Эти статистические данные придется еще и дисконтировать, если учесть поправку А. Прохорова, который «не видел ни одного предприятия, где бы внедрение международных стандартов ISO 9000–9001 не было формальностью, хотя документы в порядке, инструктажи проведены […]. Русская черта — склонность к формализации и фальсификации любых компаний» (55). Более свежие данные исследования 2016 г., которые приводит Дмитрий Пинаев из компании «Современные технологии управления», оптимизма не добавляют: 95% бизнес-процессов российских компаний оцениваются как слабые (59%) и неоптимальные (36%), а только 5% — как сильные. И понятно почему, ведь, по данным Института комплексных исследований, в середине 2000-х гг., в наиболее благоприятный период для российской экономики, когда можно было создать серьезный задел на будущее, менеджеры лишь 5% российских предприятий систематически и последовательно работали над улучшением организации производства, а повышением производительности труда систематически занимается от 2 до 7% российских компаний, в США же — от 35 до 80% (320; 341). Получается, что отдельные удачные кейсы у нас есть, но нет массового применения управленческих новаций, а ведь уже существуют исследования, основанные на отечественной статистике, говорящие, что «наличие у предприятия сертификата ИСО 9001 стимулирует рост прибыльности и снижение издержек» (342). И ведь что парадоксально и что ввергает меня в очередной когнитивный диссонанс, это происходит в нашей «стране инженеров», а исследование Гарвардского университета показало, что «чем больше в компании инженеров, тем выше ведь производительность труда, даже когда инженеры не работают по специальности […]. Наличие в штате высокообразованных работников с техническим складом ума дает возможность постоянно совершенствовать производственные процессы, устранять неполадки в системах и внедрять новые технологии […]. Эти люди мыслят системно, они просчитывают с математической точки зрения любой бизнес-процесс и четко простраивают любую структуру» (343).

Весьма объемная фактологическая картина практического применения у нас управленческих инноваций дается в Национальном докладе Ассоциации менеджеров России «Организационно-управленческие инновации: развитие экономики, основанной на знаниях» еще от 2008 г. (344). В докладе делается неутешительный вывод, что в «российской бизнес-среде сформировалось устойчивое представление относительно того, что организационно-управленческие инновации вторичны относительно технологических, и это существенно сдерживает широкое распространение инноваций в области менеджмента». Это говорит о существенном непонимании нашими отечественными собственниками и высшими управленцами, по данным этого же доклада — в 97% случаев принимающими решения о внедрении организационно-управленческих инноваций, глубинной сущности происходящих в мире изменений, которая выражена в табл. 12.1, на рис. 12.1, 12.2 и о которой так пишет один из ведущих российских экспертов в области менеджмента профессор Г. Константинов: «Наступает время управленческих инноваций и решения масштабных управленческих задач» (50, с. 160). Мне весьма импонирует определение, которое дает Г. Хэмел, предлагая «называть управленческой инновацией то, что существенно меняет способ выполнения управленческой работы или значительно модифицирует привычные организационные формы и тем самым обеспечивает достижение организационных целей […]. Управленческая инновация меняет способ, которым руководители делают то, что они делают, при этом улучшая результаты организации» (28, с. 32). Признанные мировые консультанты по бизнес-инновациям К. Прахалад и М. Кришнан утверждают, что «основными факторами, способствующими формированию инновационной культуры, являются бизнес-процессы […]. Кровотоком для организации выступают бизнес-процессы» (118, с. 59, 62). И разительная несистемность и недальновидность нашей действительности бизнеса состоит в том, что, согласно выводам того же доклада, «только за счет реализации инновационной деятельности в области организации производства, труда и управления в российских компаниях можно увеличить ВВП страны на 50–80%, а организационно-управленческие инновации в системе управления являются важнейшим фактором повышения конкурентоспособности компании». Авторы доклада верно и довольно жестко констатируют, что «невозможно прямое перенесение лучшей зарубежной практики реализации инноваций без их адекватной адаптации к российским условиям и серьезной доработки механизма внедрения в конкретной компании» (это еще раз свидетельствует о необходимости адаптации, см. главу 11). И вызывает сожаление, что время идет, точнее, неумолимо летит, а мы упорно продолжаем думать, что нам не нужны изменения в этом аспекте.

Такой вывод я делаю, ознакомившись с представленным Российской венчурной компанией уже в 2014 г. «Исследованием быстроразвивающихся высокотехнологичных компаний России» на базе Национального рейтинга «ТехУспех». Эти по сути передовые и в полном смысле слова современные российские компании практически не рассматривают управленческие технологии среди факторов своего развития, сфокусировавшись на технологических инновациях. Если фактор «оригинальные научно-технические идеи» получает 11,3 единицы значимости, то фактор «успешная бизнес-модель» только 5,0. Среди 11 перспективных направлений инвестиций вообще нет такого, как «инвестиции в управление» (!). Авторы исследования констатируют, что «практически ни одна из опрошенных компаний не предусматривает серьезных работ по совершенствованию систем управления, не ставит задачи по реорганизации корпоративной структуры, по изменению форм и методов мотивации, повышению квалификации сотрудников». По сути, наши компании продолжают инвестировать в «железо», а не в людей, то есть действуют прямо противоположно общемировой тенденции (см. табл. 12.1 и рис. 12.1, 12.2). И даже те российские компании, которые внедряют современные управленческие технологии, в частности бережливое производство, делают это, скажем мягко, не очень верно: «Центральная содержательная проблема состоит в том, что в России часто видят в бережливом производстве набор инструментов для повышения эффективности бизнеса. Из двух равноправных частей лин-системы — социальной (люди) и технологической (процессы) — используют последнюю; это ограничивает развитие “бережливости”» (276). Наши компании очень «непроцессные», что мы видим из рис. 12.5, а я это наблюдаю в своей исследовательской и консалтинговой практике, а также работая независимым директором, выведя, если вы помните, в главе 4 образ культуры «камчатского краба». Помню, пришлось придумать даже образ «лесоповала», чтобы убедить собственника одной средней и весьма продвинутой в области изучения передовых управленческих новаций компании в необходимости серьезно заняться развитием процессного управления у менеджмента. Образ был такой: без процессного управления работа менеджмента напоминает работу лесорубов, которые валят лес, не задумываясь, как его будут вывозить, лишь бы побольше напилить и заработать деньги здесь и сейчас именно за объем спиленного леса. С процессным управлением все с точностью до наоборот: главная задача состоит в том, чтобы, валя лес, уже создавать дороги для его быстрого вывоза с мотивацией за вывезенный лес, а еще лучше сразу за высаженный новый! И это при том, что собственник этой компании с дипломом одной из ведущих бизнес-школ мира и топ-менеджмент наверняка знакомы с мнением европейского гуру (именно по лидерству, а не по системам и процессному управлению) М.К. де Вриса, что «ни одна компания не может функционировать без свода четко очерченных правил и процедур» (31, с. 72).

А уже с генеральным директором этой компании у меня была следующая дискуссия по поводу важности бизнес-процессов. В качестве кейса он привел пример со столешницей, которую он заказал мастеру-плотнику, и ему не важно, как тот ее делал, каким инструментом и какие использовал технологии; ему нужен результат в виде столешницы к конкретному сроку, которую он и оценит. В качестве ответного кейса я привел свой выбор стоматологической клиники для установки имплантатов. Мне было важно понимать, какими инструментами и оборудованием оснащена клиника, какие использует технологии и каков предыдущий опыт проведения таких операций в клинике и у моего доктора в частности. Это было нужно, чтобы понять и оценить отдаленный эффект от операции на протяжении до десяти лет, а не только и не столько чисто внешний эффект сразу после выхода из клиники. Я убежден, что только правильно поставленный процесс обеспечивает долгосрочный качественный результат.

Чтобы доказать понимание мною важности, значимости и перспективности процессного управления для российских компаний, приведу еще один личный кейс: когда в конце 2000-х гг. встал вопрос по поводу выбора профессии моего сына, то мой совет был однозначен: высшее образование по специальности «оптимизация бизнес-процессов». Почти дословная фраза из главы 9 — общая особенность седьмая с небольшими изменениями: дочь — сын, начало и конец 2000-х, МСФО — бизнес-процессы, можете сверить.

