Корпоративное управление
В прологе я обещал вернуться к теме роли и значения людей (управления) и «железа» (технологий) в эффективности российских компаний. А в главе 1 — позже подробнее порассуждать относительно роли и места изучаемой нами системы корпоративного управления в собственно процессе управления компанией. Эти два моих обещания я собираюсь выполнить здесь и сейчас. Почему я свожу эти два вопроса вместе, спросите вы? Ответ лежит на поверхности: корпоративное управление, собственно, и есть именно люди, а не «железо», а кроме того, без него немыслимо современное управление компаниями, достигшими, по И. Адизесу, стадии развития «юность», когда появляются профессиональные наемные менеджеры.
Так уж сложилось исторически, что мы — страна инженеров и инженерное мышление у нас доминирует. Равно как и то, что мы — страна с преобладанием модели индивидуального/единоличного, а то и просто авторитарного управления (об этом подробно говорилось в предыдущих главах 6 и 11) над коллегиальным на всех его уровнях, от маленькой частной компании до огромной и, что порой немаловажно, публичной корпорации. Пожалуй, самый большой знаток российской управленческой действительности из мировых гуру менеджмента И. Адизес так определяет это явление: «В ваших компаниях хорошие менеджеры по производству, но чрезвычайно слабый маркетинг […]. Придумывая продукт, компания не интересуется, будет ли он нужен: идут от производства, а надо идти от маркетинга и продаж» и «самая большая беда ваших компаний — это автократия, корни которой кроются в истории страны». К слову вспомню экзамен по маркетингу в Стокгольмской бизнес-школе и совет профессора, как нам, слушателям из России, можно получить хотя бы тройку: ответы на вопросы нужно обязательно начинать со слова «потребитель». Нам предстоит довольно долгий путь (надеюсь, меньше библейских сорока лет известного пребывания в пустыне целого народа) приближения к управленческому мышлению и коллегиальной модели управления.
В главе 1 мы давали классическое определение понятия «корпоративное управление» как комплекса отношений между органами управления и заинтересованными лицами. И уже тогда отмечали, что система корпоративного управления связана с экономической эффективностью компании. Но дальше мы сознательно не пошли, да и не стоило, ведь мы могли сбиться с выбранного пути, который состоял в том, чтобы разобраться в отличиях реального корпоративного управления от идеального. Теперь же мы с вами, уважаемые читатели, достаточно поднаторели в реальном корпоративном управлении и можем двинуться дальше, то есть — к собственно управлению компанией в целом. Иначе зачем нужно это качественное и эффективное реальное корпоративное управление? Здесь я не могу не согласиться с одним из ведущих российских специалистов в области теории и практики корпоративного управления и моим коллегой по Российскому институту директоров Игорем Беликовым, что «не состояние дел с защитой прав акционеров в российских компаниях (считающееся основной задачей классического/идеального понимания системы корпоративного управления компании. — В.В.) является главной причиной невысокой привлекательности их для инвесторов, особенно зарубежных […], а исключительная острота нехватки в российских компаниях другой составляющей корпоративного управления — обеспечения эффективного использования ресурсов, предоставленных инвесторами, обеспечения устойчивости компаний. Их (инвесторов. — В.В.) потери могут быть следствием неэффективного управления компаниями со стороны менеджмента, неумения правильно использовать адекватные управленческие инструменты» (320). Его мысль поддерживает и А. Дементьева, говоря о том, что «корпоративное управление в настоящее время является одним из основных аспектов успешного роста и эффективности бизнеса», а я держу в руках рекламный буклет 2014 г. российского подразделения международной компании PwC из big4 и с внутренним удовлетворением читаю в первой строке: «Качественное корпоративное управление необходимо для повышения эффективности операционной деятельности компании и улучшения ее финансовых показателей» (67).
Мы вплотную подошли к тому, что я называю «корпоративное УПРАВЛЕНИЕ» (именно в таком формате написания), то есть фактически к управленческим аспектам классического понимания corporate governance. О них мы уже кратко говорили в главе 4, правда, в разрезе диалектического взаимодействия с corporate management. Как я упоминал ранее, одним из принципов corporate governance является принцип nose in, hands off (совать нос, но не руки), а corporate management — пощупать руками, как говорят японцы. Так вот, мне хочется прямо-таки заставить corporate governance научиться жить по принципу пощупать руками, так сказать, приземлить его. И мне видится, что это уже существует, только до сих пор мы «не очень глубоко копали», как говорят гуру менеджмента. Попробую показать вам, что мне удалось накопать на тему именно корпоративного УПРАВЛЕНИЯ, а вам уже судить, насколько это получилось глубоко и, главное, полезно.
