Корпоративное управление и экономика впечатлений

Когда я завершал чтение потрясающей книги Дж. Пайна и Дж. Гилмора «Экономика впечатлений», то встретил следующую цитату: «Настоящая трансформация имеет место только тогда, когда ее результаты видны даже спустя какое-то время. Кураторы трансформаций считают закрепление самым трудным этапом, и именно на нем многие терпят неудачи. Консультанты по вопросам менеджмента (стратегического менеджмента, корпоративного управления. — В.В.), которые проводят стратегический анализ и не следят за выполнением своих рекомендаций, так и остаются в секторе услуг, а не в трансформационной экономике» (21). Цитата меня зацепила по трем причинам. Во-первых, она напомнила мне об одной из стадий синтеза и внедрения PhICS-модели корпоративного управления компании (глава 8), названной мною стадией внедрения/коучинга (лечения). Во-вторых, напомнила мою дискуссию с преподавателями по менеджменту, считающими, что, работая консультантами в компаниях, они делают не менее полезную работу, как и их коллеги-консультанты, вошедшие в советы директоров этих компаний, в то время как я убеждал их обязательно входить в советы директоров, так как это единственный способ реально следить за выполнением их же рекомендаций. И, в-третьих, Дж. Пайн и Дж. Гилмор таким своим решением исключили для меня возможность поработать именно в экономике впечатлений, так понравившейся мне по их книге. Поэтому я и решил доказать, что все-таки работа независимого члена совета директоров — это пусть не абсолютно и не исключительно впечатления, но все же имеет много общего с тем, что авторы вкладывают в понятие «экономика впечатлений».

Авторы приводят уже ставшую канонической прогрессию экономической ценности (рис. Э1), а затем на протяжении всей книги доказывают и убеждают читателя, что максимальная добавочная стоимость создается именно в экономике впечатлений и что продавать нужно не товары и услуги, а впечатления от пользования ими (21). Их поддерживают и К. Нордстрем и Й. Риддерстрале, вводя термины «экономика эмоций», «эмоциональная экономика» и «эмоциональное предприятие» (151, с. 297, 302, 308). Лично я теперь в этом убежден.

Руководитель дизайн-компании IDEO Т. Браун тоже считает, что «мы находимся в самом центре эпохального сдвига баланса сил — экономики переходят от промышленных товаров к услугам и восприятиям» (37, с. 195). У. Тейлор и П. Лабарр, исследователи весьма оригинальных современных бизнес-типажей — «мавериков», в этом контексте приводят слова одного из своих бизнес-героев, что «те деньги, которые другие компании тратят на маркетинг, мы тратим на создание таких впечатлений у клиентов, которые превосходят их ожидания» (150, с. 165). Академик Российской академии наук Е. Каблов рассуждает про глобальный рынок интеллектуальных ресурсов аналогично: «Высшая лига — это государства, создающие новые знания, средняя — генерирующие на базе этих знаний современные технологии и инновационную продукцию, третья группа — государства — поставщики природных и трудовых ресурсов» (327).

После прочтения книги Дж. Пайна и Дж. Гилмора я стал собирать кейсы на основе своих наблюдений и разносить их по разным сферам отечественной экономики, в первую очередь, конечно, экономикам сервиса и впечатлений. К примеру, как получается, что мы можем построить современнейший аэропорт Домодедово и не суметь «построить» работу таксистов, как это организовано во всей Европе, — чтобы такси стояли на выезде из аэропорта и согласно очереди забирали пассажиров каждую минуту, а не хватали за руки еще в зале прилета с предложением отвезти «занедорого и быстро»? Ведь удалось же организовать работу одного из трехзвездочных отелей в Ставрополе так, что он почти не отличается от такого же класса отеля в Европе. Я летаю в Ставрополь как независимый директор уже больше десяти лет и останавливаюсь только в нем — все на качественном европейском уровне демократичного отеля три звезды, в которых в Европе я только и останавливаюсь. Но стоило мне полететь в один северный город, и я сразу, как говорят, почувствовал разницу в отеле с таким же заявленным уровнем, только вдвое дороже, простояв у стойки регистрации глубокой ночью почти час вместе с еще всего одним (!) гостем. Найти что-то из экономики впечатлений, как ее трактуют Дж. Пайн и Дж. Гилмор, в отечественной действительности сложно, разве что вип-клиентское обслуживание в наших банках, пожалуй, можно отнести к границе экономик сервиса и впечатлений. Мне только непонятно, почему банки считают, что главное в вип-обслуживании — это повышенные процентные ставки для клиентов по депозитам? Лично для меня это — надежность сохранения моих средств и реальные впечатления от общения с ними. Ведь подавляющее большинство их вип-клиентов живут не на проценты; думаю, это деятельные, а значит, хорошо зарабатывающие люди. Есть у нас и хорошие кейсы, есть, но их просто КАТАСТРОФИЧЕСКИ мало для такой большой страны!

Для начала я попробую показать, что IPO, декларативно проводимые компаниями исключительно для привлечения инвестиций, на самом деле есть впечатления для их собственников и менеджмента, благо мы с коллегами уже предварительно в 2011 г. постарались доказать это в статье «Деньги не главное» (364). «IPO является одним из важнейших источников финансирования инвестиций» — таков основной тезис большинства конференций, посвященных вопросам привлечения инвестиций, использования финансовых инструментов или развития финансовых рынков. Практически в каждом втором докладе или статье на тему публичного размещения акций утверждается, что это является чуть ли не единственно верным для компании способом обеспечить инвестициями свое развитие. Более того, собственники или руководители многих российских компаний, в том числе и госкомпаний, отвечая на вопрос о планах IPO, зачастую мотивируют свой отказ от публичного размещения акций в первую очередь тем, что их бизнес пока не нуждается во внешних источниках финансирования или цена размещения недостаточно высока. При этом подразумевается, что как только потребуются инвестиции, тогда и будет проведено IPO. Например, Михаил Балакин, основной владелец группы СУ-155, одного из крупнейших в свое время российских девелоперов, рассуждал именно так: «Смысл IPO в чем: выстроить компанию в соответствии с международными стандартами и продать ее часть, получив дешевые деньги» (365). Но есть и обратное, хотя и редкое мнение: IPO не является способом привлечь достаточный объем инвестиций, принимая во внимание весь тот суммарный масштаб инвестиционных вложений, которые были сделаны компанией еще до момента ее выхода на публичный рынок акционерного капитала. Кроме того, бóльшую значимость, нежели получение внешнего финансирования, имеют такие мотивы проведения IPO, как потребность в получении рыночной оценки бизнеса, выход на качественно новый уровень развития, получение статуса публичной компании, открывающего более выгодные условия для привлечения инвестиций в дальнейшем, а также превращение собственников этой компании во владельцев именно капитала, то есть капиталистов по К. Марксу, а не просто хозяев бизнеса как набора генерирующих прибыль активов. Конечно, есть такие ситуации, когда рынок акций может стать единственно возможным вариантом привлечения инвестиций для развития бизнеса. Существуют целые сектора экономики — в том числе и самые высокотехнологичные, — основанные именно на акционерном финансировании. У компаний в таких секторах — в основном молодых, производящих новые услуги и идеи и не имеющих ни собственных средств, ни материальных активов, чтобы использовать в качестве залога для получения кредита, — выход остается только один: финансировать свой рост за счет весьма дорогого акционерного капитала, в частности путем проведения IPO. Но ни в одной экономике мира фондовый рынок не является серьезным источником денег для инвестиций. Даже в США, где он наиболее развит, подавляющее большинство инвестиций финансируется из собственных средств компаний, 20–30% — за счет заемных средств или выпуска облигаций и только менее 10% — за счет выпуска акций (19).