Когда я работал членом Экспертного совета конкурса молодых аналитиков и видел, с каким феерическим задором его участники из самых разных уголков России справлялись с непростыми заданиями, мне пришли следующие соображения, которые я обозначил как «аналитизация менеджерской/управленческой деятельности» и «менеджеризация аналитической деятельности». Под первой проблемой я подразумевал, что нам очень не хватает аналитичности, доказательности и обоснованности принимаемых в компаниях управленческих решений, особенно на самом верхнем стратегическом уровне управления (об этом мы подробно говорили в главе 9). А под второй — что нынешние молодые аналитики могут и должны участвовать в менеджерской/управленческой деятельности своих компаний, чтобы в будущем стать компетентными и по-настоящему качественными топ-менеджерами, а то и членами советов директоров (345). О проблемах аналитизации, называемой ими доказательностью, авторы подхода «доказательный менеджмент» Дж. Пфеффер и Р. Саттон пишут, что «множество управленческих решений принимается на основе чего угодно, но только не фактов. Хотя доказательный менеджмент получил значительное распространение в здравоохранении (это понять можно, ведь еще Аркадий Райкин говорил, что «для себя делаем, для внутреннего употребления». — В.В.), а затем и в образовании, до сих пор он оказывает незначительное влияние на деятельность компаний в остальных отраслях […]. Многие компании и топ-менеджеры отнюдь не стремятся подвергать свои управленческие решения критическому анализу» (26, с. 18, 28). Г. Минцберг — будто подслушал — отмечает, что «эффективность процесса принятия решений на высшем уровне управления требует хорошо подготовленных аналитических данных, и снабдить ими высшее руководство — задача специалистов в области планирования и теоретиков менеджмента. Руководители, как правило, очень эффективны при сборе невербальной, неточной информации, но склонны недооценивать важность аналитических данных, которые зачастую так же важны для их работы. Плановики и ученые, работающие в сфере менеджмента, принесут организации огромную пользу, готовя всевозможные аналитические доклады и донося их содержание до высшего руководства» (52, с. 69). Только не следует соотносить эти мои рассуждения с менеджеризацией советов директоров, имеющей иную природу, о чем мы далеко не в позитивном ключе говорили в главе 9.

Однажды я выступил перед руководством одного известного международного журнала по менеджменту с предложением провести вместе серию мероприятий по пропаганде необходимости массового изучения и внедрения современных управленческих инструментов и получил ответ, что это неинтересно, так как все они известны. На что я возразил, что известны они довольно ограниченному кругу лиц, если брать масштабы такой страны, как Россия, а внедряют их в практику вообще единицы. Еще раз убеждаюсь, что нам не хватает массового характера внедрения этих самых управленческих инноваций. Экономический эффект дают только те инновации, которые стали массовыми, а массовость требует соответствующей управленческой культуры и включения человеческого потенциала. С этим у большинства российских компаний серьезные проблемы. К примеру, упомянутые чуть выше технологии бережливого производства, основанные именно на таких факторах, внедряются в 80% американских компаний и лишь в 5% российских (346). Да что там говорить, если даже в регулярном мировом опросе (более 11 000 руководителей из компаний в 70 странах) одной из ведущих мировых консалтинговых компаний Bain «Инструменты и тенденции управления» выборка по России просто отсутствует (347). И только усилиями Российского института директоров удалось впервые и пока только единственный раз перевести на русский язык полные его итоги за 2011 г. Найдите его и ознакомьтесь — я уверен, вы точно откроете для себя что-то неизвестное. В материалах опроса есть статистика по использованию двадцати пяти (!) наиболее популярных управленческих инструментов. О некоторых я и сам узнал только из этого опроса. А в мире их знают не только по книжкам, но уже изучают практику их внедрения. Немудрено, что средний уровень производительности труда в российской экономике составляет лишь 17% от уровня США (341).

Вот я и подвел вас, дорогие читатели, к своей цели: к пониманию, что корпоративное управление есть управленческая инновация и даже управленческий инструмент. Для меня лично это давно стало глубоким убеждением. Но я прекрасно понимаю, это далеко не доминирующая точка зрения. Правда, один глубоко мною уважаемый человек и большой авторитет в близкой мне проблематике корпоративного управления сказал, что в моем изложении это, в сущности, не корпоративное управление, а нечто иное. С тех пор я не знаю, то ли доказывать, что все-таки это корпоративное управление, то ли придумать специальное название тому, чем я занимаюсь. Пока я в размышлениях. Но склоняюсь все-таки к продолжению попыток доказать, что корпоративное управление — это управленческий инструмент. Мы с коллегами даже составили описание корпоративного управления, пытаясь убедить коллег из Bain включить его в их мировой опрос. Пока нам этого не удалось, но я хочу представить это описание корпоративного управления как управленческого инструмента в формате описания других управленческих инструментов, принятых в мировом опросе Bain. Как говорится, «не пропадет наш скромный труд и дум высокое стремленье».

Корпоративная культура, образ управленческого мышления

Именно здесь я хочу еще раз продемонстрировать нескромность и привести свое авторское определение корпоративного управления.

Корпоративное управление — это корпоративная культура коллегиального (не единоличного, не авторитарного) управления компаниями на стратегическом уровне на развитых стадиях жизненных циклов их существования (начиная со стадии «юность» по И. Адизесу) для обеспечения их устойчивого развития.

Вполне допускаю, что наиболее внимательные читатели тут же возмутятся. Как можно говорить о «корпоративной культуре», когда с самого названия главы и вплоть до определений для исследования компании Bain доказывалось, что корпоративное управление — это именно управленческий инструмент? Да, сейчас это именно так. Более того, в первом издании книги в определении было именно «способ […] управления». Но это не противоречие в категории «ИЛИ-ИЛИ». Это диалектическое понимание в категории «И-И» (возвращаю вас в самое начало главы 4). Таково мое и, надеюсь, теперь и ваше нынешнее понимание, что корпоративное управление, как и управление в целом, — это не просто набор управленческих инструментов, это именно образ мышления. Простое знание инструментов корпоративного управления без соответствующего мышления в категориях что/как; простое/сложное; и/или; внутренний/внешний драйверы; линейность/нелинейность; однообразие/разнообразие; лидер/система; единоличное/коллегиальное; hard/soft; доказательность/новизна; да/нет и др. не приводит к настоящему корпоративному управлению. Как знание таблицы умножения и даже методов решения сложных дифференциальных и интегральных уравнений не делает нас обладателями математического мышления. Как наличие в блюде всех нужных ингредиентов и в нужных пропорциях не делает его вкусным без рук, сердца и души повара. Моя очень вкусно готовившая мать на вопрос, сколько нужно положить в борщ разных составляющих, отвечала, что не может сказать, сколько граммов и на какой минуте добавлять, а жестикулируя, говорила по-украински: «от стикы» и «як почую». Такого вкусного борща потом я не ел ни в одном ресторане…

Бизнес-образование (МВА/ЕМВА), как я уверовал после его получения, — это умение смотреть на традиционные бизнес-ситуации ПО-ИНОМУ, под другим углом зрения, а не просто выучить новые термины и новые управленческие инструменты. Возможно, кейс из книги О. Лукиной «Бизнес и/или любовь» позволит мне продемонстрировать тонкое отличие моего нынешнего определения корпоративного управления от предыдущего. Вчитайтесь, пожалуйста: «Он помнил о ценностях и принципах, которые мы обсуждали несколько лет назад, но только на уровне рациональных выводов и решений (управленческих технологий. — В.В.). Он не взял, не впитал их в свою жизнь (поведенческая культура. — В.В.)» (125, с. 144).