С огромным интересом лично для себя я узнал, что специалисты по бизнес-процессам выделяют три их вида: управляющие, операционные и поддерживающие, а в состав управляющих бизнес-процессов вместе со стратегическим менеджментом включают и само корпоративное управление. Школа бизнеса Института экономических стратегий включает мой мастер-класс про корпоративное управление в дисциплину «Управленческие технологии» на программе МВА. У А. Дементьевой целый параграф в книге так и называется: «Место и роль корпоративного управления в системе менеджмента транснациональных корпораций в процессе глобализации мировой экономики» (67). Там же она настойчиво проводит идею о том, что инвестиционная привлекательность компании — следствие эффективности ее системы корпоративного управления, а последняя является частью системы управления компании в целом, и от эффективности работы системы корпоративного управления в том числе зависит эффективность компании. Ссылаясь же на документы Мирового банка и ОЭСР, она отмечает, что «ключевым фактором повышения экономической эффективности является корпоративное управление, и его влияние распространяется далеко за пределы интересов акционеров и корпораций». А если подняться еще выше, до странового уровня, о чем говорит главный экономист ЕБРР и профессор экономики университета Sciences Po Сергей Гуриев, то новая методология оценки прогресса стран включает теперь и «качество государственного и корпоративного управления» (407).
Таким образом, у специалистов в области корпоративного управления уже уверенно формируется понимание, что системы корпоративного управления компаний непосредственным образом занимаются их управлением, а если точнее, то занимаются именно стратегическим и именно управлением. Собственно, это положение вещей я и заложил в понятие «корпоративное УПРАВЛЕНИЕ».
Весьма интересны и доказательны результаты исследований о значимости эффективного управления и корпоративного управления для результативности деятельности компании:
- самым важным фактором отставания российских компаний являются неэффективные бизнес-процессы; плохое управление в 1,5 раза более пагубно, чем устаревшее оборудование (321);
- улучшение качества менеджмента компаний на один балл повышает производительность труда на 25% — и в этом смысле эквивалентно увеличению капитала на 65% (322);
- средняя доходность 10% компаний с лучшим корпоративным управлением выше средней доходности 10% компаний с худшим корпоративным управлением на 8,5% в год (323).
Т. Питерс и Р. Уотерман-мл. делают обобщающий вывод, что «в любой стране качество продукции и производительность труда рабочих зависят от методов управления» (23, с. 70). И я не могу не вернуться к таблице, которую представил в прологе (табл. 12.1), чтобы еще раз напомнить о нашем инженерном, то есть «железном», историческом прошлом, которое в лучшем случае дает 25% успеха при 92% инвестиций, и задуматься о необходимости сделать наше будущее более «человеческим», которое во всем мире дает 75% успеха при 8% инвестиций. Я позволю себе усилить таблицу двумя более свежими рисунками (рис. 12.1 и 12.2) и тремя цитатами Дж. Коллинза (сразу из двух его бестселлеров «Построенные навечно» и «От хорошего к великому»), обнаружившего в ходе своих исследований, что «в великих компаниях осуществлялись намного более активные инвестиции в человеческий капитал», что «на протяжении своей истории GE применяла новые методы управления» и «80% руководителей великих компаний даже не упомянули технологии среди факторов, определивших переход к выдающимся результатам» (18, с. 230; 117, с. 200).
У меня сложилось ощущение, что Р. Флорида в своей книге «Креативный класс» комментирует именно эти таблицу и рисунки: «В прошлом фирмы и власти имели склонность к крупномасштабным инвестициям в физический капитал: новое оборудование, заводы, каналы, дороги, аэропорты и другие разновидности материальной инфраструктуры (железо. — В.В.)… Разумеется, мы можем распорядиться деньгами гораздо лучше. Для этого необходимо перенаправить и государственные, и частные средства вместо вложений в физический капитал на инвестиции в креативный капитал (людей. — В.В.). Креативность оказывается главным источником экономического роста, а лучший путь к устойчивому процветанию проходит через инвестиции в креативность во всех формах и по всем направлениям» (1). Близкие цифры приводит уже на конкретном кейсе нашей отечественной и именно региональной кондитерской фабрики «Метрополис» из Армавира Краснодарского края генеральный директор холдинга «Индустриальный союз Кубани» Феликс Айрапетян: «Вложение двух процентов прибыли в производственные процессы и персонал приносит компании прирост на 15 процентов. А вложение 80 процентов прибыли в технологию тоже приносит рост на 15 процентов. Делайте выводы, во что надо вкладывать» (324). Совладелец одной из самых продвинутых в деле повышения производительности труда российских компаний корпорации «ТЕХНОНИКОЛЬ» С. Колесников приводит следующие данные по проведенной ими модернизации в связи с производительностью труда: «Только 20 процентов усилий было потрачено на технологии […], на 80 процентов модернизация была организационно-технологическая. Она не требовала огромных инвестиций, она требовала вовлечения […]. Хорошее оборудование не решает задачи, прежде всего необходимо налаживание бизнес-процессов» (237).