Это неудивительно: внешнее финансирование стоит дороже внутреннего из-за проблем асимметричной информации, поэтому компании обращаются за внешними ресурсами лишь тогда, когда не хватает собственных. Кроме того, если компания выпускает акции, а не облигации, то рынок может воспринимать это как отрицательный сигнал о перспективах ее развития. Если владельцы компании готовы расстаться с частью прибыли, значит, они считают, что она будет не очень высокой. Выпуск акций в большей степени, чем выпуск облигаций, размывает стимулы контролирующего собственника к максимизации прибыли. Поэтому рынок соответствующим образом дисконтирует цену приобретения акций; акционерное финансирование, как правило, обходится дороже заемного. Так что акции выпускают только те компании, у которых и так много долгов, или те, которым трудно получить деньги взаймы, например компании с существенными нематериальными активами.

Какими же тогда могут быть факторы, мотивирующие собственника провести IPO своей компании?

Самый очевидный — получение компанией в ходе IPO объективной рыночной оценки. Вспомним заявления компании Zynga — крупнейшего в мире разработчика социальных игр — в канун проведения ею IPO: «Мы готовы 5% продать за 500 млн долл.». На вопрос «Зачем вам деньги?» они ответили, что не знают, что им просто нужна оценка (366). Так же отреагировал председатель правления российской компании «СИБУР Холдинг» Дмитрий Конов: «Мы сфокусированы на развитии бизнеса и увеличении акционерной стоимости, а справедливую оценку пусть нам дает рынок» (386). Кроме того, компания, которая превращается в публичную и акции которой теперь свободно обращаются на биржах, становится гораздо более ликвидным активом. До проведения IPO компания, подобно куколке, накапливает силы и энергию, чтобы потом раскрыться и взлететь, как бабочка, имея перед собой новые горизонты для развития и привлекая своей красотой новых инвесторов (полет ведь точно впечатление, не правда ли?). Собственно, только став «бабочкой», компания и получает возможность «летать».

Не последнюю роль в стремлении провести IPO играет тот статус, который компания обретает, становясь публичной. Во-первых, такая компания, как правило, имеет значительные масштабы деятельности и все характеристики крупной организации, иначе IPO вряд ли проводилось бы в принципе. Во-вторых, это повышенное внимание со стороны множества заинтересованных сторон и постоянное пребывание компании на виду и на слуху. Вообще именно мотив обретения особого статуса публичной компании показывает, насколько незначительную роль может играть IPO в деле удовлетворения потребностей компании в инвестициях. Отправляясь раз в пять-десять лет (примерно так мы «оцифровали» периодичность выхода компаний на публичный рынок капитала) в супердорогой гастрономический ресторан, вы, вероятнее всего, отдаете дань моде или лишний раз подтверждаете свой высокий статус и положение, испытываете желание блеснуть перед публикой или засвидетельствовать свое почтение шеф-повару. Утоление голода, каким бы сильным он ни был в данном случае, согласитесь, стоит на одном из последних мест в череде ваших предпочтений. Поэтому вряд ли стоит ожидать, что каждый день, когда у вас возникает чувство голода, вы будете идти в шикарный ресторан только для того, чтобы поесть. Так же и в бизнесе. Потребность компании в получении инвестиций, если она хочет развиваться, постоянна, и для нормального ее роста, позволяющего быть впереди конкурентов, объем необходимых инвестиций должен быть довольно велик. Поэтому вырученных от размещения средств вряд ли будет достаточно, чтобы удовлетворить аппетит компании к инвестициям, тем более что часть этих средств, бóльшая или меньшая, будет причитаться непосредственно собственникам, поделившимся своей долей в бизнесе. В этом контексте IPO является для собственников компании скорее неким сильным эмоциональным событием, характерным для «экономики впечатлений», нежели источником привлечения значительных инвестиций.

«Для Маска превращение Tesla в публичную компанию было чем-то вроде сделки с дьяволом», «выход компании Tesla на IPO был назван скорее жестом отчаяния, чем взвешенным финансовым решением» — это цитаты из книги «Илон Маск» Э. Вэнса (15, с. 284, 285). О статусе говорит и основатель крупнейшей российской частной и уже публичной сети клиник «Мать и дитя» М. Курцер, ведь ему «важен сам статус публичной компании: это другой уровень работы, другое отношение к нам со стороны поставщиков, банков, бизнесов и даже пациентов» (264). С ним соглашается и добавляет термин «ответственность» его конкурент и, что примечательно, только идущий к своей публичности генеральный директор сети клиник ЕМС Андрей Яновский, уверяя, что «публичный статус накладывает дополнительную ответственность. Компания подвергается пристальному взгляду рынка, что не позволяет ей вести себя некорректно» (367).

Представление об IPO как об источнике значительных инвестиций подталкивает собственников и их компании к стремлению получить в ходе этой сделки максимальную цену за продаваемый актив. Желание разместиться по самой верхней границе ценового диапазона и нацеленность на долгосрочное устойчивое развитие, скорее всего, мало согласуются друг с другом. Компания Google, например, в 2004 г. накануне своего IPO, когда после закрытия периода подачи заявок на покупку акций компании стало ясно, что заявленную акционерами и менеджментом цену от 106 до 135 долл. получить не удастся, все-таки не откладывает IPO и не ждет, что, может быть, цена еще поднимется. Компания соглашается на 85 долл. за акцию. В дальнейшем стоимость акций Google взлетела на многие сотни долларов. Пример Google показателен еще и их отношением к самому IPO. По словам Эрика Шмидта, генерального директора Google, это всего лишь одна страница в истории развития, перевернув которую нужно снова браться за работу и больше не обсуждать детали прошедшего размещения (368). Как всегда эмоционально суть изменений цены акций при IPO описывает О. Тиньков, сам неоднократно испытавший это на собственной шкуре, продавая свои бизнесы: «Когда вам предлагают меньше, чем вы рассчитывали, — соглашайтесь. Нужно жалеть, но продавать, продавать, жалеть, но продавать. Не надо цепляться. Однако — внимание! — в том случае, если хочешь продать» (173, с. 244).

Во время нашумевшего «народного IPO» российского банка ВТБ в 2007 г. цена его акций составила 13,6 коп. за штуку и почти достигла потолка — верхней границы диапазона, установленного при размещении акций. При этом для многих фондовых аналитиков тогда цена размещения казалась завышенной. По их мнению, верхний уровень означал, что после начала торгов цены на акции как минимум не будут расти, а что более вероятно, будут падать. В самóм же ВТБ звучали другие оценки. Согласно его годовому отчету за 2007 г., прошедшее первичное публичное размещение акций можно было считать «знаковым событием не только в России, но и во всем мире», поскольку оно стало «вторым по величине IPO в мире в 2007 г. и крупнейшим банковским IPO в Европе». Однако, кроме высших мест во всевозможных рейтингах IPO и эмоциональных заявлений об успешности произошедшего события, инвесторы не получили никакой отдачи. И только спустя четыре года, когда цена акции ВТБ стала устойчиво колебаться вокруг отметки 7 коп., его руководство признáет прошедшее «народное IPO» самым неудачным эпизодом за последние 10 лет развития банка (369). Это тоже впечатление, только негативное. Но, если почитать оценки экспертов уже конца 2017 г., к сожалению, придется признать, что собственники российских компаний не делают выводов: «Большинство из них размещались с каким-то безумным мультипликатором и неизбежно после своего размещения шли вниз — потому что компания в принципе не могла столько стоить […]. Эмитенты задирали цену, не давая традиционной премии инвесторам, как это принято на Западе (где уже правит бал развитая культура работы с инвесторами. — В.В.). Это, кстати, особенность многих наших компаний. Нечто подобное было при размещении акций ВТБ» (370).

