природном пагубном пристрастии все упрощать: «Мы любим рассказывать истории, мы любим резюмировать, и мы любим упрощать, то есть сводить многомерность событий к минимуму. Мы, приматы Homo sapiens, алчны до правил, так как нам необходимо свести к минимуму многомерность фактов, иначе они не лезут нам в голову. Люди охотно верят упрощенным моделям» (29). А Ф. Ницше высказался в присущем ему весьма жестком стиле: «Остерегайся также святой простоты! Все для нее нечестиво, что не просто; она любит играть с огнем — костров» (82, с. 55).

Ввиду такой неоднозначности во взаимоотношениях простого и сложного я хотел уже было предоставить право поставить точку уже не раз упомянутым системщикам Дж. О’Коннору и И. Макдермотту, которые для этой цели прибегли к цитированию украинского философа и писателя Г. Сковороды: «Все сложное — неправда». Но и не все простое — правда! Уместно вспомнить слова Дж. Биллингса (известного американского писателя-комедиографа XIX в.): «Я не предложу и двух центов за простоту по эту сторону сложности, но отдам жизнь за простоту по ту сторону сложности» (110).

Я чувствовал, что без мнения русского писателя на эту весьма актуальную и злободневную для России тему не обойтись. И нашел его там, где и не думал, — у Михаила Пришвина в его дневниках: «25.09.1925. Понимаю ошибку Руссо, Толстого и всех, кто зовет людей к “простоте”: они думают, что жизнь проще, значит, и легче, между тем как проще жить гораздо труднее. И самое трудное, что стремление к простоте жизни является у сложнейших душ, а все простое стремится к сложности» (190). Процитирую также Л. Гумилева в его книге «Струна истории», где он говорит о понятии «антисистема», для которой существует одна объединяющая установка — «отрицание реального мира как сложной и многообразной системы во имя тех или иных абстрактных и иллюзорных целей» (162).

Но все-таки в душе я технарь и не мог допустить, чтобы точку в этом извечном споре «про курицу и яйцо» поставили чистые, пусть и великие, гуманитарии. Особенно после прочтения книги профессора Массачусетского технологического института, гуру дизайна и творческой натуры, по его личному признанию, Джона Маэды с завораживающим для данного раздела моей книги названием «Законы простоты», в которой он сформулировал их целых десять! Я вам искренне советую прочитать эту довольно тоненькую, но очень содержательную книгу. Его вывод феноменально прост и предсказуем, но от этого не становится примитивным. Это вывод от гуру простоты и сложности: «На мой взгляд, сложность и простота должны как-то уравновешивать друг друга. Но, хотя идея избавить жизнь от сложности может казаться кратчайшим путем к глобальной простоте, не факт, что это именно то, к чему мы на самом деле стремимся» (126, с. 10). Его поддерживает в подобной оценке сам Т. Питерс, считая, что «лишь немногие добиваются требуемого баланса между простотой и сложностью своих систем» (23, с. 232). Неудержание такого баланса приводит, по мнению партнеров одной из ведущих международных консалтинговых компаний Bain Криса Зука и Джеймса Аллена, к «чрезмерной сложности и бюрократии», что является одной из «самых частых причин кризиса» даже в весьма известных и авторитетных глобальных компаниях с весьма профессиональным менеджментом и советами директоров: Panasonic, Sony, Time Warner, Carrefour, Philips, Mazda (192).

Впрочем, чтобы вы не думали, что четырехфакторная PhICS-модель — это перебор, говоря о количестве ключевых факторов развития компании, познакомьтесь с пятнадцатифакторной моделью разработки системы управления рисками (193). Вот такое разнообразие, мне думается, уже излишне. Полагаю, максимум факторов, которые можно реально учесть, составляет не более 5–7. Например, считается, что ключевых показателей эффективности (КПЭ или KPI — Key Performance Indicator) для оценки деятельности компании и мотивации топ-менеджмента достаточно именно 5–7 и не более. А Г. Минцберг в доказательство магичности цифры семь ссылается на весьма авторитетного психолога Джорджа Миллера, доказавшего, что «склонность homo sapiens при классификации объединять все в группы по семь единиц связана с тем объемом информации, который человек способен удерживать в своей кратковременной памяти» (52, с. 111). Так что все по науке, коллеги!