Стоит здесь же обратить внимание на действия нашего государства в этом же направлении. В конце 2017 г. Минэкономразвития запустило программу увеличения производительности труда в первую очередь за счет организационных решений, а чиновники стали ссылаться на «знаменитый доклад McKinsey 2007 года (всего-то через 10 лет! — В.В.), где говорится, что 60% роста производительности труда — это управленческие и организационные технологии» (325; 328). Специалисты из BCG по результатам уже своего исследования пришли к выводу, что «компании, обладающие хорошими квалификациями в области управления талантами и кадровым резервом, превосходят те компании, квалификация которых слабее, и это верно для всех аспектов эффективности бизнеса… включая более быстрый рост дохода и прибыли» (326). С. Кови на этот счет довольно категорично утверждает, что «высокие технологии не могут быть эффективны без высокого профессионализма, и чем большее значение приобретает технология, тем более значимой становится роль управляющего ею человека, в особенности в выработке культурных критериев ее использования». П. Друкер наставляет, что «управление людьми должно быть главной заботой действующих руководителей — более важной, чем управление продуктами и технологиями, на чем в настоящее время сосредоточено их внимание» (73, с. 348; 9, с. 32). Однако Александр Варшавский из Центрального экономико-математического института РАН России с сожалением констатирует, что «идеология, которую уже несколько десятилетий продвигают гуру менеджмента и которой руководствуются практики-управленцы за рубежом, — создать эффективную систему мотивации работников на базовых для компании рабочих местах — еще чужда основной массе отечественных управленцев» (315).
И разговор уже идет не в таких вполне современных категориях работы с персоналом компаний, как HR (Human resourses — человеческие ресурсы), или в более продвинутом варианте HC (Human capital — человеческий капитал), а уже в совершенно новой категории «управление талантами». Честно говоря, еще недавно я думал, что это области ультрамодного, но, когда к нам обратился известный российский предприниматель с очень современными взглядами на управление с просьбой найти ему менеджера по управлению талантами, я понял, что несколько отстал от жизни. Это ощущение усугубилось дополнительной информацией про давно существующую в компании SpaceX «службу поиска талантов» и сформулированный опытнейшим председателем совета директоров многих передовых компаний Л. Боссиди стандарт: «Вы нанимаете талантливых людей, чтобы они тоже наняли талантливых людей» (15, с. 214; 69, с. 155). У. Тейлор и П. Лабарр, исследуя поведение индивидуалистов-мавериков и успехи компаний, обнаружили, что «существует нерушимая связь между позицией организации на рынке талантов и ее успехом на рынке товаров и услуг. Компании с лучшими показателями, какие нам приходилось встречать, признают, что в числе самых важных из принятых ими решений — не то, в какие новые сегменты рынка нужно войти или какие запустить товарные предложения, а то, кого пригласить в ряды сотрудников предприятия» (150, с. 233). Профессора К. Нордстрем и Й. Риддерстрале вообще считают, что «пришло время времени и таланта: мы продаем время и талант, используем время и талант, организуем время и талант, нанимаем время и талант, даже пытаемся совместить время и талант» (151, с. 53).
Мир сегодня не только именно так понимает соотношение «железа» и людей в современной экономике компаний, мир довольно необычно для нашего инженерного понимания, или, по словам маркетолога Дж. Траута, «производственно-ориентированного мышления», смотрит на такое архипопулярное в последние годы в России явление, как инновации (198, с. 13). А ведь «понятие “инновации” было сформулировано еще в 1934 году выдающимся экономистом Йозефом Шумпетером, а не в начале 2000-х, когда нам его объяснили сверху, как в свое время перестройку. Он определял инновации как любое возможное изменение, происходящее вследствие использования новых или усовершенствованных решений технического, технологического, организационного характера в процессе производства и при этом обязательно приносящее экономическую прибыль» и «настаивал на том, что инновации — наиболее существенный элемент экономического развития, особенно в современных условиях» (327; 9, с. 39). Получается, что, когда умелец Левша подковал английскую блоху, — это не было инновацией, так как прибыли это фантастическое свершение не принесло. П. Друкер тоже довольно широко трактует понятие инновации, считая, что ею является «все, что увеличивает потенциал отдачи от уже существующих ресурсов», приводя в пример целый ворох инноваций, перевернувших мир: контейнер, плату в рассрочку, учебник, систему подмастерьев и др. А Р. Флорида, продолжая обсуждать очерченные П. Друкером контуры «экономики знаний», весьма оригинально определяет понятие инновации: «В моем представлении “знания” и “информация” — это орудия и рабочий материал креативности. Ее продуктом является “инновация”, будь то по форме нового технологического изобретения, или новой модели, или метода ведения бизнеса» (40, с. 56; 1). К. Нордстрем и Й. Риддерстрале идут еще дальше и вводят понятие «тотальной инновационности — состояние души, образ мыслей, который касается каждого в компании, всего и всегда, превращая компанию в фабрику идей», специально указывая, что «инновация — это не просто вопрос технологий: болтов, гаек и прочего […]. Технологии — лишь небольшая часть процесса» (151, с. 201). Глава дизайн-компании IDEO Т. Браун, размышляя о применении дизайн-мышления в бизнесе, убежден, что «теперь инновации не ограничены внедрением новых физических продуктов — в наши дни это могут быть процессы, услуги, способы и модели взаимодействия, формы развлечений, средства и пути связи и сотрудничества […]. Товары все более напоминают услуги, а услуги все более напоминают опыт и восприятие. В основании этой глубинной и неизбежной эволюции лежит понимание важности инвестирования в систематические, основанные на дизайне инновации, вовлекающие людей — как сотрудников, так и потребителей — на самом глубинном уровне» (37, с. 18, 179). Мне было приятно обнаружить и близкое мнение нашей соотечественницы, основателя лаборатории Wonderfull и куратора курса «Дизайн-мышление» в Британской высшей школе дизайна Марии Сташенко, считающей, что «дизайн-мышление органично прижилось в организационном и стратегическом развитии компаний» (249).