А вот имея положительную динамику роста стоимости акций на протяжении длительного периода, можно получить действительно выгодные условия для наращивания инвестиций, столь необходимых компании для ее развития. Поэтому мне представляется, что собственникам стоит отказаться от краткосрочных оценок, связанных с текущей выгодой (максимальной ценой размещения), в пользу долгосрочной перспективы, обещающей увеличивающийся объем инвестиций. Подтверждающие этот факт данные есть в работе «Why do companies go public?», в которой на примере итальянских компаний показывается, что после осуществления IPO бизнес может привлекать кредиты под более низкий процент. Сразу же после проведения IPO процентная ставка по краткосрочным кредитам падает, а количество банков, готовых предоставить финансирование, — растет. Наблюдаемое снижение стоимости кредита соответствует снижению ставки процента в диапазоне от 0,4 до 0,7% (371). Российские компании, становясь публичными, также получают более широкие возможности для работы с банками и привлечения от них более дешевых денег. Например, Кузбасская топливная компания, проведя публичное размещение акций в 2010 г., стала привлекать кредитные ресурсы под 5% годовых сроком на пять лет («до кризиса (2008–2009 гг. — В.В.) ставки были в районе 9%, в кризис [российские] банки подняли их в среднем до 22%»). Причем руководство этой компании не жалеет, что пришлось размещаться в условиях плохой конъюнктуры и делать это по нижней границе ценового диапазона. Ведь с точки зрения фундаментальных показателей компания получила хорошую рыночную оценку, сопоставимую с отраслевыми лидерами (372).

Важным фактором, мотивирующим к проведению IPO, является сама логика развития компании и ее бизнеса. Обратившись к теории жизненных циклов в развитии организации, предложенной в работах Л. Грейнера и И. Адизеса, можно увидеть, что на определенном этапе в жизни компании — где-то между фазой быстрого роста и зрелостью — перед бизнесменом, создавшим и вырастившим эту компанию, встает так называемая дилемма инвестора (33; 373). Она заключается в выборе: либо остаться простым бизнесменом — владельцем активов, объединенных в компанию и исправно генерирующих денежный поток, — либо превратиться в капиталиста — инвестора, не только владеющего своей прежней компанией, но и имеющего возможность диверсифицировать вложения накопленного капитала путем приобретения других активов.

Реализовать свой выбор в пользу превращения в капиталиста собственнику может помочь как раз только и исключительно (!) проведение IPO. Если ранее основными показателями успешности компании для этого бизнесмена были количество имеющихся станков, объем добытых тонн сырья, партии выпущенных приборов, динамика оборота и чистой прибыли, а в лучшем случае — чистый денежный поток, то теперь таким индикатором становится рыночная капитализация. Вообще управление капиталом — это, по сути, иная задача, нежели управление бизнесом, требующая особых компетенций и навыков, которыми многим российским собственникам и менеджерам еще только предстоит овладеть. Думаю, что именно здесь будет наиболее правильно сравнить IPO со свадьбой (полагаю, пышность обоих мероприятий вполне сравнима) и началом длительной совместной «семейной» жизни акционеров со всеми ее плюсами и минусами, когда холостяк становится супругом.

Для убедительности доводов в пользу того, что IPO — это отнюдь не способ привлечения инвестиций, приведем примеры еще нескольких публичных размещений на российском рынке (374). В 2010 г. на Московской бирже (в то время она назвалась ММВБ) состоялось IPO «Завода экологической техники и экопитания “Диод”». Для генерального директора этой компании Владимира Тихонова проведение публичного размещения акций было важным шагом реализации долгосрочной стратегии развития бизнеса. Очевидно, что IPO — не столько способ привлечения капитала, необходимого для развития бизнеса, подчеркивает В. Тихонов: «Другая важная составляющая — репутационная, у акционеров появляется возможность дополнительной мотивации менеджмента за счет опционных программ, открываются новые возможности консолидации бизнеса, и, самое банальное, собственник получает рыночную оценку своего бизнеса». Гендиректор «Диода» не сомневался, что у IPO в России большое будущее, «но для этого должно произойти качественное изменение в сознании собственников бизнеса. Необходимо понимание, что IPO — это не столько способ выхода из бизнеса для существующих акционеров, сколько мера, направленная на развитие компании, открывающая недоступные ранее перспективы». А вот еще одно мнение: по словам Артура Исаева, генерального директора Института стволовых клеток человека, IPO которого было проведено в 2009 г., компания, претендующая на звание лидера на своем рынке, должна быть публичной. Публичность — такой же обязательный элемент эффективности бизнеса, как технологии управления и планирования. Если компания их не использует, то проигрывает. «Шаг к публичности сделал компанию более эффективной и расширил возможности для развития бизнеса, — говорит А. Исаев. — Выйдя на IPO, мы получили бонус в виде новых связей с партнерами, клиентами, инвесторами, экономическим сообществом. После успешного размещения многие наши сотрудники стали работать с большим энтузиазмом». В официальном комментарии компании «Обувь России» прямо так и говорится: «Выход на биржу позволил нам перейти на качественно новый уровень развития, наши возможности по привлечению финансирования существенно расширились». Председатель совета директоров теперь уже международной корпорации с корнями из подмосковного Фрязино IPG Photonics Валентин Гапонцев считает: «Было бы сложно увеличить наше дальнейшее продвижение без обеспечения финансовой прозрачности и большей степени узнаваемости, которые присущи публичным компаниям» (329, с. 131).

Надеюсь, мне удалось убедить вас, что такая прагматичная экономико-финансовая операция, как IPO, несет для бизнесменов огромную и, на мой взгляд, явно доминирующую над рациональными соображениями по привлечению финансовых ресурсов в капитал компаний составляющую в виде именно впечатлений. Это подтверждает и большой знаток фондового рынка Н. Талеб, заявляя, что «инвестиции следует делать лишь для развлечения» (58, с. 127). У Дэна Ариели в его книге по поведенческой экономике «Предсказуемая иррациональность» я нашел и определение того самого иррационального в поведении собственников, которые, как показано выше, почему-то завышают оценки стоимости своих компаний при проведении IPO на основании «трех иррациональных причуд человеческой природы» из так называемой поведенческой экономики (375):

• мы влюбляемся в то, чем владеем;
• мы фокусируемся на том, что можем потерять, а не на том, что можем получить;
• мы думаем, что другие видят сделку под тем же углом зрения, что и мы сами (ментальная ошибка «эффект ложного согласия», как считает Р. Добелли (27, с. 123)).

Нобелевский лауреат и собственно создатель поведенческой экономической теории Д. Канеман к одной из характеристик подсознательной «системы 1» отнес «неприятие потерь», когда мы «реагируем на потери сильнее, чем на выигрыши»; это связано с тем, что «у организма, реагирующего на угрозу сильнее, чем на приятную перспективу, больше шансов на выживание и воспроизводство», и, по мнению Р. Добелли, «потерю мы ощущаем в два раза острее, чем удачу» (263, с. 142, 369; 27, с. 141). А что может быть больше потери ребенка, ведь, по мнению П. Друкера, «продавец воспринимает свой бизнес как ребенка»? Тут кстати замечание Р. Добелли — он считает, что подобное поведение определяется такой ментальной ошибкой, как «оправдание чрезмерных усилий: кто направляет всю свою энергию на один предмет, рискует сильно переоценить результат» (9, с. 398; 27, с. 51). И как ни странно, но данные этих современных исследований подытоживает автор супербестеллера 1960-х гг. (!) «Голая обезьяна» Д. Моррис, на идеях которого фактически сформировался современный западный социум: «Несмотря на все наши технические достижения, в биологическом смысле мы по-прежнему представляем собой весьма элементарное явление. При всех наших грандиозных идеях и высоком самомнении мы скромные существа, повинующиеся законам поведения животных» (180, с. 276).

Но пока я убеждал вас во «впечатлительности» собственников, идущих на IPO компаний, оказалось, что есть толкователи и с более широким, но не менее эмоциональным подходом. Например, собственник одной из компаний — кейсов книги Б. Бёрлингема «Великие, а не большие», делясь опытом продажи акций своей компании сотрудникам с целью оставить ее независимой от «жирных банкиров», считает: «Это было сочетание финансовых, эмоциональных и личных соображений», возвращая нас к шестому соображению из введения про многофакторность (68).

На мой взгляд, в жизни мы испытываем три уровня глубины впечатлений, которые я определил тремя словами: «wow», «yes», «eureka». И встречаются они нам в жизни, по моим подсчетам, в приблизительной пропорции 90:9:1 (я назвал ее «правило 90–9–1»).