Думаю, что, применив к пониманию корпоративного управления термин «корпоративная культура», мы просто обречены остановиться на особом значении корпоративной/организационной культуры в управлении компаниями. Открыватель «организаций будущего», но не забывающий и про организации настоящего, Ф. Лалу заявляет, что «бесчисленными научными исследованиями установлена прямая связь между культурой и результатами деятельности организации», и считает, что «культура — это то, как выполняется работа (в нашем с вами случае — управление. — В.В.), когда люди об этом особо не задумываются; это особая атмосфера […]. Это характер организации». Он приводит весьма экстравагантное выражение немецкого писателя, поэта и общественного деятеля Ганса Магнуса Энценсбергера: «Культура — как таблетка “Алка-Зельтцер”, растворенная в стакане воды, — вы ее не видите, но она свое дело делает» (34, с. 281, 282). По мнению П. Сенге, «те, кому удалось внедрить (к примеру. — В.В.) “бережливое производство” у себя в компании, всегда подчеркивали, что это “культурное изменение”, а не просто техническое» (49, с. 130). Идеологи доказательного менеджмента Дж. Пфеффер и Р. Саттон уже не только связывают корпоративную культуру со стратегией компании, а ставят ее впереди, указывая, что «корпоративная культура и способность эффективно вести текущие операции намного важнее для успеха компании, чем выбор правильной стратегии» (26, с. 228). К их оценке присоединяется в своей статье с однозначным названием «Бизнес победившей культуры: почему стратегические вопросы вторичны» руководитель российского офиса международной консалтинговой компании Spenser Stuart Ярослав Глазунов, вспоминая ставшее легендарным выражение Питера Друкера про культуру, съедающую стратегию на завтрак: «Как ни странно, культура действительно побеждает». Коллеги Я. Глазунова по компании Spenser Stuart в соавторстве с профессорами Гарвардской школы бизнеса менее категоричны в соотношении стратегии и корпоративной культуры и скорее ставят между ними знак & (который я ставил в главе 4 между corporate governance и corporate management). Они следующим образом формулируют их отношения: «Стратегия подкрепляет цели компании формальной логикой и ориентирует на них сотрудников. Культура выражает эти цели через принципы и ценности компании, позволяя действовать с учетом общих норм и ожиданий. Стратегия задает направление коллективным решениям и действиям. Управление немыслимо без формирования стратегии, и руководители, как правило, умеют это делать. Культура — более тонкий инструмент управления, ведь ее во многом определяют негласные правила, установки и поведенческие модели» (361). Г. Минцберг вообще считает, правда заменяя термин «культура» на «идеологию», что она является неотъемлемым шестым элементом любой организации, «вдыхающим жизнь в “скелет” ее структуры», и используется «для обозначения богатой разветвленной системы ценностей и убеждений, которые разделяют все члены организации и которые отличают ее от других», приводя весьма категоричные слова стоявшего у истоков науки об организационном поведении Карла Вейка, что «корпорация не имеет культуры. Корпорация — это и есть культура» (52, с. 116, 258, 319). А практикующие гуру-управленцы Л. Боссиди и Р. Чаран, видя суть корпоративной культуры в том, что «по своей сути корпоративная культура организации означает общие ценности, убеждения и нормы поведения сотрудников», считают, что «организационная структура, несомненно, важна, но именно общественная программа (корпоративная культура. — В.В.) позволяет объединить отдельные части организации в единый, согласованно действующий организм (то есть систему. — В.В.)» (69, с. 129, 139).

Я хочу привести образ корпоративной культуры и ее соотношение как нематериального актива компании с ее материальными активами, возникший у меня после прочтения, признаюсь, непростой книги о космосе американского физика-теоретика, профессора Гарвардского университета Л. Рэндалл «Темная материя». Автор приводит следующее существующее во Вселенной соотношение: «На темную материю (которую мы вообще никак не можем ощущать. — В.В.) приходится 85% вещества Вселенной, в то время как на обычную материю, то есть на то, из чего состоят звезды, газ — и люди, — всего 15%». Именно темная материя «правит бал» во Вселенной. Как выражается Г. Хэмел, «неосязаемое — не значит несущественное», а О. Шармер своей внушительной «Теорией U» доказывает, что «самого важного глазами не увидишь» (184, с. 14; 28, с. 112; 398, с. 62). Мне представляется, что корпоративная культура компании — это как темная материя во Вселенной, а все остальные активы компании — обычная материя. В этом контексте весьма любопытно, как описывает взаимоотношения павианов проведший среди них целых двадцать (!) лет Р. Сапольски: «Гораздо более важную роль играла обстановка (чем не корпоративная культура? — В.В.) в обществе, в котором этот ранг (уровень в иерархической лестнице. — В.В.) себя обнаруживал» (394, с. 323).

Помимо понятия «корпоративная культура» в определении корпоративного управления я добавил и про «устойчивое развитие», имея в виду, что корпоративное управление обеспечивает устойчивые долгосрочные результаты, а не быстрые крупные победы. Практически такое же понимание у совладельца корпорации «ТЕХНОНИКОЛЬ» И. Рыбакова: «В конкуренции побеждает не тот, кто изобретает велосипед, и не тот, кто совершает прорывное открытие, а тот, кто выстраивает оптимальное для своих задач сочетание проверенных решений, — он выигрывает не в новизне, но во времени. Наиболее устойчивый результат дают не отдельные большие победы, а способность постоянно действовать чуть быстрее и чуть эффективнее остальных» (128, с. 19). Имеющий громадный опыт работы в корпоративном управлении Валерий Куприенко в своих «Записках корпоративного секретаря» обращает внимание, что «многие вопросы, связанные с корпоративным управлением, лежат за пределами законодательной сферы и имеют этический (по сути культурный. — В.В.), а не юридический характер». В главе 1 мы называли это «мягкое регулирование», или soft (348). «Когда ведешь себя правильно, то за тобой пойдут и без приказа; когда же ведешь себя неправильно, то не послушают, хоть и прикажешь», — цитирует Конфуция российский социолог В. Дубицкая в своем бизнес-романе «Капитализм под копирку», проверяя на реальном российском кейсе-банке подробно рассмотренную нами в главе 11 гипотезу Г. Хофстеде о своеобразии национальных организационных культур (295, с. 73).

На часто возникающий у российских бизнесменов, затевающих построение в своих компаниях систем корпоративного управления, вопрос о примерной/целесообразной его длительности, я отвечаю, что меньше трех лет эта трансформация не займет. И одним из аргументов выступает именно корпоративная культура — мне как независимому директору требуется примерно такой срок, чтобы «на своей шкуре» прочувствовать действующую в компании корпоративную культуру во всех ее тонкостях и сущностях и начать говорить именно в ее терминах. В последней своей компании я сделал презентацию на заседании совета директоров о влиянии корпоративной культуры на становление функции внутреннего аудита через два с половиной года. К сожалению, серьезного разговора не получилось — решили просто «принять к сведению»; получается, что пока мы еще не готовы говорить в таких терминах, — а жаль, если вспомнить про «культуру, съедающую стратегию на завтрак», ведь в этой компании была уже утверждена советом директоров стратегия, самое деятельное участие в разработке которой принимала участие одна из ведущих мировых консалтинговых компаний.

Говоря о корпоративной культуре, точнее, про ее внедрение и поддержание, то есть процесс изменения, о котором мы говорили в главе 5, мы не можем обойти вопрос об инициаторе. Главным драйвером всех стратегических инициатив — а это, безусловно, мегастратегическая инициатива, как мы уже упоминали в главе 9, — в компаниях с высококонцентрированной собственностью безоговорочно является мажоритарный акционер. Это не просто его право, это его обязанность и ДОЛГ, в конце концов! Л. Боссиди и Р. Чарана здесь безапелляционны: «Корпоративная культура — это поведение ее руководителей. Сотрудники усваивают те модели поведения, которые демонстрируют и позволяют руководители. Корпоративную культуру компании можно изменить только через изменение поведения ее руководителей. Изменения корпоративной культуры измеряются переменами в личном поведении руководителей и результатами работы» (69, с. 147). Как эффектно и безжалостно это описывает Т. Драйзер в романе «Гений»: «Большинство служащих представлялись ему жалкими марионетками — вторым, третьим или четвертым изданием Саммерфильда (хозяина компании. — В.В.) или копией его. Все они подражали властным замашкам и резкому тону хозяина. Словно дети, повторяли они его язвительные замечания и остроты и, верные его системе, выжимали из своих подчиненных последние соки» (36, с. 536). Отцы-идеологи «фанки-бизнеса» К. Нордстрем и Й. Риддерстрале утверждают, что «успешные лидеры живут ценностями компании 24 часа в сутки и 7 дней в неделю. Корпоративная культура приходит сверху» (151, с. 246).