Что интересно, но и весьма печально, мы, почти по традиции, обсуждаем и даже внедряем что-то новое, «глубоко его не раскопав». Как-то раз я общался с одним очень известным специалистом по поводу проводимого в Москве не первый год международного форума с сакральным для посвященных названием «Открытые инновации», в котором он должен был модерировать обсуждение на одной из секций. Он мне честно признался, что книгу «Открытые инновации» Г. Чесбро, по сути придумавшего этот термин, не читал. Книга же фактически переворачивает традиционные, то есть укоренившиеся в подсознании, стереотипы. В ней Г. Чесбро говорит, что эпоха модели закрытых инноваций, по сути — инженерного подхода, уходит в небытие, уступая место модели инноваций открытых. В модели закрытых инноваций стоимость создается внутри компании и основу составляют технологические инновации, то есть новые продукты и технологии, а модель открытых инноваций — это создание стоимости за счет инноваций, приходящих извне, а также отправленных вовне компании, то есть за счет рынка интеллектуальной собственности/активов.
Помимо Г. Чесбро открытые инновации активно продвигают У. Тейлор и П. Лабарр, ссылаясь на свой большой исследовательский опыт и считая, что «больше шансов доминировать в отрасли у тех компаний, что лучше умеют использовать в своих целях коллективный интеллект всех, с кем они ведут бизнес […]. Чтобы сделать свою организацию как можно более конкурентоспособной, обеспечьте максимум возможностей сотрудничества с как можно бóльшим количеством умных людей за ее пределами […]. Чтобы вы лично получили максимум знаний, минимизируйте природный инстинкт лидерства — контролировать происходящее между участниками […]. Принцип “извне внутрь”, свойственный прозрачной, децентрализованной, народной инновации, способен перекроить стратегию и лидерство так же радикально, как он меняет науку и искусство […], ограничивать собственное “эго”, то есть уходить от стиля лидера-всезнайки, который, похоже, является “режимом по умолчанию” в большинстве компаний […]. Приверженность концепции инновации с открытыми исходными данными требует приверженности к более открытому стилю лидерства (то есть не единолично-авторитарному, а коллегиальному. — В.В.)» (150, с. 90, 100, 101, 121). Создатель концепции построения организаций «лидер и племя» Д. Логан предлагает свое видение закономерностей перехода компаний от закрытых инноваций к открытым, заключающееся в том, что «многие организации третьего уровня (самая большая группа корпоративных племен с долей в 49% с доминированием культуры индивидуализма “Я крутой”. — В.В.) отвергают инновации, начало которым дали не они сами. Подобное поведение часто называют синдромом «придумано не здесь» (закрытые инновации. — В.В.). Организации четвертого уровня (группа корпоративных племен с долей в 22% с доминированием культуры партнерства “Мы крутые”. — В.В.) активно пользуются внешними ресурсами, подходами, идеями, услугами консультантов и всем, что способствует развитию племени (открытые инновации. — В.В.)» (115, с. 208). К. Нордстрем и Й. Риддерстрале приводят на эту тему кейс одной из самых выдающихся компаний современности Procter & Gamble, которая «изменила принципы организации своих научно-исследовательских работ. Вместо того чтобы генерировать идеи внутри компании в надежде, что они понравятся рынку, компания теперь фокусируется на контактах с внешними контрагентами, приносящими идеи продуктов завтрашнего дня (открытые инновации в чистом виде. — В.В.)», а Ч. Хэнди «часто указывает компаниям, что реальные инновации обычно приходят извне; те, что появляются внутри, обычно являются развитием уже знакомого, а не действительно новыми» (151, с. 110; 12, с. 155).
