Изучение — адаптация — внедрение: нужна ли адаптация?

Идея этой главы выкристаллизовалась у меня в период уже не раз упомянутого обучения в Стокгольмской школе экономики — как результат настойчивых увещеваний шведских преподавателей о необходимости адаптации (кастомизации) к местным условиям и особенностям клиентов не только продуктов и услуг, но и используемых управленческих инструментов. Наш преподаватель Клаес Берлин, директор по качеству Saab Space AB, говорил так: «Из моего пятнадцатилетнего опыта в Тотальном управлении качеством (Total Quality Management, TQM) Saab Space АВ — следует порекомендовать каждой компании вырабатывать свою собственную TQM-концепцию. Не следует копировать чужие или модные концепции. Их следует использовать только для стимулирования вашего собственного творчества».

Поэтому я просто обязан начать эту главу кейсом из истории выхода шведской компании IKEA на российский рынок, поведанным первым генеральным директором IKEA по России Леннартом Дальгреном в его не только поучительной, но и увлекательной книге «Вопреки абсурду: как я покорял Россию, а она — меня» (286). И рассмотрим мы эту историю именно в контексте корпоративного управления. Основной акционер IKEA, настоящая шведская легенда Ингвар Кампрад очень хотел вывести компанию на российский рынок и предпринял для этого три попытки. Все его окружение, включая совет директоров, было против. Что интересно, сам И. Кампрад в совет директоров не входит, занимая в компании позицию старшего советника, как не входят в совет и два его сына, а в совете директоров частной компании доминируют независимые директора. И вот этот совет директоров дважды отвергал «страстное и иррациональное», на их взгляд, желание собственника, фактически его мечту. Вы можете себе представить такую картину в частной российской компании? Я — нет, по крайней мере, такого я не встречал еще в своей практике. В этом я вижу существенные отличия корпоративного управления в России и Швеции. Но не нужно считать И. Кампрада слабым лидером. Для него это были тактические уступки своей команде, для него было важно добиться стратегической цели — выйти на российский рынок. Как пишет Л. Дальгрен, «Ингвар принял решение уже давно, и сбить с пути его не могли ни совет директоров, ни правление, ни трудности, с которыми предстояло столк­нуться в России. Это в характере Кампрада: раньше или позже, но он всегда добьется того, что хочет. Даже если и не с первой попытки» (286). Но И. Кампрад уступал команде не просто так. Ему важно было добиться главного, убедив всю команду в правильности этого стратегического решения, а не сломать команду.

Еще, отвечая на мой вопрос, почему они живут лучше нас, шведские преподаватели привели следующую аналогию: наши коровы едят примерно одинаковую траву, но их коровы дают больше молока, потому что мы своих коров стегаем, а они их гладят. Не знаю, как там у коров с надоями, если их стегать или гладить, но это звучит как притча об управлении. Шведы не понимают нашего процесса принятия решений. Они видят наш процесс принятия решений примерно так: пять человек из правления (совета директоров) компании обсуждают вопрос минут пятнадцать, не больше, потому что на длительное обсуждение у нас не хватает терпения; потом запускается процесс голосования, и с итогом трое против двух принимается решение. Шведы считают, что тех двоих, которые были против, мы попросту «отстегали», и они пошли на свои рабочие места с целью трудиться против общего решения, так как они были против, или с «фигой в кармане», как это определяет уже наш отечественный бизнесмен, главный исполнительный директор компании Polymetal Виталий Несис (382). А нужно стараться решать все вопросы, особенно принципиальные и стратегические, только путем нахождения консенсуса (именно консенсуса, а не компромисса, о чем мы поговорим чуть позже). По их мнению, дело в качестве и согласованности стратегических решений, а не в скорости их принятия. Получается, что И. Кампрад именно так принимал стратегическое решение по выходу в Россию — «гладя» свои совет директоров и правление. Профессор С. Шекшня приводит слова одного опытного председателя совета директоров о том, что «в случае разногласий он продлевает обсуждение до тех пор, пока не будет достигнут консенсус. Он против голосования как средства разрешения споров: по его мнению, это разрушает дух сотрудничества» (399).

Потом, когда я читал «Обнаженный бизнес» Р. Брэнсона, то буквально споткнулся о его мысль: «Нашей задачей было обсудить насущные вопросы и принять единогласное (курсив мой. — В.В.) решение о наших последующих шагах. Мы придерживались коллегиального (курсив мой. — В.В.) подхода» (63, с. 190). Споткнулся потому, что озвученный Р. Брэнсоном подход не вписывался в его сформировавшийся в моих глазах образ бизнесмена-автократа, как и многих бизнесменов-основателей, о которых мы уже говорили с вами в главе 6, когда рассматривали фактор С из нашей формулы «PhICS-модель».

При обсуждении вопросов бизнеса мне довольно часто приходится слышать от бизнесменов аналогии из конфликтного мира спорта и войны. Ну а «Искусство войны» Сунь-Цзы сейчас только ленивый не цитирует при любом удобном случае. Мне же представляется, что перенесение логики спорта и войны в бизнес не совсем корректно. Насколько я понимаю, если использовать терминологию теории игр, спорт и война — это, как правило, игры с нулевой суммой «выиграл/проиграл», а бизнес довольно часто — игра с ненулевой суммой «выиграл/выиграл». Известнейшие профессора Стокгольмской школы экономики К. Нордстрем и Й. Риддерстрале также считают, что «бизнес — это не игра с нулевой суммой, при которой победа одного означает проигрыш другого». А проигнорировать мнение двух профессоров экономики из Принстонского и Йельского университетов А. Диксита и Б. Нейлбаффа просто невозможно: «В мире экономики, где игроки сознательно идут на компромисс ради взаимной выгоды, возможен такой исход игры, когда выигрывают все» (151, с. 227; 93, с. 155). Сам большой игрок на фондовом рынке, Н. Талеб вводит понятие «игровой ошибки, суть которой в том, что мы стараемся уподобить жизнь играм, а не наоборот» и считает, что «спорт сделал случайность комфортной — и, увы, тем самым проституировал ее» (58, с. 203). В качестве примеров можно привести уменьшение доли владения акционеров в ходе проведения компанией IPO и последующее превышение стоимости этой уменьшенной доли над большей первоначальной долей, а также рост бизнеса компании от роста доли рынка безналичных платежей при выходе на рынок нового игрока-конкурента, как об этом говорит генеральный директор Visa в России Екатерина Петелина: «И рынок от этого выигрывает. И кстати, растет. А значит, бизнес каждого игрока растет тоже» (287). «Подход “выиграл-проиграл” соответствует авторитарному стилю руководства: “Будет по-моему, а не по-твоему” […]. С. Кови считает, что подобный способ мышления порочен, так как основан на власти и занимаемом положении, а не на принципе»; это — успех «в короткую» и в управленческом плане ведет к единоличному и далее к авторитарному управлению («прав только один»). По мнению изучавших поведение «мавериков-оригиналов в деле» У. Тейлора и П. Лабарра, «лидер с менталитетом “нулевой суммы” получает в итоге ноль» (73, с. 217; 150, с. 136). Ученик преобразователя современной японской экономики Э. Деминга Г. Нив отмечает, что в последнее время его учитель говорил о необходимости «преобразования старой экономики, основанной на конфликте и соревновании (“выиграл — проиграл”: “я выиграл — ты проиграл”; или “ты выиграл — я проиграл”), в новую — основанную на сотрудничестве (“выиграл — выиграл”: “выигрывают все”)» (43, с. 197). Очень приятно, что есть и успешные российские топ-менеджеры, не приемлющие такую единоличную управленческую парадигму. Например, вот как думает основатель и руководитель средней российской компании «Ауди Центр Таганка» В. Моженков: «Мы привыкли мыслить в категориях эксплуатации: либо вы используете своих сотрудников, либо они используют вас. Нет более вредного подхода в менеджменте» (238, с. 69).