Здесь мне придется вернуть вас к рассказанной в главе 9 военной мини-притче про командирский метод управления «делай как я» и замполитовский «делай, как я сказал». Причина тому — схожее утверждение самого Г. Грефа о роли лидера в отношении корпоративной культуры: «В организации невозможно воспитать никакой другой культуры, кроме той, которая есть у лидера. Принцип “делай как я говорю” больше не работает, работает принцип “делай как я”». Его дополняет, также рассуждая о культуре, исполнительный директор компании Polymetal В. Несис: «Надо формировать культуру, показывать личный пример» (213; 382). Ученик великого преобразователя действительности Э. Деминга доктор Г. Нив так описывает эту роль, в данном случае — применительно к внедрению идеологии своего учителя: «Ясно определите приверженность высшего руководства к постоянному повышению качества и производительности и его обязательство проводить в жизнь все принципы. Однако на самом деле декларирования (то есть замполитовского подхода. — В.В.) высшим руководством искренней приверженности качеству и производительности недостаточно. Ему нужно знать, что это такое, то есть что следует делать […]. Поддержки недостаточно: надо действовать (командирский подход. — В.В.) […]. Очень важно сконцентрировать внимание именно на высшем руководстве». Д. Логан, рассуждая в категории «племен», считает, что «самый важный отдельно взятый принцип поведения на четвертом уровне (это уровень партнерства, где корпоративная культура становится доминирующим принципом работы компании. — В.В.) сводится к тому, что лидер должен следовать базовым ценностям племени любой ценой и при любых обстоятельствах» (43, с. 342, 343; 115, с. 183). Известный российский бизнесмен-практик Т. Горяев тоже придерживается командирского подхода, считая, что «директору же главное — быть последовательным и применять заповеди, в том числе и прежде всего к себе», а основатель «Ауди Центра Таганка» В. Моженков его поддерживает, так рассуждая про весьма популярную у нас тему привилегий: «Если ты провозглашаешь в своей компании всеобщее равенство и братство, а себя окружаешь привилегиями, все твои заявления останутся лишь заявлениями» (208, с. 29; 238, с. 74). Уже в категориях лиминального мышления эту тему лаконично обобщает Д. Грей: «Чтобы изменить мир, нужно измениться самому», а психолог О. Лукина делает заключение «со своей колокольни», что «люди реагируют не на то, что лидер говорит, а на то, что лидер делает. Это закон (снова ЗАКОН. — В.В.) психической жизни» (123, с. 187; 125, с. 68).

Мы зачастую пытаемся менять других, сами оставаясь прежними. Про роль собственника-лидера в формировании корпоративной культуры у меня есть следующий реальный кейс. В одной из компаний, исповедующей стратегию лидерства по издержкам, где мне удалось поработать несколько лет независимым директором, собственник в своем поведении был весьма органичен этой стратегии, в частности, он летал только эконом-классом — прямо как топ-менеджеры компании Huawei, «известной дисциплиной и равенством. Никто, и Жэнь (основатель и глава компании миллиардер Жэнь Чжэнфэй. — В.В.) в том числе, не имеет собственного водителя и не летает первым классом за счет компании» (403). В документах компании это никак не было закреплено. Но как, вы думаете, летали топ-менеджеры этой компании? Конечно, эконом-классом. Любопытно было наблюдать за новыми топ-менеджерами, пришедшими на работу из компаний с другой корпоративной культурой, где собственики такого поведения не придерживались. Они весьма быстро перенимали это неписаное правило. Еще я убежден, что собственникам весьма полезно влиять на формирование корпоративной культуры через книги об истории компании, написанные ими лично (как я уже предлагал в главе 9), чтобы каждый новый сотрудник, читая их, сразу «погрузился» в компанию с момента ее возникновения, а не только с момента прихода в ее суперсовременный офис. Нужно сказать, что на базе российской практики уже появляются такие книги-истории, и некоторые я с огромным удовольствием цитирую в моей книге. Господа собcтвенники российских компаний, осваивайте сильнейший стратегический управленческий инструмент — сторителлинг, как это делал, по словам К. Нордстрема и Й. Риддерстрале, поистине легендарный основатель IKEA Ингвар Кампрад (151, с. 246)!

О власти и демократии в компании

Корпоративное управление — это также, на мой взгляд, способ организации власти в компании. К такому пониманию корпоративного управления меня подтолкнул разговор с двумя собственниками частной средней российской компании, в ходе которого они обсуждали предложение одного из них по созданию совета директоров из трех членов — они вдвоем плюс я как независимый директор. В качестве основного аргумента против создания совета была четкая и однозначная позиция одного акционера, мол, он не готов делиться властью. По авторитетному мнению Т. Батлера из Гарвардской школы бизнеса, «для предпринимателя обладать властью — значит быть хозяином и одновременно движущей силой, стоящей за всем», которое дополняет большой специалист по «начальникам-идиотам» Дж. Хувер, что «власть — это больше, чем просто деньги, это способность оказывать влияние на важные решения, от которых зависят карьеры и состояния, назначения и отставки» (174; 414, с. 186). Это мнение подкрепляет практическим кейсом А. Беляков, исследователь деятельности весьма успешного российского бизнесмена А. Трубникова (основателя компании Natura Siberica): «Вертикаль власти — штука очень российская, и штука дико опасная» (397, с. 217). После этого разговора я стал размышлять на эту тему более основательно и присматриваться к мотивам бизнесменов при принятии ими решений в отношении создания систем корпоративного управления. В итоге появилось следующее графическое изображение «процесса трансформации пирамиды власти в компании» при создании в ней реальной системы корпоративного управления (рис. 12.6).

Как вы поняли, я использовал не чуждый мне стоматологический образ. На обеих схемах присутствуют практически одни и те же элементы почти полноформатной системы корпоративного управления компании, но только в виде зубов. Принципиальное отличие в том, что слева мы видим их подверженными такому стоматологическому заболеванию, как пародонтит, то есть они весьма неустойчивы и в любой момент могут быть легко удалены, в нашем случае — собственником, находящимся на вершине пирамиды власти. Между прочим, Петр I (в данной интерпретации тот самый собственник) занимался этой практикой с огромным удовольствием. Здесь, скорее всего, востребован независимый директор «чего изволите», типаж которого мы обсудили в главе 9. И это еще по сути и не компания, это пока только личное ЭГО собственника, который находится в зоне комфорта, то есть в зоне тех 20% удовольствия при проведении изменений, о которых мы говорили в главе 5. По заключению создателя концепции «лидер и племя» Д. Логана, в России сейчас преобладает корпоративная культура третьего типа корпоративных племен «Я крутой», когда «мы позволяем ему (лидеру. — В.В.) навязать нам стратегию, которая, как все понимаем, не сработает», а ведь «наше “эго” — великий разрушитель», считают известные мировые специалисты, что особенно важно, в области управления и власти Дж. Пфеффер и Р. Саттон (115, с. 233; 26, с. 354). По мнению В. Буденко и Я. Д. Вайбура из BCG, «главы и особенно владельцы российских компаний обладают огромной властью и употребляют методы прямого воздействия, выходящие за рамки обычного корпоративного управления. Это подрывает систему сдержек и противовесов в управлении» (102). Справа на вершине пирамиды власти находится уже совет директоров с обязательным участием в нем собственника и обязательно на позиции его председателя, и П. Друкер здесь предельно краток: «Сильный совет (одна из основ его силы — это участие в нем собственника. — В.В.) — это жизненная необходимость» (11, с. 226). Все остальные элементы системы корпоративного управления — это здоровые зубы или высококачественные имплантаты, глубоко и крепко сидящие в деснах. Тогда это уже именно КОМПАНИЯ.