Модель открытых инноваций — это в первую очередь инновации управленческие, создание новых бизнес-моделей. Так сегодня работают поистине великие компании современности IBM и Intel, так работает новая мировая звезда бизнеса инноваций И. Маск, создатель таких инновационных промышленных компаний, как электроавтомобилестроительная Tesla, космическая SpaceX и система электронных расчетов PayPal. Теперь и мне стало понятно, почему же наши изобретения (см. пролог) так ими и остались, не превратившись в нужные людям продукты: в то время царствовала модель закрытых инноваций, да и работал я в реально закрытом институте за реально колючей проволокой поверх реального забора. А ведь тогда Советский Союз был по изобретениям «впереди планеты всей»! Даже на его закате «в 1987 г. в СССР было заявлено 83 700 авторских свидетельств, в то время как в США в этом же году — 82 900, в Японии — 62 400, а в Германии и Великобритании — по 28 000. То есть на долю советской науки приходилась четверть всех изобретений в мире, однако с их практической реализацией и востребованностью дела обстояли не так благополучно» (327).
Использовав смысловую связку «инновации — интеллектуальные активы», я просто обязан привести один любопытный лингвистический парадокс. Есть такое понятие, как РИД — результаты интеллектуальной деятельности. РИД — это также Российский институт директоров, в котором я уже тружусь более 15 лет, что превышает срок моей работы в любой другой организации за всю мою трудовую жизнь, и благодаря которому я и смог написать эту книгу. А РИД-колледж — это маленькая гуманитарная школа в Портленде (штат Орегон в США), которую, к разочарованию родителей, но к радости всего человечества, в 1972 г. бросил после первого же семестра Стив Джобс (2, с. 28). В одной аббревиатуре невообразимым способом и к огромной моей радости сошлись интеллектуальные активы, корпоративное управление и инновационная компания Apple!
Моя досада сродни сожалениям Амбуджа Гойала из компании IBM, приведенным Г. Чесбро, когда он описывает кейс по переходу IBM от модели закрытых инноваций к модели инноваций открытых: «Мы изобрели великую технологию, однако не трансформировали ее в новый бизнес. И это является следствием системной проблемы», потому что большинство исследовательских организаций фактически не доводят свои идеи полностью до рынка; исследовательская функция в организационном плане почти всегда структурируется как центр затрат (и относятся к нему по остаточному принципу. — В.В.). Функция же разработок, использующая в качестве исходного сырья для своего процесса результаты исследований, обычно является частью задач бизнес-единиц, которые структурируются как центр прибыли (находящийся, как правило, в центре внимания. — В.В.). Исследовательский центр затрат хочет быстрее перейти к следующей новой идее, в то время как центр прибыли, занимающийся разработками, желает, чтобы исследовательская идея была проработана как можно глубже, прежде чем перейдет к ним и они будут ее финансировать дальше» (46). Именно в этом я вижу причины того, что Советский Союз сильно отстал именно во внедрении большого числа идей и изобретений в практику жизни: мы вовремя не увидели необходимость перехода к модели открытых инноваций. Но проблема в том, что мы унаследовали эту советскую болезнь и живем с нею по настоящее время, так как «сейчас российские инновации не востребованы бизнесом. По статистике, в России используется не более 10% инновационных идей и проектов, в то время как в США — свыше 60%, в Японии — до 95%» (327). И даже хорошее дело по активизации молодых изобретателей, как это делает одна госкомпания, выполняя поручение президента России по доведению оборонными предприятиями доли гражданской продукции до 50%, реализуется строго в формате закрытых инноваций, что мне пришлось озвучить коллегам на одном из заседаний конкурсной комиссии.
Если копнуть глубже, лет на триста, как это делает ведущий мировой специалист в области изучения российской, советской и новой российской науки, профессор Массачусетского технологического института (MIT) Л. Грэм, то получается, что «на протяжении веков Россия создает очень хорошие технологии, но практически никогда не извлекает из них экономической выгоды», и вина, по его мнению, лежит на социально-экономических условиях, которые «в России фактически препятствовали технологическому развитию». Давая оценку самым современным российским инновационным проектам, он считает, что «самым серьезным недостатком проектов фонда “Сколково” и “Роснано” является то, что оба они нацелены на совершенствование технологий без изменения общества, в котором должны развиваться эти технологии», приводя эмоциональное и образное выражение одного из экспертов MIT в ответ на наше желание иметь высокие технологии без проведения социальных реформ: «Вы хотите получить молоко без коровы!» (329, с. 34, 24, 213).