Для получения впечатлений уровня «wow», насколько я понял из его описания (руководитель известнейшей дизайн-компании IDEO Т. Браун называет его «стадия вдохновения»), достаточно просто это впечатление купить, купить в буквальном смысле слова (37, с. 25). И неважно, что это будет за впечатление по существу. Лично для меня из последних таких впечатлений были: задуманная лет за пять-семь (кстати, ожидание впечатления является усилителем его эффекта) поездка с сыном на матч полуфинала чемпионата Европы по футболу 2012 г. между Испанией и Португалией в Донецке; просто феерическое наше с ним путешествие в ЮАР, Замбию и Ботсвану с посещением мыса Доброй Надежды, водопада Виктория и сафари в национальном парке на границе с Намибией; встреча Нового года в Шри-Ланке, когда в один момент разрушились идущие из детства и ставшие подсознательными представления, что Новый год бывает только там, где холодно и снег. Мы для этого, собственно, не сделали ничего выдающегося, просто купили путевки и потом просто насладились эмоциями. Если кого-то обижает слово «купить», то можно использовать выражения «так судьба распорядилась» или «карты так легли». Возможно, для представления этого уровня впечатлений уже в корпоративном управлении именно такая трактовка будет более верной, так как здесь покупки как таковой и не было. Для меня последними впечатлениями на уровне «wow» в корпоративном управлении стали: выездное заседание совета директоров на Алтае… с последующим спуском всем составом совета по горной реке; проведение в течение двух дней выездных заседаний двух комитетов по аудиту двух компаний, дочерние компании которых расположены в Калининграде… с долгожданным посещением могилы Канта; проведение выездного заседания комитета по аудиту на Байконуре… с участием в ночном старте российско-германо-американского экипажа ракеты «Союз» на Международную космическую станцию с возможностью буквально рукой дотронуться до космонавтов… с посещением «домика С. П. Королева» на Байконуре; экскурсия по производственным цехам легендарной королевской РКК «Энергия»… в халате настоящего космонавта В. А. Соловьева; проведение выездного заседания комитета по аудиту в Ставрополе… с участием в уборке урожая в поле, в формате, разумеется, показательном, с поездкой в кабине комбайна и настоящим обедом на полевом стане вместе с комбайнерами; проведение выездного заседания комитета по аудиту на реконструируемом реально «советском» химическом комбинате в районном центре Центральной России […] и с отправкой моей фотографии на фоне похожего на космическую станцию модернизированного блока знакомому в Роскосмос. Главное во всех этих примерах, что побывать в Калининграде, или Кёнигсберге, как называл его мой отец (он закончил там войну и много мне рассказывал об этом поразившем его городе и крае) и постоять у могилы Канта, которого в советском прошлом нас учили нещадно критиковать; побывать на священном для всех мальчишек моей эпохи Байконуре, да еще увидеть живых космонавтов и «запустить» их в космос, надеть на плечи халат «реально настоящего» космонавта — это мечта, а ее реализация — это и есть впечатления уровня «wow», но ведь получены они были благодаря моему занятию корпоративным управлением. А добраться до горной алтайской реки без работы в совете директоров компании, у которой там бизнес, — это для меня было бы, пожалуй, вовсе нереально. Да и побывать на настоящем полевом стане, на котором я был последний раз мальчишкой лет сорок пять назад, пообедать вместе с настоящими комбайнерами, проехаться на комбайне — по сути, вернуться в босоногое детство («жаль вот только, не додумался тогда разуться» — так заканчивалось первое издание книги, а в следующий раз я прошелся-таки босиком по стерне!) — я тоже смог исключительно благодаря моей специализации — корпоративному управлению. И это было реальное «wow», но в корпоративном управлении.

Но не нужно думать, что уровень впечатлений «wow» такой уж легкомысленный и почти бесполезный. В каждой шутке, как говорится, только доля шутки. Во время нашего с сыном путешествия в ЮАР я продемонстрировал ему на нашем кейсе, что такое «мыслить стратегически», а именно — «раздвигать временной интервал оценки», то есть оценивать не событие, а процесс, и как при этом меняются наши оценки в отношении этих самых событий. Мы прилетели в Кейптаун буквально накануне Нового года, свободных мест в ресторанах уже не было, да и у нас утром первого января начиналась плотная экскурсия на мыс Доброй Надежды, на остров морских котиков и на пляж с пингвинами. Сын расстроился, что Новый год, а именно ночь с 31 декабря на 1 января, фактически пропадет. И я ему предложил «раздвинуть временной интервал и интервал оценки», а именно считать празднованием Нового года не саму эту ночь, а весь период нашего пребывания в ЮАР, Замбии и Ботсване с 31 декабря по 12 января… и идти сейчас спать, что мы и сделали, проведя не только следующий день, но и все путешествие просто фантастически по впечатлениям уровня «wow».

Аналогично, «раздвигая временны́е интервалы оценки», мне пришлось оценивать перед собственником итоги работы первого года становления системы корпоративного управления и совета директоров в частной компании в рамках трехлетней программы, когда не однозначно позитивные итоги первого года с точки зрения излишне оптимистических ожиданий собственника были вполне приемлемы с точки зрения запущенного на интервале трех лет процесса серьезнейшей трансформации системы управления компанией. Мне также пришлось отвечать на вопрос заместителя министра по поводу итогов работы первого года функционирования обновленной комиссии по выдвижению независимых директоров в госкомпании. Если оценивать ожидания от итогов именно первого года, то они не только не оправдались, а просто разочаровали и меня лично, и всех внешних экспертов. А если анализировать процесс на ближайшие три-пять лет, то картина была вполне приемлемая. Конечно, если исходить из того, что тенденция первого года продолжится, а не будет развернута на 180 градусов.

Приведу крайне любопытный кейс, когда я на основании такой оценки разошелся во взглядах сразу со всеми остальными независимыми директорами в одной частной компании и оказался при голосовании вместе с менеджментом и акционерами. Совет директоров утверждал бизнес-план на следующий год, и у моих коллег, независимых директоров, были вполне резонные претензии к доказательности и обоснованности предложенных менеджментом цифр, но все они делали анализ исключительно в пределах ОДНОГО (следующего) года. Я же посмотрел на цифры следующего года на фоне всего стратегического периода в семь (!) лет и увидел, что предложенные менеджментом цифры роста на следующий год были существенно меньше, чем заложенные амбициозные цифры стратегии, утвержденной год назад советом директоров, в отношении которой лично я тогда высказывался как о «весьма и весьма рискованной», что и подтвердилось уже в текущем году в виде невыполнения плановых показателей роста. Подход менеджмента на следующий год мне представился более взвешенным и менее рискованным по отношению именно к стратегии. Стоит отметить, что мои коллеги — независимые директора относятся к той категории «молодых взрослых» из действующих топ-менеджеров или еще недавно работавших в регулярном топ-менеджменте, о которой мы говорили в главе 4.

Лишь позже я прочитал высказывание успешных исследователей эффекта плато (то есть застоя. — В.В.) Б. Салливана и Х. Томпсона: «Если вы близоруки, смотрите лишь на следующий момент во времени и основываете свои решения на том, как будете выбираться из проблемы в следующую наносекунду, а не на том, что нужно сделать для будущего в эту же наносекунду, то, достигая плато, вы будете считать вполне естественным выйти из ситуации и заняться чем-то иным (прекратить борьбу за ваше “правое дело”. — В.В.). Если вы способны размышлять более масштабно, то сможете сделать хороший выбор с точки зрения долгосрочной перспективы и инвестиций своих усилий и времени» (8, с. 87). Вводящий нас в мир лиминального (то есть переходного. — В.В.) мышления Д. Грей дает лаконичный совет: «Смотрите шире, когда речь идет о долгосрочных результатах» (123, с. 181).

Этот подход имеет самое непосредственное отношение к уже обсужденной теме нестратегичности отечественных компаний и их советов директоров в главе 9. В этом контексте мне вспоминаются слова акционера серьезной средней российской компании, что если он мыслит категориями месяца/квартала/года, то совет директоров ему, в принципе, не нужен, а если на 10–15 лет, то без него уже никак. Я обострил вопрос: а если за пределами его физической жизни в этом мире? Он ответил, что пока так далеко не заглядывал; однако, по мнению мирового специалиста системного мышления Д. Медоуз, «чем шире выбранный временной горизонт, тем больше шансов на выживание (в контексте моего вопроса речь про выживание его бизнеса, конечно. — В.В.)» (17, с. 293).