Даже визуально очевидно, что площадь пирамиды справа больше площади пирамиды слева, она более устойчива. Здесь востребован независимый директор «сам с усами». Но здесь собственник находится в зоне боли, которая занимает целых 80% при проведении изменений. Боль — это те самые «углы напряженности сторон», о которых мы говорили в главе 9 в векторной диаграмме. В чем может реализовываться эта самая напряженность? Могу привести немало примеров из моей практики: когда собственник оставался в гордом одиночестве при голосовании по сделке; когда компания реализовывала два весьма успешных проекта, против которых и выступал собственник; когда собственнику при работе в составе совета директоров приходится отказываться от таких оценок, как «мне нравится», «я доволен», «меня убедили», «меня ответ устроил», и начать пользоваться термином «совет директоров» и местоимениями «мы/нас»; когда собственнику приходится осознать, что он, «отец-основатель», и компания не есть одно и то же и он не может, образно говоря, взять ее за ручку, как маленького ребенка, и отвести туда, куда он хочет; что дети/компания уже взрослые и отношения с ними нужно выстраивать как со взрослыми детьми; когда собственнику нужно отличать свое личное видение от совместного и именно последнему подчиниться, как об этом говорит П. Сенге в своей фундаментальной «Пятой дисциплине» системного мышления; когда собственнику компании на стадии «юность» по Адизесу и далее нужно, к его огромной «нерадости», принять свое третье-четвертое место среди главных драйверов развития компании, после потребителей и менеджмента, как этому учат в бизнес-школах или даже советует бизнесмен Р. Брэнсон, «чтобы сотрудники были первыми, клиенты — вторыми, а акционеры — третьими» (240, с. 169). Кстати, неприятие именно этого факта послужило важным фактором моего расставания с одним из бизнесменов после пяти лет работы независимым директором, о чем я уже писал в главе 11, рассуждая в категориях риск-менеджмента. Сразу вспоминается кейс И. Кампрада из главы 11, когда он дважды не мог убедить совет директоров IKEA утвердить его предложение о выходе на российский рынок, а сооснователь корпорации «ТЕХНОНИКОЛЬ» И. Рыбаков искренне пишет, что «довольно долго считал, что я и есть эта компания. “Достать” себя из того, что, как ты думал, и есть ты сам, довольно непросто» (128, с. 86). И если И. Рыбаков уже соглашается, что компания и ее основатель суть разные «субстанции», то другой российский бизнесмен В. Моженков категорически с этим (надеюсь, пока!) не согласен: «Акционер может быть тысячу раз не прав […]. Но компания его, а не твоя, и только он будет платить за все риски. Поэтому и решение принимать ему и только ему». По мысли К. Нордстрема и Й. Риддерстрале, рано или поздно «лидеры должны задать себе вопрос: готовы ли они подавить в себе свое эго в интересах общего дела (собственно компании. — В.В.)?» (238, с. 137; 151, с. 260). А по мнению О. Шармера, подкрепленному ссылкой на самого Дж. Коллинза, такого вопроса даже не стоит, так как «необходимо, чтобы руководители отложили в сторону эгоизм, удовлетворяя эго не ради личных амбиций, а для построения великой компании — часто жертвуя собственной выгодой ради общей» (398, с. 130).

Левая пирамида, конечно же, более традиционна и доминирует в России; она более соответствует нашему стилю управления, доказательству чего мы посвятили много времени в главе 11. Видя на своей практике, как тяжело дается такая трансформация российским бизнесменам, я полностью согласен с оценкой этого процесса, данной исследователем и пропагандистом «бирюзовых организаций» Ф. Лалу: «Когнитивно, психологически и морально переход на новую стадию — подвиг. Требуется немалая отвага, чтобы отказаться от устаревших незыблемых (комфортных и удобных, как старые штиблеты. — В.В.) истин и освоить новый взгляд на мир […]. Дорастать до новой формы самосознания — всегда очень личный, уникальный и отчасти мистический процесс […]. Укрощение эго может кардинальным образом изменить то, как мы выстраиваем организацию и управляем ею. Многие патологии крупных корпораций (возьму на себя смелость добавить, что и некрупных тоже. — В.В.) напрямую связаны с поведением испуганного эго». Я присоединяюсь и к его очень миролюбивому, совсем не характерному для поведенческих моделей наших отечественных лидеров призыву: «Если бы только лидеры смогли стать более заботливыми, более мягкими, более склонными делиться полномочиями, более внимательными слушателями, более осторожными в отношении возможных негативных последствий своих поступков, тогда они, конечно же, распоряжались бы властью гораздо осмотрительнее и создавали бы более здоровые и продуктивные организации» (34, с. 58; 71; 173). Как пишет Р. Карлгаард в книге с подходящим для данного случая названием «В здоровом бизнесе — здоровый дух», «к несчастью, многие из нас и не думают подвергать сомнению модель управления “сверху вниз”, из которой следует, что власть вызывает в людях доверие. В действительности же все наоборот: это доверие людей создает власть» (6, с. 79). М.К. де Врис считает, что «не все руководители успешно справляются с “одиночеством власти”», а профессор Стэнфордского университета Стив Бланк, исследуя «недостойное» доминирующее поведение основателей компаний, включая историю основателя компании Uber Трэвиса Каланика, предлагает советы по созданию в компаниях «справедливой и надежной системы корпоративного поведения» и соглашается с преподавателем Гарвардской школы бизнеса Ноамом Вассерманом, что таким основателям необходимо «решить, что ему нужно: богатство или власть. Чтобы разбогатеть, учредители продают акции, делегируя власть. Чтобы сохранить ее, они оставляют за собой долю в компании и контроль над советом директоров, но их богатство остается неликвидным» (31, с. 117; 349).

Мне представляется, что такой совет с большой долей вероятности не подойдет к российской действительности, где власть и богатство почти близнецы-братья. Обязательно нужна адаптация! В этом аспекте очень кстати кейс наших публичных и во всех отношениях рыночных компаний «Магнит» и Х5 Retail Group, который мы рассматривали в главе 6. И если в том кейсе мы говорили про более успешную реализацию стратегии компанией «Магнит» на этапе 2012–2015 гг., что подтверждалось оценкой стоимости компаний инвесторами, то к началу 2018 г. компания «Магнит» потеряла лидерство, и это, по мнению экспертов, «история не про ошибки, а про нежелание/неумение/невозможность (нужное подчеркнуть) их признать и начать исправлять, даже если для этого требуется наступить на горло собственной песне» (181). Насколько я понимаю мнение эксперта, он говорит про власть, в данном случае собственника компании.

Корпоративное управление — это «неизбежное зло», аналог демократии в обществе, только применительно уже к бизнесу, согласно известному афоризму У. Черчилля: «Демократия является наихудшей формой правления за исключением всех тех других форм, которые применялись время от времени».

Профессор Г. Хэмел приводит такие слова одного из героев своей книги «Будущее менеджмента»: «Я часто сравниваю нашу организационную структуру с демократией. Демократическое правление — не самый дешевый с точки зрения ресурсов и времени метод управления страной. Однако в конечном итоге качество жизни намного выше, чем при диктатуре (возвращаю вас к рейтингу ООН по индексу человеческого развития в главе 6. — В.В.)» (28, с. 112). Главный экономист ЕБРР, наш С. Гуриев даже более категоричен: «Можно ли добиться устойчивого прогресса в устойчивом экономическом росте, создании честной системы с хорошим инвестиционным климатом без создания демократических инклюзивных институтов, ответ: нет». К. Нордстрем и Й. Риддерстрале, говоря о таком фундаментальном для демократии понятии, как свобода (которое, в свою очередь, столь же фундаментально для независимости, в данном случае — членов советов директоров. — В.В.), высказываются почти в таком же смысле, что «свобода может иметь как хорошие, так и плохие последствия. Отсутствие же свободы плохо всегда» (151, с. 54). И даже такая глобальная британская фармацевтическая компания, как GlaxoSmitsKline, с огромным опытом работы «в демократии и свободе», задумывается над изменением своей корпоративной культуры в сторону повышения коллегиальности в управлении с целью повышения конкурентоспособности. Если раньше управление ключевыми функциями осуществлялось централизованно, то теперь целью изменений является «дать топ-менеджерам возможность “обладать” собственным бизнесом» (350).

Корпоративное управление — это способ минимизировать роль деструкторов харизматичных лидеров, о которых мы уже с вами говорили в главе 6, опираясь на очень важную книгу Д. Дотлиха и П. Кейро «Темная сторона силы» (164). А вот как образно и жестко пишет Н. Талеб об опасности слепого следования за такими лидерами: «Всегда было выгоднее брести с толпой, пусть по неверному пути, чем по правильному, но в одиночестве. И гены нам достались от тех, кто следовал за самоуверенными дураками, а не за колеблющимися мудрецами». Ему вторит А. Симмонс: «Значительная часть человечества не желает мыслить самостоятельно… В реальном мире зависимость от “героя-вождя” заканчивается катастрофой» (29; 235). И если такие проблемы характерны, как мы видим, для человечества в целом, то российская ментальность, как мы говорили в предыдущей главе 11, только усиливает силу этих деструкторов. Российские руководители гораздо авторитарнее западных и, как правило, ищут причину неудач не в себе, а в других и придерживаются позиции, что скорее мир должен подстроиться под них, нежели наоборот, приходит к выводу исследование компании Korn Ferry; исследователи считают, что авторитарный стиль руководства экономически невыгоден, так как со временем (вдолгую. — В.В.) приводит к снижению производительности труда (172). Вот почему нашим компаниям будет крайне полезно внедрение корпоративного управления, если мы хотим делать наши компании конкурентоспособными в глобализирующейся экономике.