Г. Чесбро так определяет роль технологий и бизнес-моделей в современных инновациях: «Ценность идеи или технологии зависит от бизнес-моделей. В самой технологии как таковой никакой внутренней ценности нет. Ее ценность определяется бизнес-моделью, при помощи которой эта технология выходит на рынок. Более слабая технология, но использованная на основе совершенной бизнес-модели, обычно показывает более высокие результаты, чем совершенная технология, коммерческое использование которой было осуществлено с помощью плохой бизнес-модели» (46). Известные мировые специалисты в области инноваций Марк Джонсон, Клейтон Кристенсен и Хеннинг Кагерманн в своей статье «Обновление бизнес-модели» схожим образом формулируют эту проблему: «Подлинно революционные перевороты никогда не сводятся к созданию и выводу на рынок новой технологии; успех приходит к тем, кто выстраивает для нее соответствующую бизнес-модель. Мы (венчурные компании) терпим поражение, когда полагаемся на технологию, и добиваемся успеха, когда ставим на новую бизнес-модель» (330). Дж. Коллинз тоже советует не преувеличивать роль технологий в успехе, отмечая, что «одни лишь технологии не помогут добиться великих результатов […]. Бездумная ставка на технологии — это пассив, а не актив […]. При неправильном использовании, когда за технологии хватаются как за простое и быстрое решение, они просто ускоряют крах» (117, с. 199, 204). К. Нордстрем и Й. Риддерстрале детализируют, что «в конкурентной борьбе оружием становится не новый двигатель или система кондиционирования, а дизайн, гарантии, обслуживание, имидж и условия кредитования […] и прочие нематериальные активы. Новые ценности в меньшей степени связаны с железками […]. Не набивайте продукт деталями — наполните его знанием!» (151, с. 49). Не остался в стороне от этой дискуссии и П. Друкер, который считает, что «инновации должны оцениваться не по их научной или технической значимости, а по ценности, которую они представляют для рынка и потребителя. Социальные новшества часто бывают столь же важными, сколь и технологические» (9, с. 86). Швейцарские ученые в области инноваций О. Гассман, К. Франкенбергер и М. Шик, собрав по итогам своего исследования целую гирлянду используемых в мире бизнес-моделей, считают, что «истинная революция — выделение потенциальной экономической эффективности новой технологии, иными словами, верной бизнес-модели» и «будущая гонка за сравнительными конкурентными преимуществами сместится из сферы товаров и услуг в область бизнес-моделей» (13, с. 28, 406). Профессора бизнес-школы INSEAD Каран Гиротра и Сергей Нетесин приводят успешный кейс французского интернет-ретейлера MyFab, который не стал «создавать дизайн новых товаров или изобретать революционную технологию. Все, что он сделал, — изменил традиционную операционную модель мебельной индустрии». Далее на многочисленных кейсах они доказывают, что сейчас для достижения компаниями успеха уже стоит вопрос не о важности бизнес-модели над технологиями как таковой, а об оптимизации самих бизнес-моделей, для чего они предлагают четырехфакторный метод 4W, при внимательном рассмотрении весьма и весьма похожий на нашу PhICS-модель корпоративного управления. Описание трансформации бизнес-модели компании Amazon очень похоже на приведенное в главах 6–8 описание трансформации PhICS-модели корпоративного управления — вчитайтесь: «Что сделало Amazon действительно великой компанией, так это постоянная переоценка и пересмотр бизнес-модели — она разворачивается от одной модели к другой по мере того, как этого требуют обстоятельства» (331, с. 108, 140).
В этом контексте мне вспоминается одно из мероприятий, проводившихся в Москве в 2012 г., по проблеме крайне популярных тогда инноваций, в ходе которого проходило вручение наград молодым изобретателям и рационализаторам. Один из уважаемых и умудренных опытом членов конкурсной комиссии, оценивая группы изобретателей, сказал одной группе лауреатов, что их решение является не самым технически совершенным из тех, которые он знает. Ребята смутились. Когда очередь выступать дошла до меня, я рассказал о нескольких известных бизнес-кейсах, о которых узнал во время обучения в бизнес-школе. В частности, культовые мотоциклы Harley-Davidson не являются верхом технического совершенства и в этом плане существенно проигрывают японским мотоциклам, но приносят своей компании существенно бóльшие доходы, с чем согласны и К. Нордстрем и Й. Риддерстрале, считая, что «покупка мотоцикла Harley-Davidson вряд ли оправдана с точки зрения соотношения цены и производительности, но вполне понятна с точки зрения эмоций, интуиции и желаний» (151, с. 306). Величайшая социальная сеть Facebook была также не самым лучшим технологическим решением, до нее были лучшие аналоги, но никто не смог создать столь огромную по масштабу компанию — бизнес-модель Facebook превзошла конкурентов. Когда в компании Nokia, в то время мировом лидере отрасли, увидели первый iPhone компании Apple, то с удивлением и вполне справедливо заявили, что это плохой телефон. Ответ был убийственный для них, сначала в переносном, а затем и в прямом смысле: это не телефон, это нечто совсем иное. Телефон Nokia действительно лучше, лично я долгое время пользовался именно этой маркой исключительно потому, что мне нужен был именно (!) телефон, и только когда собственник одной частной компании пригласил меня не только в совет директоров в качестве независимого директора, но и в группу «Совет директоров» в мессенджере WhatsApp, мне пришлось распрощаться с этой устаревшей привычкой и приобрести iPhone. Тогда я посоветовал молодым изобретателям не тушеваться по поводу технологического несовершенства, а искать лучшую бизнес-модель для его применения.