Рассматривая подход «выиграл/выиграл», С. Кови рассуждает так: «Это особый настрой ума и сердца, направленный на постоянный поиск взаимной выгоды при всех взаимодействиях людей друг с другом […]. Жизнь представляется ареной для сотрудничества, а не соперничества […], всего хватит всем […]. Бóльшая часть жизни не является конкуренцией или соревнованием […]. Бóльшая часть жизни является взаимозависимой, а не независимой реальностью», и именно такой подход — это успех «вдолгую», он ведет к учету всех заинтересованных сторон и в итоге — к коллегиальному корпоративному управлению. Самым выгодным для всех участников вариантом поведения при разрешении конфликтов является именно консенсус, о котором говорили мне шведы, отвечая на мой вопрос, так как «консенсус зиждется на видоизмененном, выработанном обеими сторонами новом решении. В противоположность компромиссу, оппоненты воспринимают его как ситуацию “победа/победа”, поскольку уступать никому не приходится, найден третий путь, устраивающий всех», а вот «компромисс — это точка пересечения конфликтных стратегий […]. Остается ощущение, что достигнут не оптимальный результат, а всего лишь соответствующий обстоятельствам» (73, с. 217, 219; 186, с. 33).

В таком важном вопросе мы не можем не обратиться к П. Друкеру, который вывел на этот счет целое правило: «Решение не следует принимать, пока существуют разногласия (получается, что только консенсус. — В.В.)». Но о компромиссах он рассуждает несколько иначе, считая их приемлемой формой решения разногласий, уточняя, правда, что «компромиссы бывают правильными и ошибочными», описывая их сущность народной мудростью: «Правильные компромиссы отражены в пословице “лучше синица в руках, чем журавль в небе” […]. Неправильный компромисс проистекает из библейской истории о суде Соломона над тяжбой двух женщин о младенце — полмладенца это труп, а не половина живого ребенка […]. Ситуация “услуга за услугу” — вы идете на уступку, и вторая половина тоже идет на уступку» (9, с. 322; 11, с. 408–409).

Еще один призыв к необходимости адаптации уже бизнес-моделей я встретил в интервью Яна Ванхевеля, генерального директора международной финансовой группы KBC Group, купившей в свое время российский «Абсолют Банк»; он откровенно описывает идущий процесс адаптации: «Успешно идет сложный процесс сближения (деятельности российского дочернего банка. — В.В.) со стандартами головной компании бельгийской KBC Group, но не слепо копируя нашу бизнес-модель, а беря из нее только то, что можно использовать на российском рынке» (288). Как видите, он не ломает «неправильную» российскую структуру под «правильную» европейскую. Его тут же по-нашему, «по-российски», поддерживает основатель компании Natura Siberica А. Трубников: «Все эти дурацкие западные бизнес-модели у нас не работают […]. Мы же можем либо валять дурака и писать в отчетах левые цифры (вспоминаем “успехи” наших компаний в раскрытии информации в главе 2. — В.В.), либо пахать, как герой кинофильма “Коммунист”» (397, с. 95). Очень убедительно необходимость и сущность адаптации управленческих инноваций, приходящих не только из других компаний, но и из других стран и управленческих культур, описывает Дж. Биркиншоу в статье с ярким названием «Осторожно: очередной бум»: «Лучше всего выявлять суть управленческой новации, ее внутреннюю логику, задавая себе вопрос, например, чем отличается ваша компания от той, в которой родилась инновация. Тщательно изучите чужие инновационные идеи и оцените, насколько они соответствуют культуре и методам работы вашей организации. Решившись позаимствовать идеи других, вы преуспеете, если будете действовать последовательно и осторожно и по ходу дела приобретете новые знания, которые помогут вам усовершенствовать ваш бизнес (курсив мой. — В.В.)» (116). Не менее интересно рассуждает о роли контекстуального интеллекта при адаптации управленческих методов Т. Ханна: «Нельзя везде и всюду управлять бизнесом одинаково. Среда, контекст, местные условия — фактор весомый. Контекстуальный интеллект: способность понимать, где и в каких пределах применимы наши знания, и адаптировать их к новым условиям, не похожим на те, в которых они были получены». Его поддерживает и С. Кови: «Принципы универсальны. Однако их применение на практике может иметь различия, обусловленные ситуацией. Каждая культура интерпретирует принципы особым, только ей присущим способом» (121; 73, с. 342). Л. Боссиди и Р. Чаран связывают способность адаптироваться с крайне важным для меня понятием «реальность», считая, что «быть реалистом означает иметь четкие представления о ситуации во внешнем мире, за пределами вашего бизнеса, и быть готовым адаптировать его к изменяющейся реальности», а Г. Нив апеллирует к необходимости знаний научных основ успеха тех, у кого вы хотите научиться: «Копировать успешно работающую фирму без знания теории — значит накликать на себя беду» (69, с. 25; 43, с. 225). Исследующая корпоративное управление в транснациональных корпорациях профессор МГИМО А. Дементьева считает, что «ключевыми факторами успеха компании на глобальном рынке и главными инструментами ведения конкурентной борьбы в современных условиях становятся инновативность и адаптивность транснациональных корпораций», а пытающийся найти ответы для будущего менеджмента Г. Хэмел вводит понятие «геном управления» и приходит к выводу, что новым принципам управления, которые помогут справиться с вызовами XXI в., присущи такие передовые черты, как «адаптивность, изобретательность, высокая вовлеченность» (67; 28, с. 168).