Траектории развития систем корпоративного управления компаний

Теперь мы немного порассуждаем о динамике (траектории) развития систем корпоративного управления компаний и этапности в их развитии. Фактически мы с вами говорим о двух подходах к развитию систем корпоративного управления компаний: классического линейного (однофакторного) и подхода PhICS-модели (четырехфакторного). Для наглядности представим, как это сделано, на рис. 6.6.

На оси абсцисс отложено время, где точки перегиба Tn обозначают моменты, когда значения одного из ключевых факторов Phi, Ij, Cm, Sn изменяются и вся система корпоративного управления компании существенно меняется. На оси ординат отложено значение уровня корпоративного управления в формате численных значений рейтинга корпоративного управления, а МКУ (Phi, Ij, Cm, Sn) — это локальные PhICS-модели, соответствующие определенным наборам значений указанных ключевых факторов Phi, Ij, Cm, Sn.

В качестве комментария к классическому подходу я хотел бы привести слова двух уже неоднократно упомянутых специалистов по системному анализу — Д. Гараедаги о том, что «одним из важных результатов идеализированного моделирования является возможность видеть свет в конце тоннеля», и Д. Медоуз о том, что способ избежать ловушки — это «поддерживать абсолютные точки отсчета, не зависящие от текущего состояния (системы. — В.В.)» (20; 17, с. 205). То есть вреда от самого классического подхода в принципе нет, вопрос в выводах, которые из него делают. Вред будет, если из такого подхода сделают текущие и, что крайне опасно, стратегические практические выводы о действиях и для действий компаний и их основных акционеров, так как, по мнению той же Д. Медоуз, «в мире сложных систем невозможно продвигаться вперед, если идти в одном-единственном, раз и навсегда установленном направлении» (17, с. 290). Практические действия должны осуществляться на основании подхода PhICS-модели. Хочу отметить две особенности, заметные на рисунке.

Во-первых, траектория развития системы корпоративного управления компании в подходе PhICS-модели носит явно нелинейный характер. При зафиксированных на определенном временнóм интервале значениях ключевых факторов развития Phi, Ij, Cm, Sn существенного изменения в соответствующей им модели корпоративного управления компании МКУ (Phi, Ij, Cm, Sn) и соответствующего ей значения уровня корпоративного управления не происходит. Серьезные изменения практики корпоративного управления происходят только при изменении значения одного из ключевых факторов развития, то есть при фактическом переходе к новой локальной PhICS-модели. Предполагается, что если ни один из факторов не меняется, то нет и изменения уровня корпоративного управления (значения рейтинга корпоративного управления). Увеличение рейтинга корпоративного управления определяется, собственно говоря, увеличением рекомендаций CGBP, внедренных компанией. Рейтинг хорош тем, что он «оцифровывает» уровень корпоративного управления и позволяет избежать избыточной «качественности» его оценок (более подробно о рейтинге корпоративного управления как инструменте количественного измерения качества систем корпоративного управления компаний мы поговорим в главе 7).