Те, кому моих аргументов недостаточно, может обратиться к кейсу в книге Д. Деарлава о самом Б. Гейтсе: «Несмотря на несомненное техническое преимущество видеосистемы Sony Betamix, в итоге она была вытеснена более слабой в техническом отношении системой VHS», а «Microsoft — это не самая новаторская компания в мире, однако ей нет равных в способности брать идеи и превращать их в коммерческое предложение». П. Друкер приводит кейс не менее великой компании IBM, «которая за четыре года стала лидером компьютерного рынка, хотя в течение еще десяти лет ее собственные компьютеры технически уступали компьютерам Univac» (41, с. 50, 67; 40, с. 76). Дж. Коллинз и М. Хансен в присущей им обобщающей манере, внимательно изучив истории успеха большого числа компаний, пришли к выводу, что «в каждой отрасли есть свой “уровень инноваций” […]. Победители изобретали достаточно для успеха, но не были самыми новаторскими […], не обязательно быть бóльшим новатором, чем другие» (22, с. 120).
Еще более полезный совет дают знающие толк в инновациях японские специалисты: «Успешный новаторский бизнес не рождается из самодовольных представлений предпринимателей и изобретателей; он возникает из обратной связи технологии и рынка». К ним рекомендует прислушаться П. Друкер, ведь «японцы не дали миру ни одного значительного технического или научного изобретения» (163; 40, с. 58). Нужно также исходить из следующего понимания роли именно бизнес-модели в создании ценности, которое дает Д. Гараедаги: «Бизнес-модель, в свою очередь, определяет способ создания стоимости, ее удобной и привлекательной упаковки и обмена на деньги» (20). Именно так рассуждают руководители двух известных сейчас во всем мире китайских компаний: на глазах расцветшего онлайн-гиганта Alibaba, который «и не претендует на технологическую уникальность; инвесторы заплатили 25 млрд долл. не за изобретения, а за “эффект сети” (то есть бизнес-модель. — В.В.)» и «заменившую» саму IBM в производстве компьютеров Lenovo, которая так определяет формулу своего инновационного успеха: «Четкая стратегия, действенная бизнес-модель, разноплановая команда и культура, новые продукты и услуги» (332, 333).
Сегодня мы уже не можем игнорировать мнение на этот счет открывателей «голубых океанов» К. Чана и Р. Моборна, которые говорят, что «победителей от неудачников отличает не наличие самых современных технологий; инновация ценностей достигается лишь тогда, когда компания сочетает инновацию с такими аспектами, как практичность, цена и издержки. Технология не привлекает массы, сколько бы наград она ни получила: инновация ценности и инновация технологии — разные вещи. Способ создания продукта или услуги в меньшей степени определяется техническими возможностями и в большей — полезностью для покупателя» (236). А совсем недавно они назвали мысль о том, что инновации в технологиях порождают новые стратегии создания рынков, одной из ловушек нещадно ими критикуемых в книге «красных океанов», а «товары и услуги становятся популярными тогда, когда они просты в использовании, интересны и полезны, а на какой технологии они построены, потребителю дела нет» (334).
По сути это парафраз известной народной мудрости «лучшее — враг хорошего», и это правило отлично применимо в инновациях. Г. Чесбро приводит пример, когда японские производители копировальной техники, исповедующие стратегию «конкуренции за счет минимальной стоимости оборудования, удобного размещения дилеров и простоты эксплуатации», фактически обыграли компанию Xerox, абсолютного лидера в своей отрасли, придерживающуюся стратегии «конкуренции технологий, высокого качества продукции». Выиграла, по сути, несовершенная технология, если ее сравнивать с технологией компании Xerox, но лучшая бизнес-модель для сегмента частных лиц и малого бизнеса (46). Мне хочется привести образное сравнение бизнес-моделей по продвижению инноваций на устоявшихся и новых рынках, которое приводит Г. Чесбро, ссылаясь в своей книге на слова бывшего директора по исследованиям IBM Джеймса Макгродди: «Когда вы ориентируете вашу технологию на свой нынешний бизнес, это похоже на игру в шахматы. На новом рынке планировать вашу технологию приходится совершенно по-другому. Вы больше не играете в шахматы, теперь вы играете в покер» (46). А про лучшего генерального директора мира 2014 г. по версии журнала Harvard Business Review, основателя и главу крупнейшего в мире интернет-магазина Amazon Джеффа Безоса так и говорят, что он «изобрел новаторские принципы управления компанией. Он не зацикливается на технологических инновациях в борьбе с конкурентами — вместо этого он вкладывается в “улучшения”» (335).