Гуру Кремниевой долины, профессор Массачусетского технологического института Лорен Грэхэм (Грэм) настоятельно советует не брать слепой пример с его родины, США: «Надо работать с тем, что есть, нельзя разрушать основу, это было бы большой ошибкой. Надо не копировать Америку, надо взять имеющиеся институты и сделать их более открытыми к коммерциализации технологий и инноваций», ведь, по мнению профессора Лондонской школы бизнеса Ч. Хэнди, «без законов и институтов, контролирующих рынок, индивидуалистический капитализм (по его оценке, такой характер носит именно американский капитализм. — В.В.) может разрушить страну» (289; 12, с. 133). И сам Дж. Коллинз в своих выводах по итогам многолетнего совместного исследования с М. Хансеном специально указывает, что «поскольку мы ограничили свое исследование американскими компаниями, при переносе наших выводов на другие страны и культуры следует проявлять осторожность».

Т. Питерс и Р. Уотерман-мл. вспоминают времена, когда американские компании в 1980-х гг. «стали поспешно вводить принципы японского менеджмента, игнорируя пропасть между японской и американской культурами — еще более широкую, чем просторы Тихого океана, разделяющего две эти страны» (22, с. 314; 23, с. 33). М.К. де Врис, один из ведущих европейских экспертов в области менеджмента, считает, что «для лидерства характерна сильная культурная окраска, — разные национальные культуры по-разному относятся к тому, что допустимо в руководстве» (31, с. 185). По мнению И. Адизеса, уже и «российские менеджеры ищут методы управления, сочетающие в себе особенности российской культуры и западную эффективность»; по мнению П. Друкера, это абсолютно правильно, так как «функция менеджмента, работа менеджмента, его задачи и размеры универсальны и одинаковы во всех странах. Но то, как (возвращаю вас к рассуждениям о ЧТО/КАК в главе 4. — В.В.) выполняется работа, во многом зависит от национальных особенностей, традиций, истории, а подчас и определяется ими […]. Менеджмент определяется культурой», а «одна из самых серьезных задач менеджера в развивающейся стране (а Россия пока относится к ним. — В.В.) — обнаружить и идентифицировать те элементы своей традиции, истории и культуры, которые можно использовать как составные части менеджмента» (33, с. 11; 11, с. 63, 77).

Стоит также внимательно прислушаться к словам экс-президента глобальной компании Coca-Cola Д. Кью, добавляющего к способности адаптироваться еще и гибкость: «Гибкость и способность адаптироваться к изменениям рынка — важнейшие для лидера качества, выходящие за рамки управленческих, операционных или технологических навыков и компетенций. Я убежден: гибкость требует постоянного, тщательно обдуманного ­изучения ситуации и, когда это необходимо и оправданно, быстрой адаптации к имеющим место изменениям. Это, по сути, центральный элемент дарвиновской теории выживания наиболее приспособленных видов. Гибкость. Адаптация» (225, с. 56). Действительно — не следует забывать, что по этой теории, подвергающейся в последнее время серьезным испытаниям, выживают не самые сильные и не самые умные, а те, кто лучше всех приспосабливается к изменениям. Не могу не привести также гениальную и изысканно образную цитату Н. Талеба: «Вы готовите пирог не для того, чтобы просто воспроизвести предписания данного рецепта, — вам нужно приготовить свой собственный пирог, используя чужие идеи для его улучшения. Мы, люди, — не копировальные аппараты» (29). Чужие идеи нужно не копировать, а использовать для улучшения своих, то есть свои-то идеи быть должны обязательно!

Возможно, кому-то покажется излишним мой акцент на необходимости адаптации зарубежных бизнес-моделей к нашим российским реалиям. Но мне так не кажется; лично я встречаю огромное число именно таких упрощенных подходов к заимствованию чужого опыта. Помню, как один знакомый бизнесмен с огромным интересом дважды прочитал книгу А. Нордстрема и Й. Риддерстрале «Бизнес в стиле фанк», и мне вместе с менедж­ментом пришлось приложить немало усилий для убеждения его в том, что в чистом виде в нашей компании этот весьма креативный подход не просто не сработает, а даже может нанести большой вред. И думаю, что примеров такой увлеченности предостаточно.

Выдающимся, на мой взгляд, примером адаптации бизнес-модели является кейс компании Starbucks, когда ее основатель Говард Шульц «по мере накопления знаний способом постепенной (эволюционной) корректировки рабочих принципов и методик» адаптировал локальную итальянскую культуру потребления кофе сначала в американскую, а затем и в глобальную (44). Не менее интересным примером адаптации уже бизнес-модели глобальной компании электронной торговли Amazon к локальным российским реалиям является кейс онлайн-ретейлера Ozon, приведенный ее тогдашним генеральным директором, что важно в этом контексте — француженкой, Маэль Гавэ (290). Главный ее вывод — бизнес-среда в России очень сильно отличается от американской и европейской, что приводит к принципиально иным бизнес-решениям по формам оплаты, способам коммуникации с клиентами, построению логистики, взаимодействию с персоналом. И отсюда впечатляющие результаты роста бизнеса. Лично меня поразило, как хорошо француженка понимает проблемы адаптации зарубежных бизнес-моделей к российским реалиям.

У немецких компаний, в изобилии работающих в России, есть такие яркие представители, как компания «Кнауф». Бывший глава ее регионального подразделения «Кнауф СНГ» Герд Ленга так говорит о стратегии своей работы: «Стратегия компании проста: работать на местном сырье для местных рынков с местными кадрами […]. Каждое предприятие должно искать свои способы увеличить прибыльность, и в России они совсем не те, что в Германии» (291). Так печально довольно часто наблюдать, что наши российские управленцы высокого уровня этого не понимают, очевидно, беря за пример кейсы неудачной практики топ-менеджеров-экспатов, как это было в компаниях «М.Видео» и «Дикси» (292).

Когда думаю об осознании нами необходимости и готовности к адаптации зарубежных управленческих инструментов, мне приходят на ум строки Александра Блока из «Скифов», в которых он отвечает, на мой взгляд, положительно на оба вопроса:

…Да, скифы — мы! Да, азиаты — мы,

С раскосыми и жадными очами!..

Мы широко по дебрям и лесам

Перед Европою пригожей

Расступимся! Мы обернемся к вам

Своею азиатской рожей!

И если А. Блок писал эти мысли подсознательно и, как поэт, эмоционально, то сегодня национальные или кросс-культурные особенности доказаны «с линейкой в руках». Известный нидерландский социолог Герт Хофстеде, в частности, на базе своих фундаментальных исследований, проведенных во второй половине XX в., предложил совокупность из пяти показателей, определяющих культурные характеристики различных народов, которыми сегодня все пользуются: дистанция власти, обособленность/индивидуализм, напористость, избегание неопределенности и стратегическое мышление. И если ознакомиться даже с обобщенными результатами его исследований, становится понятно, что адаптация управленческих инструментов и моделей, в основе которых лежат ментальные и культурные особенности поведения, к которым смело можно относить и собственно корпоративное управление, просто неизбежна. Прочитайте ниже описание этих пяти показателей по Г. Хофстеду и сами попробуйте соотнести с ними свои личные особенности, особенности управления ваших компаний и особенности в масштабах нашей страны в целом (293).