Начав разговор про мой метод «раздвигания временны́х интервалов оценки» личной историей, ею же хочу и закончить, но уже в более философском ключе, так как интервал я расширю намного больше двух недель. После смерти родителей я забрал к себе домой настольные механические часы отца марки «Весна» в деревянном корпусе, подаренные ему в 1975 г. по традиции от его родного завода к 30-летию Победы. Они уже давно не работали, и я отнес их в починку; мастер запросил весьма приличную сумму из-за необходимости проведения полной реставрации, хотя такие же новые китайские стоили на порядок дешевле. Мастер даже предложил мне выкупить у меня часы на запчасти, очевидно, полагая, что нет рационального смысла их ремонтировать за такие деньги. Я же ответил, что для меня ценность этих часов заключается в памяти об отце, а она, как известно, бесценна. Сейчас эти часы стоят-идут-работают у меня на столе в офисе, напоминая об отце, и я их с удовольствием регулярно завожу, как полагается, большим черным ключом […]. А быстро меняющееся текущее время дня отслеживаю, конечно, не по ним, а по iPhone и наручным часам Omega.

Часы отца имеют отношение к другому интервалу и темпу течения времени, которые измеряются десятилетиями и о которых пишет М. Стюарт в своих «Мифах о менеджменте»: «Прошлое невинно и стабильно, как детство, как райский сад или как отец, каждое утро уходящий на работу с одним и тем же портфелем в руках. Настоящее, которое существует как ближайшее будущее, — источник бесконечной нестабильности, страхов, угроз и непреходящего беспокойства. Отдаленное будущее разрешает эту нестабильность полной катастрофой или экстазом, бесконечными муками или вечным спасением» (177, с. 280).

А мои часы Omega — это мечта, мечта детства, возникшая еще в 1971 г. на диване в квартире-бараке на окраине рабочего поселка под Харьковом, когда чемпионат мира по хоккею с шайбой проходил в Швейцарии и в центре хоккейной площадки на льду я постоянно видел огромное изображение часов Omega. И когда двадцать пять лет спустя, в 1990-е гг., я решил эту мечту реализовать, то понял, что она мне пока недоступна по цене. Прошли еще годы, и в качестве подарка себе на пятидесятилетие (если помните, был еще один — поступление в бизнес-школу) я реализовал свою мечту далекого и небогатого детства, которая, как и память, тоже бесценна. Эти часы Omega стали, по образному выражению величайшего знатока нашего подсознательного Зигмунда Фрейда, «одним из бесчисленных экспериментов, в которых это ratione (причина) природы прорывается в реальность» (391, с. 118). И мне подумалось: может, это символично, что временны́е образы памяти и мечты у меня связаны с материальным предметом, часами? Ведь когда я был в Барселоне и побывал в Театре-музее Дали в Фигейросе, репродукции которого в журнале «Огонек» просто взрывали мой детско-юношеский мозг, я приобрел репродукцию картины… «Постоянство памяти», или «Мягкие часы», которую когда-то назвал для себя «Время течет»! Она теперь висит в моем кабинете рядом с моими памятью и мечтой.

Но пришел я к такому пониманию «wow» в корпоративном управлении, а точнее ощущению, не сразу, а через определенную трансформацию своих взглядов. Помню, что в одной из статей зарубежного коллеги меня несколько резанул термин «путешествие» применительно к поездке на заседание совета директоров в регион (376). Как это так! Я всегда воспринимал такие поездки как серьезные рабочие командировки. Чувствуете разницу? Командировка — заведомо негативно, путешествие — явно позитивно. Но я убедился в правоте коллеги, когда узнал, прочитав культовую книгу известного писателя-психолога Михая Чиксентмихайи «Поток», что существует следующий парадокс: «От работы человек получает состояние потока (счастья, удовлетворения), а от отдыха — скуки и слабости. Но люди стремятся поменьше работать и побольше отдыхать» (5). А Дж. Сазерленд ссылается на однозначные результаты исследований, что «счастливые люди добиваются большего — на службе, в личной и общественной жизни. Они получают высшее образование, находят лучшую работу, зарабатывают больше денег, дольше живут» (66, с. 169). И тогда я решил правильно настраиваться на выездные заседания советов директоров и комитетов как на путешествия, совмещая деловые их части с познавательно-эмоциональными, чтобы в итоге получались настоящие «wow» в корпоративном управлении. Я стал привозить из таких поездок маленькие керамические тарелочки с видами городов, в которых побывал: уже образовалась целая галерея во всю стену. Узнав про это, знакомые стали дарить такие же тарелочки, но я попросил не делать этого, так как для меня важна не столько сама тарелочка, сколько воспоминание о конкретной поездке. А в подаренных тарелочках нет моих впечатлений, для меня это просто мертвая вещь.

Если вдуматься, то в выражении моего коллеги о поездке на заседание совета директоров как о путешествии есть еще более важное обстоятельство. Как считает профессор INSEAD М.К. де Врис, среди пяти самых важных факторов для развития глобальных навыков: традиций, путешествий, обучения, переводов по службе и командного обучения — «наиболее часто упоминаемый — путешествие: жить и работать в другой стране становится самым ярким жизненным впечатлением» (31, с. 196).

Дж. Хоуден, рассказывая про очень модную сейчас тему вовлечения, предлагает (страшно даже сказать!) рассматривать стратегию как приключение. Он считает, что «сухая стратегия, переданная буквально или в аллегорической форме, не вызывает эмоций, не удивляет и не побуждает к действию (то есть фактически нереализуема. — В.В.)», а «правильно рассказанная история стратегии — это приключение, призывающее окружающих присоединиться, стать частью чего-то большего, чем они сами, почувствовать себя в гуще событий и увидеть, как вклад каждого способствует общему успеху» (16, с. 293). Я подумал, что, может, вот таким образом удастся сдвинуть проблему нестратегичности наших компаний и их советов директоров, чему мы так много времени посвятили в главе 9?

Впечатления уровня «yes» уже не покупаются просто так. В самом названии заложена необходимость преодоления чего-то внешнего или внутреннего. В качестве личного примера для демонстрации этого уровня я выбрал два случая. Во-первых, получение в 2011 г. диплома Executive Master of Business Administration №729 Стокгольмской школы экономики в Санкт-Петербурге, когда мне исполнилось уже целых 52 года. (Скажу откровенно, что учиться в этом возрасте, да еще в окружении существенно более молодых и весьма амбициозных коллег само по себе было «yes».) Во-вторых, посещение школы №239 Санкт-Петербурга, в которой учился великий математик современности Григорий Перельман. Желание найти эту школу у меня появилось, когда я прочитал книгу Маши Гессен «Совершенная строгость. Григорий Перельман: гений и задача тысячелетия». Я понял, что мы живем в одно время с истинным гением. Когда я нашел эту школу и зашел в нее, то меня поразила одна вещь. Мы знаем, что в каждой школе есть стена, на которой высечены имена тех, кем она гордится: например, золотых медалистов за все годы ее существования. Так вот, подобной стены я в школе не нашел, но зато нашел стену, на которой высечены имена победителей всероссийских и международных олимпиад, и эта стена гигантская. Вы представляете, какой там уровень IQ витает в воздухе? Я не удержался и сфотографировался у той части стены, где дважды высечено имя Г. Перельмана. Возможно, кому-то эти два моих впечатления покажутся слишком неравновеликими. Но в жизни нам много чего приходится преодолевать, сказав после этого: «Yes!» И в обоих случаях именно это слово я и произнес.