Теперь рассмотрим динамику перехода от одной локальной PhICS-модели к другой, например от модели МКУ1 к модели МКУ2. На интервале времени с Т'1 до Т1 в компании функционирует система корпоративного управления модели МКУ1 (Ph1, I1, C1, S1), или, если применить системную терминологию Г. Константинова, система уровня сложности МКУ1 с соответствующими этому уровню ее системными свойствами (112, с. 97). Компания (акционеры, менеджмент) принимает решение об изменении одного из ключевых факторов развития; например, будет изменен фактор «форма финансирования инвестиций» в виде привлечения инвестора — фонда прямых инвестиций в капитал, либо компания дозрела, по И. Адизесу, до изменения фактора «стадия жизненного цикла», и акционеры решили на стадии «юность» отойти от оперативного управления и передать управление профессиональному наемному менеджменту. Для новой комбинации ключевых факторов для момента времени Т'2 (в будущем) формируется (синтезируется) модель МКУ2 (Ph2, I2, C2, S2). После этого наступает период с Т1 до Т'2 поэтапного внедрения рекомендаций CGBP, соответствующих PhICS-модели МКУ2, или, если снова применить системную терминологию Г. Константинова, происходит «квантовый скачок» на новый уровень сложности системы с соответствующими уже ему ее системными свойствами (112, с. 97). Г. Минцберг также считает, что «организациям целесообразнее меняться не путем постоянных и постепенных адаптаций, а квантовыми скачками, превращаясь из одной прочно интегрированной конфигурации в другую», и называет эти скачки «краткими периодами “стратегических революций”» (52, с. 114). По мере внедрения рекомендаций и формирования новой модели происходит повышение уровня корпоративного управления и, как следствие, увеличение рейтинга корпоративного управления компании. После завершения этого процесса существенного изменения уровня корпоративного управления на интервале с Т'2 до Т2 уже не происходит. По практике число рекомендаций CGBP, из которых и будет сформирована соответствующая локальная PhICS-модель, составляет 15–20, а время их внедрения (в данном примере интервал с Т1 до Т'2) займет не менее двух с половиной — трех лет, то есть «квантовый скачок» нужно понимать не буквально. И встанет задача о последовательности (этапности) их внедрения, о чем мы поговорим несколько позже.

Во-вторых, в качестве конечной цели не рассматривается значение уровня 10 по рейтингу — это уровень «идеальная компания». Если использовать аналогию по Д. Гараедаги, то это не более чем «свет в конце тоннеля». Следует иметь в виду, что в экономике все чего-то стоит. Нужно обязательно рассуждать в категориях «результат — цена». Из моей прошлой научной жизни я вынес, что если результат растет линейно, то затраты на его достижение, как правило, растут экспоненциально (в цепочке роста надежности 0,9–0,99–0,999 каждое новое достижение результата росло существенно медленнее затрат на его достижение). Не думаю, что в корпоративном управлении эти зависимости сильно отличаются. Кроме того, следует иметь в виду, что внедрение все большего числа рекомендаций из идеального корпоративного управления приводит к забюрокрачиванию и замедлению процессов управления в компании и форма начинает довлеть над содержанием, то есть corporate governance, как говорилось в главе 4, начинает отрываться от corporate management и жить своей жизнью. Это может иметь сугубо отрицательное влияние на эффективность деятельности компаний. Вот как на эту тему рассуждает С. Карпентер в своей книге «Системность во всем» с актуальным для нас подзаголовком «Универсальная технология повышения эффективности»: «В мире системного мышления точность в 98% считается идеальной, поскольку для достижения оставшихся 2% требуется слишком большая отдача. Это закон убывающей эффективности в действии: огромная энергия, необходимая для незначительного улучшения, несовершенна сама по себе, поскольку ее можно было вложить с гораздо большей пользой во что-то другое. Вывод: стремление к созданию идеальных условий недальновидно и ведет к обратным результатам» (145, с. 156).