Дистанция власти — восприятие власти, степень, с которой наделенные относительно меньшей властью члены общества, института или организации ожидают и допускают неравномерность распределения власти; для культур с большой дистанцированностью от власти (арабские страны, Латинская Америка, Юго-Восточная Азия, Россия) характерно восприятие власти как наиболее важной части жизни, преклонение перед начальством; для культур с малой дистанцированностью от власти (Австрия, Дания, США, Германия) характерно построение отношений на основе равенства, уважения к личности. По последнему исследованию компании BCG «Россия 2025: от кадров к талантам» (октябрь 2017 г.), Россия получает фантастические 93 балла, «обгоняя» даже Китай (80 баллов), уступая разве что Саудовской Аравии (95 баллов). Вполне возможно, что такое наше соседство и способствует тому, что, по словам генерального директора Российского фонда прямых инвестиций Кирилла Дмитриева, «90% наших партнеров с Ближнего Востока и из Азии» (294). И сейчас именно они становятся теми самыми «реально-потенциальными» инвесторами, о которых мы говорили в главе 5.

Обособленность (индивидуализм) — как противоположность сплоченности (коллективизму) — тяготение к личным целям, осознание себя как «я», защита частных интересов, связи между отдельными личностями, не обремененными серьезными обязательствами о совместных действиях (США); для коллективистской культуры (Латинская Америка) присущи групповые цели, осознание себя как «мы», поддержание отношений, норм.

Напористость — нацеленность на достижение результата любой ценой; страны с большим значением этого показателя относят к «мужскому типу» (Япония, Италия, Австрия, Мексика, Филиппины), для них характерны такие качества, как соперничество, уверенность в себе, целеустремленность, приверженность материальным ценностям; страны с низким значением (Дания, Норвегия, Швеция) — к «женскому типу», для них характерны почитание взаимоотношений, культурных ценностей, забота о качестве жизни.

Избегание неопределенности — степень восприятия и реагирования на незнакомые ситуации; для стран с большим значением показателя избегания неопределенности типично недопущение неопределенных, неясных ситуаций, стремление к установлению четких правил поведения, доверие традициям и устоям, склонность к внутригрупповому согласию, нетерпимость по отношению к людям с иной жизненной позицией, образом мышления; для стран с низким показателем избегания неопределенности характерно проявление личной инициативы, приемлемость риска, спокойное принятие разногласий, иных точек зрения. Здесь, по вышеупомянутому исследованию, Россия в спорных лидерах с 95 баллами, как и по дистанции власти.

Стратегическое мышление — ориентированность на решение стратегических, долгосрочных задач, желание заглядывать в будущее; для культур с большими значениями этого параметра (Юго-Восточная Азия) характерны расчетливость, упорство в достижении целей, стойкость; для культур с малым значением (Европа) — приверженность традициям, выполнение социальных обязательств.

Очень важно, что в России уже появляются последователи Г. Хофстеде, развивающие его фундаментальные подходы применительно к России, как, например, социолог Виктория Дубицкая в книге «Капитализм под копирку» (295). Нам бы теперь с успехом все это использовать на практике, чтобы не получилось как в известной русской поговорке: «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги». И чтобы такого не случилось, известные российские специалисты в области корпоративного управления профессор МГУ А. Аузан со своим коллегой Р. Кокоревым уже применили методологический инструментарий Г. Хофстеде к наиболее интересующей нас проблеме корпоративного управления, оценив влияние свойственных именно нашей российской культуре уровней перечисленных выше показателей системы Г. Хофстеде на функционирование систем корпоративного управления в российских компаниях и возможности по демпфированию их отрицательного и усилению позитивного воздействия. Они попытались ответить на вопрос: «Как использовать национальные социокультурные особенности во благо?» (129, с. 16–39). В этой связи я рекомендую досконально прочитать книгу реально практиковавшего в России шведского менеджера Л. Дальгрена, которая испещрена его примерами восприятия шведом российской действительности, в том числе ее управленческих аспектов. Очень важно увидеть себя со стороны. Как говорится, «глаз замыливается», и мы перестаем адекватно воспринимать окружающий нас мир и самих себя в нем, а это мешает нам изменяться в соответствии с требованиями изменяющегося мира.

Я почувствовал это, общаясь в течение двух лет со шведскими преподавателями в шведской бизнес-школе. Были там и российские преподаватели, и я заметил, что они были даже более интересны, креативны и эмоцио­нальны, чем шведские. При этом нам было их проще понимать, ощущалось, что по восприятию мира они такие же, как и мы, слушатели, и отличаются от нас только более глубокими познаниями в своих профессиях: финансы, коммуникации, бизнес-симуляции, экономика, производственные процессы. Общаясь же со шведами, я понимал, что они видят окружающую действительность по-другому, под другим углом. И это крайне важно для личных изменений. Снова хочу напомнить вывод психологов (мы упоминали о нем в главе 5, когда говорили про эволюцию и этапность изменений) о том, что люди меняются на 20% от удовольствия (стремления) и на 80% от боли (избегания и преодоления), а боль возникает, когда ты понимаешь, что чего-то не понимаешь, а понять очень хочешь. Но понять, оставаясь на прежних мировоззренческих позициях, невозможно.

Один наш преподаватель-немец, которого мы, российские слушатели бизнес-школы, буквально заставили рассказать о его наблюдениях и впечатлениях от работы с российскими бизнесменами, рассказал один кейс из своей практики, когда, работая в компании BMW, они с коллегами решили заказать в одной российской компании довольно простое изделие для автомобиля (например, болты). Сформировали заказ с чертежом этих болтов и отправили на адрес этой компании. Прождав пару недель и несколько удивившись такой нерасторопности потенциальных партнеров, очевидно, не желающих получить заказ от самой BMW, они решили проявить инициативу сами. Связавшись с компанией-производителем, они поняли, что там работа кипит, но совсем в ином русле — потому что на вопрос, когда можно получить подтверждение согласия на изготовление заказа, ответ был: «Это можно сделать по-другому!» — и, мол, они как раз формируют ответ, как это «по-другому» будет выглядеть. Немцев это удивило, так как они хотели получить простое изделие строго в соответствии с приложенными чертежами. Их пояснения о сути заказа не остудили пыл российских партнеров к творчеству, на что они вынуждены были ответить, что так могут получиться «Жигули», а машина марки BMW делается исключительно строго по чертежам. Вывод преподавателя-немца был следующий: россияне проявляют свое творчество (творческий подход) практически всегда и везде, даже там, где этого не требуется (как в случае с этими болтами). Мы не знаем границ, и это избыточное творчество приобретает разрушительный характер для дела, так как многое в жизни не требует творчества, а требует простой дисциплины исполнения инструкций. Основатель одной из лучших новых российских производственных компаний корпорации «ТЕХНО­НИКОЛЬ» С. Колесников соглашается с нашим преподавателем из Германии, также ссылаясь на немецких коллег: «У нас в каждом месте технолог с высшим образованием. Они часто что-то придумывают, нарушая технологический режим. Избыточное желание помочь приводит к тому, что каждый начинает играть собственную пьесу» (237).