Корпоративное управление — это культура ведения диалога, дискуссии, спора, присущая демократическим формам управления/правления: деликатный и взаимоуважительный обмен мнениями/аргументами, а не агрессивная попытка переубедить оппонента немедленно здесь и сейчас. У нас, как правило, доминирует второй тип, для чего достаточно посмотреть разнообразные ток-шоу и избирательные кампании по ТВ. Я в избытке наблюдаю этот стиль и на заседаниях советов директоров компаний, а ведь опытнейший полемист Н. Талеб советует даже не переубеждать оппонентов, остроумно отмечая: «Упаси бог посвящать себя диспутам в тщетной попытке склонить оппонентов на свою сторону (людей почти всегда удается убедить лишь в том, что они и без того знают)» (58, с. 63).

Инновации в госкомпаниях

В самый разгар объявленной в 2009 г. тогдашним президентом России Дмитрием Медведевым модернизации российской экономики в поистине эпохальной статье «Россия, вперед!» мы с коллегами написали статью с актуальным заголовком «Модернизация: корпоративное управление и инновации» (362; 363). Мы приложили все усилия, чтобы показать и доказать, что корпоративное управление — это и есть управленческая инновация и инструмент, а также то, что без оного что-либо путное в инновационном развитии российских компаний не сделать. В качестве одного из примеров мы привели судьбу такой поистине фантастической инновации, как внедрение в советскую действительность европейского автозавода Fiat в адаптированной форме «АвтоВАЗа». Это был передовой производственно-технологический комплекс, настоящая технологическая и продуктовая инновация, ставший уже к началу 1990-х гг. конвейером по производству наших родных «зубил» (всем известное бытовое название моделей отечественных разработок ВАЗ-2108 и ВАЗ-2109, гордым хозяином которых мне пришлось в свое время побывать). «АвтоВАЗ» стал наглядным примером того, что передовые технологии и производства не работают, если не опираются на соответствующие передовые управленческие технологии и соответствующую им корпоративную культуру. Управленческие технологии — весьма широкое понятие, которое включает в себя различные аспекты, такие, например, как сбалансированная система показателей, бенчмаркинг, реинжиниринг бизнес-процессов, управление взаимоотношениями с клиентами, управление рисками, управление знаниями, открытые инновации, аутсорсинг и т.п. (снова возвращаю вас к материалам мирового опроса Bain). Одновременно я убежден, что ключевой управленческой технологией, от внедрения которой в решающей степени зависит успешность применения всех остальных управленческих технологий и, как следствие, эффективное использование технологических и продуктовых инноваций, является современное корпоративное управление. Это связано с тем, что корпоративное управление — это технология самого верхнего стратегического уровня управления, выработки ключевых решений и контроля за их реализацией со стороны собственников компании, их представителей в совете директоров и независимых директоров. Советы директоров компаний как органы корпоративного управления реализуют, в частности, следующие управленческие функции:

• утверждение от имени собственников и стейкхолдеров стратегии компании;
• определение набора и значений ключевых показателей эффективности деятельности компании и ее топ-менеджмента;
• оценку рисков, с которыми работает компания, и эффективность управления ими менеджмента;
• контроль за тем, в какой степени менеджмент действует в соответствии с поставленными целями и использует имеющиеся у компании активы.

На этом стратегическом уровне ставятся задачи в отношении целесообразности, масштабов и сроков внедрения других управленческих инструментов, технологических и продуктовых инноваций, создания системы мотивации тех, кто отвечает за их внедрение. Именно в рамках корпоративного управления как управленческой технологии формируется сама культура управления, стиль принятия решений высшими руководителями, которые затем транслируются, каскадируются вниз, на уровень исполнительного руководства, операционного менеджмента, формируется новая социальная практика, создаются условия для включения в управленческие процессы человеческого потенциала всех уровней управления компании. Р. Флорида к месту цитирует автора ряда культовых книг «Гении и аутсайдеры», «Озарение», «Что видела собака» М. Гладуэлла: «Инновации… имеют общественную природу… Самые удачные идеи в любых областях возникают благодаря неформальным контактам между различными группами одной компании» (1). Совершенно справедливым в связи с этим является вывод о том, что в современных условиях необходимо уделять значительное внимание не только сути, но и стилю действия в сфере модернизации и инноваций. Адекватный стиль (в данном случае под этим стоит понимать стиль управления в рамках системы корпоративного управления компании) оказывается не менее важным, чем содержание (351).

Говоря о корпоративном управлении в России, в каком бы контексте мы его ни обсуждали, мы не можем обойти стороной госкомпании. Вот и сейчас на пересечении инноваций и корпоративного управления нам предстоит с ними встретиться. Государство решило «наставить на путь истинный», то есть инновационный, существенное число госкомпаний, обязав их разработать так называемые программы инновационного развития, которые должны были стать частью их стратегий развития. Появился даже термин «инновационное принуждение» (352). Если судить по большому числу выпущенных регуляторных документов, государство довольно уверенно и толково начало этот процесс, четко и грамотно выделив три типа инноваций: освоение новых технологий, разработка и выпуск инновационных продуктов и инновации в управлении (!). Правда, нужно признать, что ОЭСР в «Руководстве Осло» (рекомендации по сбору и анализу данных по инновациям) выделяют уже четыре типа инноваций: продуктовые, процессные, организационные и маркетинговые, а ведущие мировые бизнес-школы учат, что есть еще такая самостоятельная инновация, как многократно нами упомянутые бизнес-модели (надеюсь, что роль последних вы уже точно усвоили!). Мы часто критикуем наше государство за нежелание учитывать передовую бизнес-практику, а здесь прямо говорится, словно по цитате из книги Г. Чесбро «Открытые инновации» или из книги открывателя феномена «скрытых чемпионов» Г. Симона: «Большинство “скрытых чемпионов” не останавливаются на разработке новых продуктов, а прилагают усилия в деле инноваций как для внутренних, так и для внешних процессов» (98). И здесь я с огромным профессиональным удовольствием процитирую официальный документ: «Под инновациями в управлении понимаются целенаправленные изменения организационно-управленческих и производственно-технологических процессов, связанных с разработкой, проектированием и производством выпускаемой продукции, выполняемых работ и оказываемых услуг, включая следующие виды деятельности […]: внедрение современных стандартов корпоративного управления, включая получение рейтинга корпоративного управления, и разработка комплекса мер, направленных на совершенствование механизмов корпоративного управления» (353). Государство не только определило для своих госкомпаний, что внедрение стандартов корпоративного управления является частью их инновационного развития, но и определило роль и место советов директоров госкомпаний в стратегическом управлении их программами инновационного развития (чего еще может желать сердце менеджера-инноватора в корпоративном управлении!) (рис. 12.7).

В этой ситуации совету директоров не обойтись без обязательного задействования такого управленческого инструмента, как упомянутые уже неоднократно ранее KPI — КПЭ. Можно было бы, на мой взгляд, использовать следующий набор KPI для мотивации менеджмента на внедрение технологических, продуктовых и управленческих инноваций (рис. 12.8 и 12.9).

В качестве одного из управленческих KPI для оценки качества системы корпоративного управления госкомпании, реализующей программу инновационного развития, ничего лучше рейтинга корпоративного управления, на мой взгляд, не придумаешь. Чтобы это доказать, я собрал все аргументы в табл. 12.2, включая рекомендации Министерства экономического развития, а также компании McKinsey & Company (353; 354).

Чтобы упредить возможные обвинения в теоретичности и надуманности предложения по такому использованию рейтинга корпоративного управления, скажу, что лично мне известны три примера из практики российских компаний:

• публичная металлургическая компания (рейтинг корпоративного управления является одним из KPI для отдела управления собственностью; эффективно работает совет директоров, включающий пять независимых членов);

• публичная нефтегазовая компания (рейтинг корпоративного управления включен в число KPI для департамента по корпоративному управлению; эффективно работает совет директоров, включающий трех независимых членов);
• публичный диверсифицированный холдинг (рейтинг корпоративного управления является одним из установленных KPI для аппарата совета директоров и корпоративного секретаря; эффективно работает совет директоров, включающий трех независимых членов).