Экономический смысл PhICS-модели заключается в том, чтобы с помощью определенного набора компонентов CGBP не только обеспечить соблюдение прав и интересов всех акционеров, но и способствовать решению задач повышения эффективности и устойчивости развития компании (а не только, к примеру, успешного проведения IPO с краткосрочным эффектом), соотнести затраты на систему корпоративного управления с целями развития, избежать чрезмерных затрат и рисков. Можно привести следующую аналогию из управленческой практики компаний: налаживание управленческого учета и повышения качества оперативной информации, получаемой руководством компании о ее деятельности, анализ этой информации и ее использование при принятии решений важны для всех компаний. Однако не всем компаниям, независимо от масштабов и особенностей их деятельности, для решения такой задачи необходимо внедрять самые мощные и дорогие модели, например ERP- или BI-системы (Enterprise Resource Planning — планирование ресурсов предприятия, Business Intelligence — инструменты для перевода необработанной информации в осмысленную, удобную форму (англ.). Для многих средних компаний, даже уже являющихся «газелями» и «скрытыми чемпионами», работающих в узких нишах, приобретение таких управленческих технологий может быть избыточным бременем и скорее усложнить, чем облегчить процесс управления. Более эффективной практикой для них выступает работа в упрощенных формах. По мере же увеличения масштабов деятельности и усложнения бизнес-моделей вполне уместным будет переход к использованию более сложных управленческих технологий. Подход к развитию систем корпоративного управления на основе PhICS-модели является отражением уже неоднократно подтвержденного управленческой практикой общего принципа: эффективнее работает более простая система, но с высоким коэффициентом отдачи каждого звена системы, по сравнению с более сложной, но с меньшей отдачей каждого элемента. Тайити Оно, главный создатель прославленной производственной системы компании Toyota, объяснял, что «ключ к ее секрету лежит в том, чтобы создать завод, где деятельность рабочих не задерживает производство, а согласуется с ним, — а отнюдь не в том, чтобы спешить приобрести высокоэффективное оборудование самых последних моделей» (1).

Была симпатичная телереклама компании «Вымпелком» (торговая марка «Билайн»), когда клиент отдела колбас, заказав совсем небольшую порцию нарезки, говорит ставшую хитом фразу: «А мне больше и не надо». Эта реклама вспоминается мне всегда, когда я слышу критику в адрес какой-нибудь компании, например имеющей модель МКУ2 (рейтинг корпоративного управления где-то около 4), что у нее недостаточный уровень корпоративного управления, который очень далек от максимально возможного уровня (10) или от уровня другой компании (например, компании с моделью МКУ3 с уровнем рейтинга 5). Ведь это все равно что критиковать ученика третьего класса за незнание тригонометрии, которую он будет проходить в девятом. Более того, попытки наращивать уровень корпоративного управления выше обусловленного объективными факторами развития будут означать лишь выстраивание красивого фасада, имеющего традиционное название «потемкинские деревни». Помню такую историю из своей практики: когда основной акционер одной российской компании очень хотел быстрой динамики роста рейтинга корпоративного управления, мы ему советовали думать не о росте, а об удержании, о содержательном наполнении уже имеющихся неплохих формальных процедур и процессов. Но он не послушал совета, и все закончилось весьма печально — этой компании больше нет. А жаль.

Думаю, что теперь мы можем объяснить более содержательно и углубленно, а значит, многофакторно поведение российских компаний, которые почему-то одни рекомендации CGBP выполняют на высоком уровне, а другие на низком (предлагаю вернуться к таблицам min-max в главе 2). Компании внедряют те или иные рекомендации CGBP (особенно это относится к их содержательным, а не внешне-формальным аспектам внедрения), исходя из своих ключевых факторов развития, а не потому, что эти рекомендации нужно внедрить во что бы то ни стало, и только потому, что этого требует регуляторная среда. По мнению Т. Питерса и Р. Уотермана-мл., «если компании не отвечают потребностям своего окружения (стейкхолдерам в нашем корпоративном понимании этого термина. — В.В.), у них нет шансов выжить» (23, с. 165). А по моему мнению, именно подход «PhICS-модель корпоративного управления» позволяет компании ответить оптимально с точки зрения бизнес-подхода «эффект — затраты» на этот жизненный вопрос.

В главе 5 мы с вами уже говорили об этапности как одной из особенностей внедрения стандартов корпоративного управления в практику российских компаний. Да и только что, при анализе графика поведения PhICS-модели, я упоминал, что внедрение рекомендаций CGBP на временнóм интервале Т1 до Т'2 происходит поэтапно. А сейчас мы поговорим о ней уже в математическом уклоне (рис. 6.7).