Но это не конец рассказа про нашего преподавателя-немца. Когда он долго живет у себя в Германии в стабильно качественных и добротных условиях, то начинает скучать по русским, по их творчеству. И конечно, после такого кейса на ум сразу приходит известное выражение «Что русскому хорошо, то немцу смерть» (или наоборот; как известно, от перемены мест слагаемых сумма не меняется). Истинно по-философски это умозаключение звучит в устах одного из величайших немецких философов И. Канта: «Счастье человека вполне индивидуально, а потому неодинаково для различных лиц; что одному помогает достигнуть благосостояния, то для другого служит во вред». У Ф. Ницше в присущей ему более резкой форме читаем: «Многое, что у одного народа называется добром, у другого называется глумлением и позором — так нашел я […]. Никогда один сосед не понимал другого: всегда удивлялась душа его безумству и злобе соседа» (10, с. 136; 82, с. 50). Без завершающей цитаты на тему кросс-культурных особенностей еще одного великого немца нам не обойтись, ведь при всем обилии в книге цитат из монархов еще не было ни одной, тем более из монарха, почти безрассудно бросившего перчатку самому Макиавелли. Фридрих II Великий, которого считают величайшим королем своего времени, в своем «Анти-Макиавелли» довольно остроумно писал о различиях нравов народов: «Различие климата, питания и воспитания людей создает абсолютное неравенство между ними в жизни и умонастроении, а в этом и заключается причина того, что, например, итальянский монах является человеком совсем другого рода, нежели китайский мудрец. Темперамент остроумного, но при том меланхоличного англичанина весьма отличается от кичливой отваги испанца, да и француз мало имеет общего с голландцем, подобно тому как живость обезьяны отличается от медлительности черепахи» (80, с. 304).

«В традиционной российской культуре дистанция власти всегда была высока, двери в кабинеты руководителей закрыты, страх велик и нормальный диалог невозможен», — констатирует М. Розин, президент «ЭКОПСИ Консалтинг» (296). Но встречаются и нечастые приятные исключения. Однажды на одном из крупных региональных инвестиционных форумов мне пришлось стоять в очереди на регистрацию в гостиницу за спокойно ожидавшим своей очереди очень известным крупным федеральным, а потом и столичным чиновником. Это я в том смысле, что в тот момент между мной и ним фактически не было дистанции власти в прямом и переносном смыслах, по Хофстеде. Что интересно, после завершения карьеры чиновника он довольно активно практикует работу независимым директором, а профессиональное сообщество по праву не единожды признавало его в своей среде лучшим.

Я все больше убеждаюсь, что принципы корпоративного управления, как принципы коллегиальной формы и сути управления, находятся в серьезном конфликте интересов с российской культурой единоличного управления, часто трансформирующегося фактически в авторитарное. Это, конечно, заключение не «патологоанатома», но «организационного терапевта» (по «доктору» И. Адизесу) в корпоративном управлении — точно. Просто нужно понимать, что нам принципы корпоративного управления будут даваться существенно сложнее, чем странам с низким уровнем дистанции власти и, следовательно, большей расположенностью к коллегиальным формам управления, где начальники «не выпячивают своего статуса, доверяют подчиненным важные задания, делят вину с подчиненными, неформально общаются с подчиненными». Россия относится к странам с высоким уровнем дистанции власти, для которых характерно, что «те, кто обладает властью, открыто это демонстрируют, подчиненные работают под жестким контролем, подчиненные берут на себя вину за ошибки, отношения между начальниками и подчиненными очень редко бывают дружескими» (296). И не нужно этого стыдиться или замалчивать, нужно это понимать и принимать, ведь, как считает В. Дубицкая, «нужно, чтобы любое организационное начинание (в том числе и создание в компаниях систем корпоративного управления. — В.В.) опиралось на культурные особенности и культурные ожидания, иначе оно не будет воспринято и вызовет резкое недоверие и резкое отчуждение» (297). Мы такие, и от этого наш путь будет дольше и труднее — это нужно понимать уже в начале пути. Но, с другой стороны, крайне опасно концентрироваться на нашей особенности и принимать ее за исключительную самоценность, мы просто ОБЯЗАНЫ научиться принципам коллегиального корпоративного управления, ведь так всем будет комфортно и качественно жить и управлять. Как считает Тигран Арутюнян, профессор Института бизнеса и делового администрирования РАНХиГС и консультант по управлению: «Надо научиться видеть себя и свою компанию. Меняться, трансформироваться вместе с бизнесом и своей командой. Научиться рефлексировать, как бы болезненно это ни было». Его горячо поддерживает проректор Российской экономической школы М. Буев: «Мы приспособились жить в “плохой” системе и научились получать от этого выгоды. Переход в хорошую систему от всех потребует изменения привычной модели поведения. А это всегда долго и болезненно […]. Это долгое путешествие, которого, однако, не надо бояться» (172; 298).

Наиболее любознательным читателям обязательно следует прочитать небольшую, но крайне интересную и важную в контексте одиннадцатого тезиса введения про значение доказательности книгу М.К. де Вриса «Анархист в душе. Русский характер и стиль руководства». Вы многое откроете о самих себе (или о нас); как минимум что «обычно они (генеральные директора российских компаний. — В.В.) более авторитарны. Эта особенность корнями уходит в культуру вашей страны». Было бы полезно постоянно помнить слова выдающегося русского историка и географа Л. Н. Гумилева, что «механический перенос (то есть без адаптации. — В.В.) в условиях России западноевропейских традиций поведения (корпоративного управления, корпоративного поведения. — В.В.) дал мало хорошего, и это не удивительно […]. Мы на 500 лет моложе (образно говоря, ходим в начальную школу, а они уже выпускники. — В.В.) […]. Мы не можем сейчас добиться благосостояния и нравов, характерных для Европы […]. Это вовсе не значит, что нужно с порога отвергать чужие. Изучать иной опыт можно и должно, но стоит помнить, что это именно чужой опыт» (299, с. 303). Дополню это высказывание словами Ф. Достоевского о том, откуда возьмется собственный опыт: «Для приобретения мнения первее всего надобен труд, собственный труд, собственный почин в деле, собственная практика! Даром никогда ничего не достанется. Будем трудиться, будем и свое мнение иметь» (262, с. 37).