Теперь перейдем к впечатлениям уровня «yes» в корпоративном управлении. Три года битвы с финансовым менеджментом региональной компании, в которой я возглавлял комитет по аудиту совета директоров, за то, чтобы внешнего аудитора компания выбирала по тендеру; утверждение стратегии развития средней госкомпании только голосами профессиональных поверенных и независимых директоров, когда чиновники просто устранились от принятия такого важного решения, что в итоге стоило мне места независимого директора в этой компании, очевидно, из-за слишком длинных «усов» (если вспомнить тип независимого директора «сам с усами»); создание в компании подразделения внутреннего аудита после двух лет моего убеждения собственника, что это в его же интересах, но после состоявшихся рисков, приведших к потери части бизнеса; проведение в крупной госкомпании тендера по выбору внешнего аудитора конкурсной комиссией, которую впервые возглавлял не менеджмент, а председатель комитета по аудиту (ваш покорный слуга), и в ее составе был представитель миноритарных акционеров, а также утверждение изменений в уставе по передаче полномочий по проведению конкурса в будущем от менеджмента к совету директоров; пять лет сложного компромисса в треугольнике «комитет по аудиту — финансовый директор — главный бухгалтер» по переводу более 20 дочерних компаний группы к единому аудитору по РСБУ; утверждение менеджментом процесса «Порядок выполнения решений органов управления, включая совет директоров и его комитетов» уже после моего ухода из компании с поста председателя комитета по аудиту; отстаивание реальной независимости внешних и особенно внутренних аудиторов от финансового менеджмента, да и своей личной как независимого директора — ПОСТОЯННО (!).

Ну и напоследок про «yes» — немного юмора, из казусов. В апреле 2010 г. компания Marcusevans проводила в Берлине конференцию по корпоративному управлению. И все бы было хорошо, если бы исландский вулкан с милым, но непроизносимым названием Эйяфьядлайёкюдль не решил напомнить о себе любящей полеты Европе и не «запретил» в один день все рейсы. Наверное, благодаря приобретенной еще в советской армии смекалке мы со знакомыми ребятами совершили ночной бросок на машине из Берлина через Польшу в Калининград, и утренним рейсом, благо российские авиакомпании риски принимают не так жестко, как европейские, я вылетел в Москву и обедал уже там, произнеся слово «yes». Мои коллеги с конференции по корпоративному управлению добрались домой почти через неделю.

На выпускном вечере по случаю окончания обучения в Стокгольмской школе экономики у меня появился кейс переходного уровня впечатлений «wow + yes». Произошло это после фразы сына, который был со мной на вечере и видел, как мы в восторге прыгали и бросали вверх конфедератки, что он искренне нам, взрослым людям, завидует и думает, что они, молодые студенты, вероятно, чего-то не понимают, относясь к учебе с прохладцей. И теперь та фотография, где мы в едином порыве подбрасываем вверх свои теперь уже именные конфедератки, и определяет для меня уровень впечатления «wow + yes». После этого у меня было еще два впечатления, которые я отношу к этому переходному уровню. Оба они связаны еще с одним, самым долгим нашим с сыном путешествием по маршруту Австралия — Новая Зеландия. После этого путешествия фотографией-заставкой на моей странице в «Одноклассниках» стало фото на фоне Сиднейского оперного театра, который, как я осознал только там, начали строить в год моего рождения — 1959-й. Только там, через 20 часов бессонного полета, я реально ощутил изменение ценности денег: если в Москве билет на катер в новогоднюю ночь (пусть и в Сиднейскую бухту для созерцания самого красивого новогоднего салюта в мире) стоимостью в 300 долл. США казался бы запредельной роскошью, то здесь для принятия решения о его приобретении мне хватило только информации, что билет есть! Ремень из крокодиловой кожи я теперь надеваю только по большим праздникам — и обязательно когда провожу мастер-класс по этой книге. И шашлык из крокодила мы с сыном в Кэрнсе на Большом Барьерном рифе, конечно, попробовали. Потом была Новая Зеландия и посещение деревни Хоббитон, где снимался легендарный «Властелин Колец». И когда мы ехали несколько часов из Окленда в Хоббитон, наблюдая местные ландшафты, мне вновь вспомнилась история из главы 11 про нестеганых шведских коров. Но тогда это был образ для управленческого кейса, а здесь я видел неисчислимые стада мирно пасущихся без пастухов, а значит, реально нестеганых коров. И я подумал: может, потому Новая Зеландия с успехом кормит весь мир своими молочными продуктами, что они своих коров не стегают? А завершалось наше путешествие ритуальным «крещением» мною как отцом-создателем-писателем экземпляра первого издания этой книги в водах Тихого океана у пирса имени Джеймса Кука в порту крупнейшего города Новой Зеландии Окленда, что, конечно же, относится уже к уровню «wow + yes» в корпоративном управлении.

Пришло время рассказать о самом редком, но и самом глубоком впечатлении — «eureka». Журнал Forbes в публикации с довольно экстравагантным названием «40 фраз, которые следует произнести до того, как вы умрете», определяет, что означает понятие «eureka», следующим образом (рис. Э.2).

Если снова вернуться к М. Чиксентмихайи, введшему теперь уже классическое понятие «потока как состояния полной поглощенности деятельностью, когда все остальное отступает на задний план, а удовольствие от самого процесса настолько велико, что люди будут готовы платить только за то, чтобы заниматься этим», то он считает, что «создание или открытие чего-то нового — первое из шестнадцати видов деятельности, “похожих на поток”» (5). Выходит, «eureka» и есть тот самый чистый поток, который руководитель дизайн-компании IDEO Т. Браун называет «стадия порождения идей», а изучающий «искусство вовлечения» Дж. Хоуден считает, что к открытию ведет путь в пять шагов, один из которых — «системный анализ (сразу вспоминаем значение системности при построении систем корпоративного управления компаний из главы 5. — В.В.)» (37, с. 25; 16, с. 161). Исследователь поистине творческого пути С. Джобса К. Галло считает, что «одной из причин способности Джобса генерировать одну идею за другой является то, что он всю жизнь исследует новые, не связанные друг с другом вещи» (2, с. 92).

Лично для меня впечатлениями уровня «eureka» представляются уже упоминавшиеся в прологе мои изобретения из прошлой жизни инженера-инноватора. Из области уровня впечатлений «eureka» в корпоративном управлении — это четырехфакторная PhICS-модель корпоративного управления, товарные знаки РИД®, НРКУ®, НРПКД®, PhICS-модель корпоративного управления®, а также открытие взаимосвязи в компаниях систем корпоративного управления и менеджмента качества, которому мы с коллегами посвятили статью (о которой я упоминал выше). А когда я читал, какое эмоциональное влияние оказывала красота на главного героя романа «Гений» Т. Драйзера художника Юджина Витлу, то подумал, что «eureka» и «красота» просто близнецы — почитайте сами: «Красота оставалась его светлой властительницей. Презреть ее, забыть — он не мог. Она неотступно стояла перед ним каждый час, каждую минуту. И хотя он называл себя глупцом, хотя говорил себе, что красота, как блуждающий огонек, приведет его к гибели, что он останется ни с чем, как последний нищий, — все же он не мог с собой совладать» (36, с. 367).

Да, появилось у меня переходное впечатление уровня «wow + eureka». Это когда я «вычитывал» книгу в самом окончательном ее варианте перед сдачей в издательство. И происходило это нашей заснеженной морозной зимой в тени пальм, но если в первый раз это было на Гоа в деревне Кавелоссим на берегу Индийского океана, то второй раз — уже на острове Гран-Канария в городе Лас-Пальмас-де-Гран-Канария в Атлантическом океане.

Крайне важным для меня стало также сравнение М. Чиксентмихайи получаемых человеком удовольствий, в которые я вписал своей рукой крайне уместные, на мой взгляд, обозначения уровней впечатлений. Посмотрите, что получилось: «…Лучшие моменты нашей жизни представляют собой не пассивное, созерцательное и расслабленное времяпровождение (“wow”. — В.В.). Лучшие моменты обычно имеют место, когда тело или сознание человека напряжено до предела в намеренном усилии совершить нечто трудное и значительное («yes» и «eureka». — В.В.)» (5). А Ф. Лалу приводит слова основателя глобальной энергетической компании из Fortune 200 AES Денниса Бакке, что «естественно, мы тянемся к занятиям, в ходе которых можем в полной мере контролировать свою жизнь» (34, с. 82).