Знаю лично об определенном скепсисе среди наших отечественных бизнесменов относительно использования различных рейтингов по измерению качественных категорий окружающего нас мира в целом и рейтинга корпоративного управления в частности. Допускаю, что отчасти это идет от нашего материалистического советского прошлого, когда мы возносили материализм и фактически низвергали идеализм. Но в мире рейтингами измеряется довольно много весьма любопытных и полезных вещей; вот, например, Р. Флорида приводит следующие виды индексов (или рейтингов): высоких технологий, инноваций, гей-индекс, индекс богемы, таланта, плавильного котла, совокупный индекс разнообразия, креативности (1).

А что с реализацией так споро начатой работы государства по «принуждению к инновациям» его ключевых активов в форме программ инновационного развития, скажете вы? Увы, «гладко было на бумаге…». К моему сожалению, в тех программах инновационного развития госкомпаний, что мне приходилось видеть как эксперту или члену совета директоров, я практически не встречал (за редчайшими исключениями) использования рейтинга корпоративного управления как управленческого KPI. Инженерный уклон продолжает доминировать в сознании всех российских собственников, включая государство. Даже в стратегиях госкомпаний редко и как-то вскользь говорится о развитии их систем корпоративного управления, даже у публичных госкомпаний и тех, у которых публичность/транспарентность является неотъемлемой частью их стратегии.

Когда я рассуждаю об инновациях сейчас, через десять лет после этого государственного инновационного энтузиазма, меня спрашивают, что придает мне оптимизма, ведь у этой темы, как говорят электрики, «искра в землю ушла». Отвечаю, что меня вдохновляет, в частности, очень важная книга об инновациях без слова «инновации» в названии: «Стратегии, которые работают: подход BCG», в которой опубликовано много статей из 1980-х и 1990-х гг., то есть написанных задолго до того момента, когда все дружно заговорили об инновациях (355). Инновации — это закономерность, как закон всемирного тяготения, который действует всегда. Просто кто-то его знает и эффективно использует в своих целях, а кто-то, подбросив над головой кирпич и видя, что некоторое время тот летит вверх, думает, что закон не работает, и продолжает мило болтать. Лично я верю в закон всемирного тяготения, и не в моих привычках стоять под кирпичом, пусть пока и летящим вверх. Ведь и по мнению Дж. Порраса, «все мы порой пытаемся совершать дела вопреки ситуации. На какое-то время это нам удается, хотя и требует каторжного труда, однако такие достижения редко воспроизводятся на постоянной основе», а Р. Брэнсон тоже выражает уверенность в необходимости инноваций, считая, что «инновации должны быть неотъемлемой (то есть закономерной. — В.В.) частью вашего бизнеса» (72, с. 251; 63, с. 207). Как обычно, П. Друкер безапелляционно лаконичен: «Общее для всех компаний — инновации» (9, с. 225). На этом я хочу закончить рассуждения об инновациях, иначе этот разговор может превратиться в занудное старческое брюзжание, в то время как тема по своей сути молодая, энергичная и крайне интересная.

Кредитование среднего бизнеса

Есть еще одна тема в моей трактовке словосочетания «корпоративное управление», не коснуться которой просто невозможно. Это кредитование бизнеса, которое в странах Европы и Северной Америки, являющихся колыбелью современного корпоративного управления, давно стало обыденностью, а у нас превратилось в экстремальный вид спорта вроде «Формулы-1», где многие говорят и пишут, но успеха достигают единицы. Я задумался о возможной полезности корпоративного управления для кредитования бизнеса еще в начале 2008 г., когда на одном из многочисленных в то время совещаний по кредитованию предложил сетующему на огромные риски кредитования и вытекающие из них высокие процентные ставки банкиру применить инструменты корпоративного управления. Реакция его была предсказуемо скептическая. Потом случился кризис, в ходе которого банкиры довольно охотно пользовались моим предложением, только не как инструментом развития своего банковского бизнеса и бизнеса заемщиков, а как попыткой сохранить если не бизнесы, то остающиеся от них активы. Позже я написал статью, в которой попытался собрать свои многолетние рассуждения, а теперь они вошли в книгу (356).

В способе решения этой проблемы присутствует, на мой взгляд, одно распространенное у нас заблуждение: свалить в одну кучу все проблемные объекты и попытаться найти один-единственный чудодейственный метод, эдакий «корень женьшеня». А следует развести проблему кредитования бизнеса на три уровня, по масштабам компаний — кредитование крупного, среднего и малого бизнесов. С кредитованием крупного бизнеса все более-менее понятно: встань в очередь к «уважаемому и дорогому» и предложи выгодные ЕМУ условия, а он уж разберется, подходят они ему или нет. Тема, на мой взгляд, просто скучная. Со средним же и малым бизнесом, особенно средним, все гораздо интереснее. Мне (и не только мне) представляется, что существует еще одно глубочайшее заблуждение, связанное с объединением в одну группу малого и среднего бизнеса (даже аббревиатуры есть соответствующие — МСБ, МСП). По мнению профессора А. Ю. Юданова из Финансового университета при Правительстве РФ и известного немецкого профессора менеджмента Г. Симона (автора термина «скрытые чемпионы» в отношении части компаний среднего бизнеса), данное объединение является не просто неудачным, а прямо-таки роковым для судьбы среднего бизнеса в силу «стоящего за данным объединением стереотипа мышления, низводящего средний бизнес до статуса разновидности малого» (96; 357). К средним компаниям мы относим, как это делает и Г. Симон, «компании со средним объемом рынка» (ММ-, middle-market или midmarket-компании), выручка которых обычно составляет от 10 млн до 1 млрд долл. Дело не только в масштабе среднего бизнеса, но и в форме его управления. Для этого бизнеса характерен на определенном этапе («юности» по И. Адизесу) нашей PhICS-модели корпоративного управления отход собственников от оперативного управления своими бизнесами, что побуждает их создавать советы директоров и внедрять инструменты корпоративного управления.

Замысел использования инструментов корпоративного управления в кредитовании среднего бизнеса заключается в снижении риска кредитования конкретного заемщика конкретным банком и, как следствие, уменьшении процентной ставки по кредиту именно этому заемщику. То есть вопрос состоит в индивидуализации подхода к конкретному клиенту, что радикально отличает подходы среднего бизнеса от малого, где используются инструменты стандартизации. Очень подробный, на мой взгляд, анализ уровня процентных ставок кредитования российского бизнеса российскими же банками представлен в статье «Ростовщики, а не партнеры» (358). Для меня как специалиста по корпоративному управлению оно просто «лезет из всех щелей» в цитатах как бизнесменов, так и банкиров: «во всем мире банк вместе с клиентом рискует и зарабатывает. У нас банк не хочет рисковать», «лучше на себя посмотрите — неэффективные, непрозрачные, бизнес-планы у вас кривые; наши высокие ставки — зеркало ваших рисков», «практический итог этих бесконечных препирательств — стойкое взаимное недоверие нефинансовых бизнесменов и банкиров».

Решение, на мой взгляд, кроется в довольно несложном наборе взаимных и доверительных действий бизнеса и банков:

• по взаимному согласованию банка и компании-заемщика в последней создается совет директоров;
• на совет директоров возлагаются расширенные функции контроля, в первую очередь за целевым расходованием привлеченных кредитных ресурсов (аналогично требованиям фондов прямых инвестиций при их вхождении в капитал компаний);
• в состав совета директоров включается представитель банка-кредитора (возможно наделение его правом вето по ряду ключевых для банка вопросов);
• в состав совета директоров привлекается внешний/независимый директор (функция внутреннего «третейского судьи»);
• примерная структура совета директоров при 5–7 членах: 1–2 собственника, 1–2 топ-менеджера, 1–2 представителя банка, 1–2 внешних/независимых директора.

Представляется очевидным, что реализация этих мер позволит:

• банку вместе с клиентом рисковать и зарабатывать;
• снизить непрозрачность компании для банка;
• уменьшить стойкое взаимное недоверие нефинансовых бизнесменов и банкиров;
• сотрудничать банку и компании на длительном сроке окупаемости проектов.