Вопрос соотношения корпоративного управления, как коллегиального по своей глубинной сути, с присущей российской культуре традицией единоличного/авторитарного управления в самых разных сферах жизни и вытекающих из этого сложностях становления в российских компаниях реально работающих систем корпоративного управления мы уже затрагивали в главе 6 — при обсуждении фактора С PhICS-модели; мы договаривались вернуться для его «закрепления» именно сейчас, когда обсуждаем уже собственно проблему: как адаптировать идеальное корпоративное управление CGBP к нашим реалиям, чтобы оно принесло пользу, а не вред. Для начала я предложу вам феерическую россыпь авторитетной критики в адрес этой самой присущей нам иерархично-единолично-авторитарно-автократичной (hard) модели управления, чтобы ни у кого не осталось и тени сомнения в необходимости нам ее… не победить, потому что победа — это из подхода «выиграл/проиграл», а именно трансформировать в коллегиально-демократичную, одним словом, soft-модель управления. Даже если это будет нелегкая и долгая марафонская дистанция, даже в непростых для передвижения песчаных дюнах (существует популярный советский сериал «Долгая дорога в дюнах» про жизнь в тогда еще «нашей» формально, но совсем «не нашей» по ментальности Прибалтике).

По мнению профессора Г. Константинова, одной из ключевых проблем современного менеджмента является «падающая эффективность иерархии и перераспределение власти» в компаниях. «На раннем этапе индустриальной экономики иерархия оставалась эффективной и в бизнесе. Возникает необходимость перераспределения власти — от власти сверху вниз к власти снизу вверх […], и такое перераспределение власти может опираться лишь на высокий уровень самоорганизации […]. Высокий уровень зрелости персонала компании и мудрый менеджмент […] ведет к созданию коллективного разума (то есть систем корпоративного управления. — В.В.)» (50, с. 165, 170). Его мнение поддерживает и основоположник теории эмоционального интеллекта (EQ) Д. Гоулман, считая, что «в этом столетии корпорации претерпели крутую ломку […]. Довольно долго продолжался период административного господства корпоративной иерархии, когда ценился босс, показавший себя ловким управленцем и бесстрашным воином в джунглях мира бизнеса […]. Он символизирует прошлое корпорации. Ее будущее олицетворяет руководитель, достигший высшей степени мастерства в межличностном общении» (87, с. 2270), а специализирующийся на «управлении изменениями в настояще-будущую цифровую эпоху» Дж. Рамо просто констатирует, что «фирма, директор которой грешит имперскими замашками (авторитарным управлением. — В.В.), и фирма, в которой босс стоит на равных со своими подчиненными (демократичное корпоративное управление. — В.В.), — совершенно разные вещи» (420, с. 112). Ф. Лалу в присущей открытым им «бирюзовым организациям» мягкой (soft) модели управления даже не критикует иерархично-единолично-авторитарные организации прошлого и настоящего и их лидеров, а просто выражает надежду в тональности известного героя мультфильмов кота Леопольда: «Если бы только лидеры смогли стать более заботливыми, более мягкими, более склонными делиться полномочиями, более внимательными слушателями, более осторожными в отношении возможных негативных последствий своих поступков, тогда они, конечно же, распоряжались бы властью гораздо осмотрительнее и создали бы более здоровые и продуктивные организации» (34, с. 173). И, что немаловажно для доказательности, о которой я специально говорил во введении, математик и лингвист, ученик нашего великого математика А. Колмогорова В. Успенский считает, что «тенденция к выдвижению на первый план коллективного вообще характерна для истории цивилизации», что, по мнению Дж. Пфеффера и Р. Саттона, ярко демонстрирует компания Toyota, «поскольку последняя имела управленческую структуру, нечувствительную к личности исполнительного директора и качествам топ-менеджеров» (195, с. 452; 26, с. 302).

Со своей стороны, И. Адизес не считает авторитарное управление чем-то из ряда вон выходящим, считая его даже «желательным на начальном этапе развития компании», но считает, что «авторитарный стиль руководства также может стать причиной превращения нормальной проблемы (которые решает менеджмент. — В.В.) в патологическую (требующую хирургического вмешательства. — В.В.)» и соглашается с довольно однозначным мнением своих коллег, что «единоличная власть приводит крупные компании к краху» (33, с. 35; 78, с. 228). Непревзойденный по части бизнес-образов Дж. Коллинз считает, что «несостоявшиеся великие компании поразительно часто использовали модель “Гений с 1000 помощников”. Согласно этой модели компания — не что иное, как поле для приложения талантов одной экстраординарной личности»; очевидно, для Дж. Коллинза отрицательная оценка заложена в словосочетании «несостоявшиеся великие». Но это еще довольно мягко сказано, так как в другом своем бестселлере «Построенные навечно» он относит мысль о том, что «для создания впередсмотрящей компании требуется харизматичный и прозорливый лидер», к мифам, считая, что такой лидер «может даже являться помехой долгосрочному успеху» (117, с. 68; 18, с. 31). Одной из причин этого может служить такой недостаток авторитарных моделей управления, как сокрытие достоверной информации, без которой принятие эффективных и адекватных управленческих решений просто невозможно, о чем пишет Дж. Шуровьески: «В организациях, функционирующих по принципу диктатуры, правда вообще всплывает очень редко […]. Иерархические корпорации подталкивают людей к тому, чтобы искажать и утаивать информацию» (135, с. 198–199).

Путь к решению глобальных проблем, порожденных такими лидерами, Дж. Коллинз указывает в предисловии к фундаментальному труду П. Друкера «Менеджмент», ссылаясь на самого основоположника менеджмента-науки: «Чтобы свободное общество могло функционировать, в каждом его секторе, а не только в бизнесе, нам нужны высокоэффективные, самоуправляющиеся институты, буквально во всех социальных областях. Без этого, как говорил сам Друкер, единственная жизнеспособная альтернатива — это тоталитарная тирания» (11, с. 21). А Р. Шер, исследователь очень важного, но крайне слабо развитого у нас явления — массового среднего бизнеса, — указывает, что «склонные к диктатуре или микроменеджменту высшие руководители обычно собирают под свое крыло людей, которые предпочитают следовать приказам, а не управлять процессом» (97, с. 148). Группа американских исследователей эффективности менеджмента пришла к очень лаконичному выводу в области корпоративного управления, что «чем выше оценки компании по менеджменту, тем менее централизовано в ней принятие решений», а по мнению экс-президента Coca-Cola Д. Кью, «уже доказано, что начальственный, диктаторский стиль управления, как правило, снижает продуктивность, а не способствует ее повышению» (282; 225, с. 62). К. Нордстрем и Й. Риддерстрале считают, что «если ставить во главу угла решительные действия, то в результате мы получим адхократию, означающую постоянное перестраивание компании под каждый конкретный случай», что, на мой взгляд, есть полная несистемность, которой мы уделили много внимания в главе 5 и по тексту всей книги (151, с. 222).