Похожую уровневую классификацию я нашел и у известного специалиста по мотивации людей на действия и поступки Д. Пинка в книге «Драйв», когда он выделяет три вида мотивации, не умаляя никоим образом значение и роль классической пирамиды потребностей по А. Маслоу (4):

• мотивация 1.0 — выживание;
• мотивация 2.0 — внешние награды и наказания, кнут и пряник (послушание и дисциплина);
• мотивация 3.0 — внутреннее удовлетворение от самой деятельности (участие и заинтересованность).

Таким образом я хочу показать, что человеком в любой деятельности, в том числе и в корпоративном управлении, движут впечатления, переживания и эмоции. Автор феноменальной книги о краткой истории человечества «Sapiens» Ю. Харари, соединяющий, что лично для меня как уже «гуманизированного технаря» крайне важно, исторический подход с естественно-научным, заявляет: «Как говорит Ницше, тот, у кого есть зачем жить, легко выдержит любое “как”. Даже в испытаниях осмысленная жизнь приносит удовлетворение (что доказал на своем примере жизни в концлагере В. Франкл. — В.В.), а бессмысленная превращается в пытку при самых комфортных условиях» (230, с. 472). Не могу не поддержать Ю. Харари цитатой выдающегося русского историка и географа Л. Гумилева: «При использовании естественно-научной методики можно видеть недоступное взгляду современников — истинный характер той или иной эпохи» (299, с. 287). А если внимательно прочитать данное профессором Г. Константиновым определение стиля мышления, то все встает на свои места: «Стиль мышления — это относительно устойчивый способ формирования целостного отношения к реальности, придания смысла своему существованию, опыту и деятельности» (50, с. 28). Не правда ли? Я даже вывел формулу оптимизма, пытаясь ответить одному знакомому, почему у меня хорошее настроение после заседания одной из многочисленных комиссий, закончившегося для меня не самым благополучным образом. Математически выглядит она так:

Ожидания (фантазии, мечты, надежды) – Результат от ожиданий по факту – Результат от ожиданий по факту

Попробую объяснить эту формулу на примере с цифрами. Ваши ожидания (фантазии, мечты, надежды) составляют 100 единиц, а результат по факту, например, 40 единиц. Получается, что их разница есть ваши несбывшиеся ожидания в размере 60 единиц. По сути, это размер расстройства, которое вы испытываете и которое делает вас пессимистом, а некоторых наиболее впечатлительных даже несчастными. А теперь давайте от 60 единиц расстройства отнимем величину сбывшихся ожиданий в размере 40 единиц — ведь вы же их получили и на эту величину должны быть рады. В итоге размер вашего расстройства становится равным всего 20 единицам. От такого маленького расстройства можно и не расстраиваться вовсе, ведь оно меньше размера сбывшихся ожиданий размером в 40 единиц! А в ситуации, когда размер сбывшихся ожиданий превышает размер несбывшихся, совершать второе действие даже не нужно, результат сразу получается позитивным — сбылось больше, чем не сбылось. Это, конечно, шуточная формула. Но мне она реально «строить и жить помогает», выражаясь словами известной песни из фильма «Веселые ребята» из весьма невеселых 1930-х гг. прошлого столетия. А формула оптимизма Н. Талеба в «Черном лебеде», в одностраничной главе под названием «Конец», просто феерична. Ее всем нужно выучить наизусть! Вдумайтесь: «Мы легко забываем, что жизнь сама по себе — удивительное везение, редчайшее событие, случайное происшествие гигантского масштаба. Представьте себе пылинку рядом с планетой в миллиард раз крупнее Земли (я до сих пор не могу представить эти соотношения, мозг отказывается. — В.В.). Пылинка — перевес в пользу вашего рождения; большая планета — против него. Так что бросьте психовать по пустякам. Не уподобляйтесь тому брюзге, который, получив в подарок дворец, жалуется на плесень в ванной. Перестаньте смотреть в зубы дареному коню; помните, что вы — Черный лебедь» (29).

А. Веббер в книге «Бизнес по правилам и без» и Д. Пинк в книге «Будущее за правым полушарием» приводят крайне интересные наблюдения за трансформацией взглядов бизнеса на развлечения и работу, а точнее, на их совместимость. Оказывается, великий Генри Форд был крайне категоричен: «Когда мы работаем — мы должны работать. Когда мы развлекаемся — мы должны развлекаться. Не следует смешивать два этих занятия». И как следствие таких взглядов хозяина, на конвейерах компании Ford в те далекие времена запрещалось «напевать под нос, разговаривать с другими рабочими даже во время обеденного перерыва». Но в наше время актуален уже подход компании Southwest Airlines, миссия которой звучит следующим образом: «Люди редко преуспевают в том, что не доставляет им удовольствия». Подводя итоги своих наблюдений, А. Веббер пишет, что «сегодня бизнес — это развлечение. Очень серьезное развлечение, однако. Работать с радостью — это не менее серьезная бизнес-модель, чем прежняя, требовавшая задушить любые творческие порывы работников» (336; 38, с. 239–240). Как видите, говоря о впечатлениях, А. Веббер использует термин «бизнес-модель», о котором мы говорили в предыдущей главе 12. Думаю, что в немалой степени такая трансформация произошла из-за изменения характера самого труда, когда мы стали использовать такие категории, как «правополушарное мышление» и «эмоциональный интеллект», о которых во времена Г. Форда и не слыхивали. Поэтому большой специалист по «правополушарному мышлению» Д. Пинк, считая, что «юмор (одно из проявлений игры) становится все более важным фактором в профессиональной деятельности», приводит высказывание одного из своих коллег по журналистскому цеху Фабио Сала, что «врожденное чувство юмора тесно связано с другой чертой талантливого менеджера (и, по всей видимости, может служить признаком ее наличия) — высокоразвитым эмоциональным интеллектом», а чрезмерная серьезность может плохо сказаться на карьере и еще хуже — на жизни в целом […]. Уметь играть — и на работе, и в жизни» (38, с. 254; 95).

Ф. Лалу, анализируя современные и будущие мотивы работы, идет еще дальше, полагая, что «когда работа и призвание совпадают, то, как говорит теолог Фредерик Бюхнер, работа становится местом, “где ваше глубокое счастье встречается с глубокой потребностью мира” […]. Работа в той части области, где мы чувствуем нашу силу, дается словно бы без всякого труда, мы чувствуем, что можем сделать столько, сколько никогда не могли раньше» (34, с. 273). Ученик самого Э. Деминга доктор Г. Нив говорит о радости на работе, считая, что «первейшее условие достижения любой цели, включая качество, — радость от работы», правда тут же отмечая не самую радостную оценку своего учителя: «Лишь 2% управляющих и 10% рядовых сотрудников получают от своей работы удовольствие». Утверждая, что «они бесценны», Дж. Поррас с сожалением подтверждает слова Э. Деминга, что «сейчас много говорят о том, как важно любить свое дело, но для большинства людей эти слова — пустой звук. Конечно, было бы здорово заниматься тем, что любишь, однако на практике мало кто может позволить себе подобную роскошь» (43, с. 186; 72, с. 40). Ф. Розенцвейг приводит кейс про известнейшую компанию Cisco, приводя мнение, что «никуда люди не идут на работу с такой охотой, как в Cisco. А придя туда, они только и делают, что улыбаются». У. Тейлор и П. Лабарр цитируют следующие слова одного из героев своей книги про «мавериков»: «Это не работа. Это стремление осуществить мечту, дать каждому шанс блеснуть — это большая, вечная цель, но мы не остановимся, пока не убедимся в том, что близки к ее достижению» (53, с. 41; 150, с. 69). К. Нордстрем и Й. Риддерстрале констатируют, что «теперь люди не хотят откладывать удовольствие на нерабочее время, они хотят играть на работе, а не играть в работу», конкретизируя, что «если 70 или 80 процентов работы в современных организациях можно отнести к умственной, то разве этот процесс не идет беспрерывно 168 часов в неделю […] работа — это не место, а деятельность» (151, с. 17, 152). А опытнейший управленец, экс-президент компании Coca-Cola Д. Кью утверждает, что «никогда не встречал человека, который добился бы успеха в деле, не любя его, не относясь к нему с огромным вниманием и увлеченностью […]. Все преуспевающие профессионалы немного сумасшедшие, они одержимы своим делом», как ученый и изобретатель Дэнни Хиллис, победивший самих Б. Гейтса и С. Джобса в борьбе за премию человеку, внесшему существенный вклад в мир технологий: «Вы не сможете сказать, глядя на него, где заканчивается страсть и начинается работа» (225, с. 191; 420, с. 199).