На первом шаге экспертно, с участием ключевых акционеров, членов совета директоров, топ-менеджеров и консультантов фиксируются значения ключевых факторов компании, которые ей необходимо иметь либо они будут иметь значение объективно на интервале времени от Т'2 до Т2 для PhICS-модели МКУ2 (Ph2, I2, C2, S2) на рис. 6.6. На втором шаге консультанты (это именно та важнейшая функция a doctor из пролога, которую компаниям лучше на себя не брать, иначе будет похоже на самолечение или ремонт современного автомобиля иностранного производства в гараже у соседа, использующего опыт ремонта «Жигулей» советских времен) методом экспертных оценок из полного возможного набора рекомендаций CGBP (V) формируют четыре подмножества компонентов (рекомендаций) — ViPh, VjI, VmC, VnS, соответствующих этим значениям ключевых факторов (см. рис. 6.7). На третьем шаге происходит наложение этих подмножеств друг на друга и производится математическая операция объединения подмножеств VPhICS = ViPh ∪ VjI ∪ VmC ∪ VnS.Результатом этого будет собственно искомая PhICS-модель корпоративного управления на временнóм интервале от Т'2 до Т2. На четвертом шаге решается задача формирования четырех подэтапов, в течение которых будет собственно создаваться/синтезироваться эта искомая PhICS-модель. Математически это операция пересечения подмножеств — ViPh, VjI, VmC, VVnS. На первом подэтапе выделяются те рекомендации, которые входят во все четыре подмножества, то есть это область полного пересечения всех четырех подмножеств VPhICS = ViPh ∩ VjI ∩ VmC ∩VVnS (на рис. 6.7 эта область обозначена как Vперв. в самом центре). На втором подэтапе реализуются рекомендации, которые пересекаются трижды, на третьем — дважды. На последнем, четвертом подэтапе — рекомендации, входящие только в одно из подмножеств.

Думаю, что именно здесь, после такого числа математических символов, к месту будут слова Леонардо да Винчи: «Никакой достоверности нет в науках там… и в том, что не имеет связи с математикой», потому как, на мой взгляд, в корпоративном управлении недостает именно математики (194). А известный российский математик и лингвист и, что крайне важно, раз уж я апеллирую к словам самого Леонардо, ученик великого математика XX в. Андрея Колмогорова Владимир Успенский считает, что «математика предлагает весьма общие и достаточно четкие модели для изучения окружающей действительности, в отличие от менее общих и более расплывчатых моделей, предлагаемых другими науками» (195, с. 10). С огромным и нескрываемым интересом я узнал на этот счет мнение нашего легендарного современника, одного из основателей компании Apple Стива Возняка, заявившего: «Я верю в математику больше, чем в политику, например, или субъективные факторы» (196). А так как здесь мы в очередной раз увидели процесс формирования индивидуальных для компаний моделей систем корпоративного управления, я не могу не привести слова М. Мелии о ее подходе к индивидуализации (персонализации) клиентов, который она сама называет персонологическим: «Для каждого руководителя, для каждой компании я разрабатываю свою уникальную программу. Все было в единственном экземпляре, что называется, ручной работы, а не наборы стандартных методик, которые я считаю неэффективными» (197). Думаю, что такой подход очень согласуется с пониманием гуру маркетинга Джека Траута, что «эффективные коммуникации осуществляются только в нужное время и при должных обстоятельствах» (198, с. 56).

В завершение главы я хочу вернуться к ее главному аспекту — четырехфакторной PhICS-модели корпоративного управления компании. Посмотрите, какие основные факторы, по мнению специалистов одной из ведущих мировых организаций в области корпоративного управления — Международной финансовой корпорации, «формируют системы корпоративного управления во всем мире:

• личности — например, учредитель или давний и успешный главный исполнительный директор и его опыт, ценности и стиль руководства и лидерства;
• форма собственности — например, семейный бизнес, структуры концентрированного или фрагментированного участия в акционерном капитале;
• ключевая бизнес-модель — формируется отраслью, а также опытом работы компании на рынке, причастностью к глобальному бизнесу и конкурентным фокусом;
• правовая и культурная система» (199).

Вам это ничего не напоминает? Лично я нашел среди приведенных факторов три фактора нашей PhICS-модели — I, C и S. Вот только фактора Ph не нашел. Возможно, коллеги из МФК как-то неявно его «зашили» в одном из перечисленных факторов?

Отправить