Наш российский топ-менеджмент, которому, по всем оценкам, более присущ именно hard-стиль управления, оказывается, не столь однороден, и есть среди него яркие представители, не приемлющие такой стиль, как, например, уже процитированный мною выше В. Моженков, считающий, что «авторитарный метод управления кажется простым и эффективным лишь на первый взгляд. На самом деле это менеджмент бессилия, и далеко на нем не уедешь, особенно сейчас, в экономике знаний, ценностей и тотального развития» (238, с. 69). «Диагноз» вредного влияния авторитарности встретишь нечасто; впервые он был сформулирован профессором психологии Дж. Уайльдом в формате математического доказательства от противного таким образом: «Водители менее агрессивные, менее мужественные, менее авторитарные и более ориентированные на социальные ценности имеют более безопасную карьеру шофера» (270, с. 110). Я просто в восторге от этой мысли, особенно если экстраполировать ее на поведение собственников и топ-менеджмент.

Говоря про российские аспекты корпоративного управления, я хочу отдельно выделить проблему «лидер — система», которая уже обсуждалась в главе 6 в концептуальном аспекте, и процитировать вышеупомянутого российского социолога В. Дубицкую. Разбирая кейс легко узнаваемого крупнейшего российского частного банка, она пишет: «В России стало понятно, что бизнес — это очень личная вещь, это очень личное творчество. Все команды индивидуальны, но у всех есть одна общая черта — бессистемность […]. Если все управление построено на отдельной личности, происходит персонификация структуры, и ее КПД и эффект использования потенциала других личностей резко снижаются. Но если ты можешь создать систему, ансамбль, так подобрать и расставить людей, что каждая личность встраивается в новое единое целое, — происходит эффект резонанса, начинает звучать оркестр». Сравните с образной цитатой про симфонию Д. Пинка в главе 5, где мы рассуждали про системность, лично мне очень понравились образы оркестра и симфонии при рассуждениях о системности (295, с. 87).

У нас в стране тоже есть практикующие бизнесмены, мыслящие про адаптацию глобально и применяющие это понимание на практике. Возьмем компанию «Яндекс»: чем не пример успешной конкуренции с глобальными компаниями на российском рынке, и один из факторов ее успеха, на мой взгляд, это подход к адаптации ее основателя Аркадия Воложа: «В каждой стране свои правила, и бизнес свой мы строим так, что технология универсальна, а применение ее — локально» (300). (Сам я никак не могу перейти на поисковую систему Google, как ни старался «подстроиться под моду».) Наша проблема, на мой взгляд, что таких бизнесменов и менеджеров у нас мало. Как и чиновников, спокойно стоящих с другими людьми в общей очереди.

Говорить об интересующих нас российских национальных («страновых») особенностях управления сегодня, конечно же, просто невозможно без учета мнения И. Адизеса, который выделяет двенадцать факторов влияния на методы управления и, соответственно, на эффективность менедж­мента в России (301).

1. Нехватка системности.
2. Отсутствие дисциплины.
3. Авторитарное управление.
4. Установка на контроль.
5. Централизация власти.
6. Страх.
7. Системная неэффективность.
8. «Как» вместо «зачем».
9. Ненужные расходы.
10. Коррупция.
11. Построение компаний вокруг людей.
12. Поиск виноватого.

А одну из своих публикаций И. Адизес так прямо и назвал «Страх перед начальством — главный тормоз России», определив таким образом главный фактор неэффективности нашего отечественного менеджмента; в другой статье он указывает, что «посткоммунистическая Россия унаследовала не только авторитарный стиль управления, но и страх перед властью, начальством […]. Под гнетом авторитарного руководства использовать сильные стороны России затруднительно, если вообще возможно» (302). Ему вторит большой специалист по России М. К. де Врис, отмечая, что, «хотя и старшие уже учатся жить без страха, он все еще сидит даже в молодом поколении, которому никогда не приходилось жить со страхом». П. Сенге также отмечает, что «существует два фундаментальных источника энергии, способных мотивировать: страх и сильное желание. Сила страха лежит в основе негативного видения […]. Страх способен создавать удивительные изменения в короткое время» (56, с. 64; 49, с. 249). В докладе компании BCG «Россия 2025: от кадров к талантам» приводятся следующие слова И. Адизеса: «Когда в российской компании появляются свободно мыслящие менеджеры, их моментально выдавливают». А ведь «страх — сильнейший тормоз, — считает Ф. Лалу. — Когда в устройстве организаций заложены не скрытые механизмы страха, а культура и повседневные методы работы, укрепляющие доверие и ответственность, начинает происходить нечто удивительное и неожиданное». К. Нордстрем и Й. Риддерстрале выражаются лаконичнее всех: «Управление с помощью страха не работает» — конечно, если мы понимаем, что находимся именно в экономике знаний XXI в. и нам от людей нужно не просто рытье каналов или строительство гробниц фараонов, ведь, по мнению опытного управленца и профессора Лондонской школы бизнеса Ч. Хэнди, «то, что учишь в страхе, редко остается в голове» (34, с. 109; 151, с. 53; 12, с. 37). Эта истина про страх была известна еще много веков назад; ученик Сократа Ксенофонт Афинский вложил в уста «все понимающего» тирана Гиерона слова о том, что «услужливость, оказываемая из страха, вовсе не есть честь» (80, с. 101). Но, чтобы быть до конца честными и реалистами, не стоит списывать со счетов и мысль Н. Макиавелли, так как ею руководствуются еще многие в текущей управленческой практике наших российских компаний: «Гораздо вернее внушить страх, чем быть любимым, если уж без чего-нибудь одного пришлось бы обойтись» (80, с. 235).