Великий, не побоюсь этого определения, С. Джобс, выступая в 2015 г. перед выпускниками Стэнфордского университета, сказал, что «единственный способ делать великие дела — это любить то, чем вы занимаетесь» (2, с. 34). Очень кстати приводит Ф. Лалу слова знаменитого психолога, не имеющего никакого отношения к бизнесу, В. Франкла: «Не ставьте себе целью успех — чем больше вы будете стремиться к нему, тем вернее вы его упустите. За успехом, как и за счастьем, нельзя гнаться; он должен получиться — и получается — как неожиданный побочный эффект личной преданности большому делу»; а после добавляет от себя уже про бизнес, что есть «еще один великий парадокс: если во главу угла ставить цель, а не прибыль, прибыль, как правило, возрастает» и «мы стремимся к созданию такого рабочего места, где будут уважать все стороны нашей натуры: интеллектуальную, физическую, эмоциональную и духовную, рациональную и интуитивную, женское начало и мужское» (34, с. 246, 288). Утверждения автора состоящей практически из одних формул книги «Ключевые показатели менеджмента» Кирана Уолша просто «взрывают мозг» не фанату математики: «Именно коэффициенты (система финансовых коэффициентов. — В.В.) превращают жизнь бизнесменов в один из самых увлекательных видов спорта […]. Может быть, это звучит странно, но чтение балансового отчета — на самом деле увлекательнейшее занятие» (377, с. 21, 39). А когда читаешь эти две мысли, то возникает ощущение, что они родились в одной гениальной голове. П. Друкер: «Для большинства работников умственного труда их работа и есть жизнь»; О. Шармер: «Работа с большой буквы — это не то место, где вы сейчас трудитесь, а та высшая цель или предназначение, ради исполнения которого вы пришли на эту Землю» (11, с. 98; 398, с. 217).

В этой связи я вспомню разговор со знакомым высококлассным специалистом по корпоративному управлению после одного из заседаний комиссии Росимущества по подбору независимых директоров в госкомпании. Он тогда еще не подавал свою кандидатуру и сказал мне, что тоже хотел бы поучаствовать в этой работе, но при условии, что его именно пригласят и его работа будет в госкомпаниях востребована. Я ответил примерно так: ожидаемой им высокой востребованности в независимых директорах и в качественном корпоративном управлении в госкомпаниях, особенно средних, по моим ощущениям, нет. Да и в частных компаниях этот интерес я встречаю нечасто. Поэтому и у меня по этому поводу порой бывает прямо-таки тоска и хорошо, что не депрессия: никому у нас качественное и реальное корпоративное управление НЕ НУЖНО. Разве что минут на пятнадцать! Потом я подхожу к зеркалу и говорю своему отражению: «Тебе это нужно? Да! Значит, иди и делай. И будут делать то, что ты считаешь правильным и нужным». Так я пошел делать не идеальное corporate governance best practices (CGBP), а реальное PhiCS-корпоративное управление. Бывает, что получается толковый результат и люди даже благодарны потом. Как считает Дж. Поррас, «суть в том, что когда вы полностью убеждены в собственной правоте, отдаваясь любимому делу, то на все остальное просто не обращаете внимания», и приводит для пущей убедительности мнение известного американского сенатора Дж. Маккейна: «Придерживайтесь того, что вы считаете верным. Точка» (72, с. 47, 243). А совет В. Франкла не гнаться за успехом я вспомнил, когда мои дети подарили мне на пятидесятилетие футболку с надписью на спине «Независимый директор Газпрома», и теперь я ее просто храню!

Наверное, о корпоративном управлении и связанных с ним впечатлениях сказано достаточно. Пожалуй, и книгу пора на этом завершать. А сделать я это хочу тремя образными кейсами и одной философской мыслью.

…Как-то один знакомый рассказал мне, как он образно понимает предмет корпоративного управления. В его понимании это капитан корабля, который всю жизнь ходил по морям и океанам, потом вышел на пенсию, осел в славном городе моряков и корабелов Амстердаме, но не забыл свой корабль, а продолжал управлять им, бороздящим просторы Мирового океана уже под руководством молодого капитана, дистанционно. Очень важно, что капитан к этому времени стал одним из собственников/акционеров корабля. Мне его метафора понравилась, и я решил продолжить образный ряд, так как, на мой взгляд, предложенная коллегой картина отражает классическое, то есть узкое, понимание корпоративного управления, фактически corporate governance best practices (CGBP), когда собственник находится очень далеко в управленческом плане от своей собственности. Первый мой образ — это хозяин автомобиля, сам сидящий за рулем (пятая особенность из главы 9 «Основной акционер является главой исполнительного органа») и пассажир (независимый директор) рядом. С пассажиром ехать гораздо интереснее, да еще, вполне возможно, пассажир может помочь дельным советом на незнакомой дороге. И второй мой образ — хозяин автомобиля вместе с пассажиром (независимым директором) пересаживаются на заднее сиденье, передав управление нанятому водителю (шестая особенность из главы 9 «Основной акционер является председателем совета директоров») — вести беседу все-таки комфортней, не отвлекаясь на дорогу. Эти образы, на мой взгляд, существенно расширяют область применения предмета корпоративного управления в интересах собственно управления бизнесом.

Обещанное философское завершение книги базируется на моем понимании, что корпоративное управление в компании есть всегда, с самого момента ее рождения, как материя в ее философском понимании. Вспомним, как ее определял В. И. Ленин в своем главном философском труде «Материализм и эмпириокритицизм». (Молодые коллеги, возможно, и не слышали о таком.) В. И. Ленин так определял материю: «Философская категория для обозначения объективной реальности, которая дана человеку в ощущениях его, которая копируется, фотографируется, отображается нашими ощущениями, существуя независимо от них» (378). Определение материи у Д. Н. Ушакова несколько лаконичней, но не менее фундаментально: «Объективная реальность, существующая независимо от человеческого сознания и отображаемая им» (359). Вот я и считаю, что наша задача — научиться это самое реальное корпоративное управление, которое объективно существует в компаниях всегда, находить, ощущать, изучать и применять для реальной пользы дела компаний — и постараться, чтобы это было, перефразируя слова У. Гомперца про современное искусство, «одно из самых больших удовольствий в жизни» (30, с. 8).

Если вы помните, то пролог книги я закончил почти в лирическом духе, рассказав о прослушивании десятка вариантов известнейшей песни, давшей ему название, «My way». Завершить книгу я тоже хочу удивительным примером из жизни. Однажды в «Новинском пассаже» в Москве я неожиданно для самого себя забрел на небольшую и скромную по размерам выставку выдающегося мультипликатора Юрия Норштейна. И столь же неожиданно, после часа брожения по выставке, решил купить его авторский рисунок из мультфильма «Ежик в тумане». Чтобы получить на обороте рисунка подпись автора с автографом, необходимо было объяснить сотрудникам выставки мотив покупки картины. Он заключался в следующем: меня заинтриговал сам взгляд ежика в туман, такой напряженно-опасливый и одновременно с надеждой — знакомый тем, кому приходилось ехать на машине ранним утром по дороге в плотный туман, опасаясь неожиданно получить из-за тумана машину навстречу и одновременно надеясь увидеть ее заблаговременно, чтобы успеть среагировать на опасность. Туман — это одновременно и опасность, и надежда. И, конечно, меня поразила точная психологическая вырисовка одиночества ежика с маленькой котомкой в лапках, только он и туман. На этом рисунке я увидел самого себя!

Когда я забирал рисунок, на нем рукой великого художника было написано: «Владимиру! Что такое счастье? — это услышать сквозь туман, спасающий тебя, родной зов! Ю. Норштейн».

Отправить