И как агрегированный результат — снижение рисковой маржи, которую банки берут со своих заемщиков. Думаю, что это также поможет нашим банкирам и бизнесменам приблизиться к формату работы их коллег в Германии, как это описано в уже упомянутой статье: «В Германии же банки выступают при выдаче кредитов скорее в качестве бизнес-консультантов. Задача фининститута — предупреждать о рисках, выискивать слабые места в бизнес-плане и либо предлагать альтернативные каналы внешнего финансирования, либо вовсе отговаривать от непродуманной инвестиции» (358).

Кстати, уже в 2008 г. банкир ответил мне, что они не желают вмешиваться в управление. Жаль, что они не хотели делать это до кризиса, но зато мы отлично помним, как банки лихо входили в уже проблемные активы, которые смело кредитовали до кризиса (если не ошибаюсь, то многие банки до сих пор не знают, что с ними делать, создали дочерние структуры для управления ими и даже целые «банки плохих активов»). Как рассказывал мне один известный бизнесмен, до кризиса у него не было совета директоров, но в кризис европейский банк-кредитор настоял на его создании и ввел в него своего представителя, и теперь бизнесмен стал здорово разбираться в работе совета и использует его потенциал для повышения эффективности бизнеса. Я слышал, что банки, кредитуя девелоперов, требуют включения своих представителей в советы директоров заемщиков. А если банки реально не хотят вмешиваться в иные процессы, кроме контроля за целевым и эффективным использованием полученных заемщиком средств, то я предложил банкиру воздерживаться при голосовании по иным вопросам. И скажите мне, чем это не «корпоративное УПРАВЛЕНИЕ»?

Последыши и последователи — кем быть?

Завершить эту главу я хочу парой определений из словаря русского языка и собственным небольшим нравоучением. Однажды я наткнулся на термин: «Последыш — запоздалый последователь какого-нибудь учения, сторонник остатков, осколков какой-нибудь идеологии». В нем меня заинтриговали три слова: «запоздалый», «остатки» и «осколки»; знаменитый сторителлер (рассказчик) А. Симмонс считает, что это «люди, поминутно спрашивающие: “Что мне делать дальше?”», а по мнению исследователя «мудрости толпы» Дж. Шуровьески, это те, кому «удобнее следовать за толпой единомышленников», подверженные стадному эффекту (359; 235; 135, с. 59). Изучающий ментальные ошибки Р. Добелли относит такое поведение к эффекту «знаменитой процессуальной слепоты — безоговорочного, слепого следования привычным способам действия, поведения», которая, по мнению П. Сенге, весьма и весьма небезобидна, ведь «слепое копирование и гонка за лидером могут принести больше вреда, чем пользы» (27, с. 133; 49, с. 30). И это еще не все. Гуру промышленности по версии журнала Fortune и автор бизнес-романа по теории ограничений «Цель» Э. Голдрат с сожалением утверждает, что «давать готовый ответ, когда ты стремишься убедить кого-то, кто слепо следует общепринятой практике, совершенно бесполезно. В этом случае есть, по существу, только две возможности: либо тебя не понимают, либо тебя понимают» (7, с. 378). Дж. Пфеффер и Р. Саттон в этой связи считают, что «почти в любой сфере деятельности имеются свои убеждения и догмы, оказывающие большое влияние на принятие решений. Точно так же почти в любой сфере деятельности специалисты не могут и не хотят постоянно искать и находить что-то новое в окружающем мире, поскольку они находятся в плену своих убеждений и теорий […]. В большинстве случаев устоявшиеся убеждения оказываются ошибочными» (26, с. 30). Все это вывело меня на понятие «догматизм» и небольшое рассуждение-нравоучение в контексте корпоративного управления.

На рубеже тысячелетий в нашу страну пришло такое доселе невиданное новшество, как корпоративное управление. Новое оно было потому, что касалось отношений акционеров и органов управления акционерных обществ, а так как в советское время акционеров и акционерных обществ не было, то и потребности в таком понятии не было. Пришло оно из развитых экономик, и мы по привычке решили воспринять его буквально и применить в чистом виде — как настоящие догматики, с девизом «что вижу, то пою». В 2002 г. был утвержден российский национальный стандарт в области корпоративного управления — Кодекс корпоративного поведения. За основу была взята так называемая corporate governance best practices (CGBP, передовая практика корпоративного управления). Сама по себе она вещь полезная, но больше как образец или, образно говоря, «свет в конце тоннеля», но не как практический инструмент управления российскими компаниями. Нужна ее обязательная адаптация к российским условиям, о чем говорят и в зарубежных, и в отечественных бизнес-школах. К счастью, время не только лечит, но и учит. За почти полтора десятилетия мы набрались опыта, разработали и утвердили в 2014 г. следующую редакцию национального стандарта, даже модифицировав ее название: Кодекс корпоративного управления. Для меня очень символично, что вместо «поведения» мы говорим уже об «управлении». Мы в Российском институте директоров придумали даже способ адаптации идеальных моделей корпоративного управления к реальной практике российских компаний и назвали его PhICS-модель корпоративного управления. Он опробован уже на десятках российских больших и средних компаний. Да, хочу отметить, что если в начале 2000-х гг. вопросами корпоративного управления интересовались исключительно публичные частные компании, то сегодня это и государственные компании (от мала до велика), и средние частные компании (разные «газели» и «скрытые чемпионы»). Но догматизма пока встречается многовато, такое ощущение, что учение великого философа-диалектика Георга Гегеля мы забыли.

Второй термин носит, в моем понимании, позитивный и недогматический характер: «Последователь — человек, следующий какому-нибудь учению, придерживающийся чьих-нибудь взглядов», с ударением на словах «следующий» и «придерживающийся», которые в моем сознании точно не ассоциируются с догматизмом (360), более того, мне представляется, что последователи — это творчески мыслящие люди. Г. Хэмел так описывает свое отношение к ним (к каковым он относит и своих читателей): «Вместо того чтобы навязывать вам свою точку зрения, я хочу помочь вам найти собственную […]. Моя цель — дать вам инструменты мышления, при помощи которых вы составите собственный план управленческих инноваций, а потом выполните его. Я могу быть вам инструктором и наставником, но видение вам потребуется свое» (28, с. 11). С. Кови с уверенностью уточняет: «Быть дисциплинированным означает быть последователем», и я абсолютно с ним согласен, так как без наличия внутренней дисциплины невозможно следовать долгим путем изменений и преобразований, а то, что путь построения реальных систем корпоративного управления точно будет марафонским, я не уставал подчеркивать на протяжении всей книги (73, с. 155).

О. Гассман, К. Франкенбергер и М. Шик используют несколько другие определения таких групп людей, но смысл, на мой взгляд, очень близок: «Подражателям (то есть последышам. — В.В.) успех не светит, только люди, способные к творческому воспроизведению, наделенные умением учиться и переносить полученные знания на новую почву (последователи. — В.В.), смогут произвести настоящую революцию в своей сфере», а профессор Ф. Джино считает, что «слепое подчинение правилам (типичное догматическое поведение “последышей”, всегда строго следующих правилам CGBP. — В.В.) может навредить бизнесу», и предлагает поощрять «конструктивный нонконформизм, поведение, которое отклоняется от общепринятых норм и ожиданий во благо организации (по сути — PhICS-модель корпоративного управления. — В.В.)» (13, с. 42; 253). А главный российский чиновник по корпоративному управлению, первый заместитель председателя Банка России Сергей Швецов прямо призывает всех быть именно последователями, ведь «посыл Банка России по внедрению Кодекса — важность органического (диалектического. — В.В.), а не механического (догматического. — В.В.) принятия его норм […]. Корпоративное управление продолжает рассматриваться нами как живая материя, нежели как детерминированный свод правил, отраженных в Кодексе» (380, с. 5).

Если снова воспользоваться футбольной терминологией, что я позволил себе в главе 6, то последыш у меня ассоциируется с фанатом, который категорически не приемлет никакой критики в адрес любимой команды при ее поражении и у которого всегда виноваты внешние условия (судья, поле, погода), а последователь — с болельщиком, который может признать долю вины любимой команды в поражении; а настоящий болельщик старается проанализировать именно вину команды. Лично я когда хожу на стадион, то предпочитаю сидеть не на фанатской трибуне, это точно.

Отправить