Алан Веббер, один из самых авторитетных людей в современной бизнес-журналистике, движется еще дальше в понимании сути инноваций, говоря про их неявный характер в своей весьма неординарной книге «Бизнес по правилам и без»: «Настоящие технологии можно увидеть лишь опосредованно: в связях, которые они создают; скорости и гибкости, которые они делают возможными; в изменениях поведения, которые ими обусловлены. Если хотите узнать реальную силу технологий, обратите внимание на ее неосязаемые аспекты (soft). Технология — не проблема и не решение проблем. Она имеет значение не сама по себе, а лишь в связи со степенью своей востребованности» (336). В 2010 г., когда о проблематике модернизации и инноваций в российской экономике не говорил только ленивый, я тоже высказался в одном из интервью схожим образом: «Мобильный телефон стал инновацией, изменившей нашу жизнь, не тогда, когда был придуман, а когда им стали пользоваться сотни миллионов» (209). Бывший руководитель софтверного мирового гиганта SAP Джим Снабе тоже считает, что масштаб крайне важен для инновации: «Инновации — это вовсе не превращение денег в идеи. Это превращение идей в деньги. То есть вы должны сделать намного больше, чем просто создать продукт. Его необходимо вывести на свой громадный рынок. Истинная инновация требует больших масштабов. В противном случае это просто изобретение» (6, с. 140). Р. Флорида вообще высказался предельно жестко: «Мы вступаем в эпоху всепроникающей креативности, которая наполняет собой каждый сектор экономики и общества, что означает гораздо больше, чем просто “припадки” инновационной активности в высокотехнологической индустрии» (1). Кармин Галло так описывает один из принципов деятельности компании Apple: «Изобретения или идеи становятся инновациями, когда они превращаются в полезные продукты или услуги, улучшающие жизнь людей» (2, с. 59). Одна из наиболее авторитетных международных организаций — ОЭСР, систематизируя все известные подходы к пониманию инноваций, определяет инновации как введение в употребление какого-либо нового или значительно улучшенного продукта (товара или услуги) или процесса, нового метода маркетинга или нового организационного метода в деловой практике, организации рабочих мест или внешних связей.
Но не нужно думать, что российские теоретики и практики инноваций не понимают правильности именно таких подходов — прекрасно понимают. К примеру, Андрей Яковлев, директор Института анализа предприятий и рынков НИУ ВШЭ, считает, что «нужно более широкое понимание модернизации. Нужны не только технологические инновации (на которых в текущей политике сделан особый акцент), но и… современная организация бизнес-процессов» (337). Но что очень не радует, и не ложка дегтя, а куда больше, звучит в самой цитате, что в политике модернизации страны акцент сделан именно на технологических инновациях. Получается, что заложена системная ошибка, раз говорится о термине «политика», ведь упоминаемый мною неоднократно Г. Чесбро говорит, что «отсутствие эффективной бизнес-модели приводит к тому, что ценность технологии может быть низкой» (46). Профессор Д. Кузин идет еще дальше и поднимает на щит уже непосредственно приоритет управленческих инноваций: «Залогом длительного успеха становятся не товары и услуги, а управленческие инновации» (202).
Есть у нас и бизнесмены, которые не отстают от современного широкого понимания инноваций. Владимир Поляков, основатель и президент концерна «Энергомера», так высказался в 2011 г. на II Всероссийском конгрессе «Русские газели»: «Сначала инновации в менеджменте, затем инновации в технологиях и продуктах. Правильный процесс дает правильный результат», что очень близко к пониманию известнейших профессоров К. Нордстрема и Й. Риддерстрале: «Компания отличается от других тем, как она управляется и куда ее направляют» (151, с. 53). Еще более известный российский бизнесмен Олег Дерипаска еще в 2003 г. понял, по словам Вадима Сорокина, президента Группы ГАЗ, что «можно купить для компании суперсовременное оборудование, но она не станет лучше — сначала компания должна подняться на определенный уровень своего развития и научиться так называемому бережливому производству. У нас действует собственная “производственная система ГАЗ”» (338). Здесь мы возвращаемся к предыдущей главе, к разговору об адаптации, акцентируя внимание на слове «собственная»: наши выводы подтверждает управлявшая внедрением этой производственной системы Виктория Петрова, отвечая на вопрос, приходилось ли адаптировать японскую систему под российскую специфику, лаконичным: «Конечно» (339).
Многие российские бизнесмены мыслят вполне по-современному, а их слова вторят высказываниям таких мировых гуру, как Дж. Пальминсано, председатель совета директоров, президент и CEO компании IBM: «Реальная инновативность компании выходит за рамки разработки новых товаров. Она касается процесса оказания услуг, системы интеграции бизнес-процессов, системы менеджмента, передачи знаний и технологий, а также разработки политики в данной области» (67). Бизнесмен-преобразователь советской парфюмерно-косметической фабрики «Уральские самоцветы» в одну из самых современных российских компаний — концерн «Калина» Т. Горяев с явной любовью описывает процесс внедрения менеджмента качества по формуле «качественная продукция обеспечивается такой системой, которая гарантирует качество исходного материала (сырья), качество технологий, качество людей, занятых в производстве, и качество всех бизнес-процессов» (208, с. 83). Но если посмотреть статистику (рис. 12.3–12.5) по внедрению современных управленческих технологий в российских компаниях, да еще на фоне мирового опыта, которую приводит Алексей Праздничных, партнер ведущей российской стратегической консалтинговой компании Strategy Partners Group, то картина получается крайне удручающая: Россия находится в неоспоримых аутсайдерах (340).