Пожалуй, еще более критичен в оценках российского менеджмента известный российский бизнесмен, основатель концерна «Калина» Т. Горяев в «Шпаргалках для боссов» с довольно откровенным подзаголовком «Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте». Он считает, что «российский менеджмент — в силу особенностей национального характера — постоянно повторяет одни и те же ошибки […]. Вся деятельность управленцев в России показывает, что ясных целей нет ни у кого. Зато — очень много общих рассуждений, демагогии и болтовни, но целей, которые везде в международной практике привычно описывают через всем знакомый SMART, нет» (208, с. 15). Имеющий огромный управленческий опыт глава Сбербанка Г. Греф считает, что «в нашей стране большое препятствие сегодня — это наличие очень мощной вертикальной культуры, культуры доминирования и подчинения», а один из ведущих российских бизнес-тренеров Р. Гандапас дает такую оценку нашим лидерам: «Лидер в нашей стране стоит над правилами […]. У нас руководитель единолично принимает ключевые решения […], такой подход тормозит развитие бизнеса […]. Общая проблема нашего бизнеса — излишний контроль и недостаточное делегирование» (213). Представитель «первого поколения российских олигархов», а сегодня еще и профессор НИУ ВШЭ П. Авен в присущей ему внешне спокойной и аналитичной манере констатирует, что «авторитаризм отражает национальную специфику, у нас действительно one man show везде. Причины здесь в национальной культуре, и в первую очередь — в отсутствии доверия к другим» (91). Автор «Русской модели управления», нашего нацио­нального бизнес-бестселлера №1, А. Прохоров считает, что «авторитарный стиль управления так широко распространен в России, потому что его хорошо воспринимают», и, на его взгляд, «в наших условиях это пока оптимальная стратегия». С этим, конечно, мой внутренний мир не может согласиться, но вынужден принимать очень и очень часто (55). Рядом с мнением о нас отечественного специалиста хорошо ложится и близкое мнение зарубежного специалиста М.К. де Вриса: «Авторитарное мышление все еще живо и хорошо себя чувствует в России […]. Русские уважают силу, а не закон […]. Русские, находящиеся у власти, ощущали себя стоящими над правилами — и вели себя соответственно», а «в организациях, возглавляемых лидерами-автократами, люди зашорены, во всем виноват стрелочник, а творческое и новаторское начала задавлены в корне» (56, с. 91–92; 409).

Для чего я привожу все эти аргументы, привлекая мнения авторитетных международных и отечественных специалистов и практиков? Собственно, для того чтобы окончательно снять вопросы о нецелесообразности непосредственного применения зарубежных управленческих технологий для нашей практики и необходимости адаптации и начинать реальное внедрение обязательно хорошенько изученных зарубежных теорий и опыта исключительно после их адаптации.

Но, прежде чем мы перейдем к обсуждению адаптации собственно в изучаемой нами проблематике корпоративного управления российских компаний, я хочу предложить вашему вниманию удачный кейс о построении компанией Samsung своей гибридной системы управления, являющейся по своей сути адаптацией известных японской и условно «западной» систем к корейским условиям (303). По сути, компания даже не адаптировала чужую систему управления, как пишут об этом подходе Джон Будро из бизнес-школы Маршалла Университета Южной Калифорнии и Стивен Райс из Фонда Билла и Мелинды Гейтс, а «взяла самую суть перспективного метода и на его основе сформировала СВОЙ, тот, что соответствует особой атмосфере компании, ее бренду и целям бизнеса» (304). Посмотрите, на каких основных принципах она построена:

• учить своих сотрудников за границей и привлекать своих «этносов» из-за границы — становление западного постепенно;
• адаптация внешних моделей организации бизнеса;
• осторожность (эволюционность) во внедрении инноваций (менять только то, что нельзя не изменить);
• гибрид японской производственной системы и западных методов организации бизнеса;
• не жертвовать долгосрочными инвестициями ради краткосрочных финансовых результатов (20 лет пути до успеха);
• консенсус всех топ-менеджеров по ключевым вопросам — обязательно.

Думаю, что рассказывать о глобальных успехах компании Samsung будет излишним. Приведу лично для меня знаковый, пусть и бытовой пример. Лет двадцать назад, когда я хотел приобрести телевизор, для гостиной я выбрал телевизор марки Sony (для нашей ментальности характерно демонстрировать гостям самое крутое, что есть в доме), в то время, пожалуй, лучший на российском рынке. А телевизор Samsung был отправлен на кухню (для себя, опять-таки по нашей ментальности, можно оставить и попроще). Прошли годы, и теперь уже в гостиную был куплен… правильно, телевизор Samsung. Получается, что за эти годы компания Samsung убедила меня как потребителя, что их телевизоры лучшие. И сделала она это незаметно, так как я пришел к этому выводу подсознательно (кейс о системе управления Samsung я прочитал уже после покупки и только тогда задумался по поводу кейса с моим телевизором).

Для меня долго оставался открытым вопрос, да и сейчас остался (не могу сказать, что пришел к какому-либо убеждению): как возможно совмещение «в одном флаконе» таких принципов, как инновационность и консенсус? Даже несмотря на то что результат налицо, а такой авторитетный специалист, как Г. Хэмел, утверждает, что «консенсус на основе анализа причинно-следственных связей крайне важен для придания инновационной деятельности целенаправленности и долговременности», и его поддерживают не менее известные корифеи Дж. Пфеффер и Р. Саттон: «Важно достичь консенсуса по вопросу об основных факторах коммерческого успеха компании» (28, с. 259; 26, с. 240). Когда я прочитал в книге о самом С. Джобсе, что «очень важна согласованность (тот же консенсус в инновационной компании, которой, без сомнения, является Apple. — В.В.), каждый в организации должен говорить по одному и тому же сценарию», то мне вспомнились две личные истории на эту тему (2, с. 214). Одна из военно-научного прошлого, когда мне, молодому лейтенанту, мой уже умудренный начальник-полковник сказал о данных, которые мы регулярно выдавали в различных отчетах и информационных материалах, что все сотрудники отдела должны «врать одинаково» — между ними не должно быть расхождений. Вторая история из недавнего гражданско-консультационного прошлого, о встрече с топ-менеджментом совместной российско-зарубежной компании в рамках подготовки ее годового отчета. Мы обратили внимание, что у представителей зарубежной части топ-менеджмента практически не было расхождений во взглядах и оценках по сущностным моментам деятельности компании, и уже после третьего участника слушать стало скучно. А вот слушать российских топ-менеджеров в этом смысле было даже увлекательно, особенно понимая, что сидят они в соседних кабинетах буквально через стенку, а как разнообразно видят деятельность компании.

Рассматривая кейс компании Samsung, я не могу не вернуться к проблематике стратегичности поведения компаний: консенсус всех топ-менеджеров (здесь я отношу к ним и членов совета директоров) по ключевым (значит, стратегическим) вопросам — обязателен, как советует П. Друкер: «Решение не следует принимать, пока существуют разногласия» (9, с. 322). Здесь будет к месту цитата из книги «Великие, а не большие» Б. Берлингема о трех партнерах одной успешной компании, которые договорились о следующем способе совместной работы: «Каждый раз, когда они задумывают действовать или сменить курс, решение должно быть единогласным. На практике это означало, что на решение часто уходил не один день: нужно было время, чтобы обсудить вопросы со всех сторон и обдумать разные мнения. Когда после таких обсуждений и размышлений они все равно не могли достичь согласия, то меняли формулировку вопроса и продолжали обсуждения, пока не добивались единодушия» (68). Идентичная ситуация была и в моей консалтинговой практике, когда мы консультировали одну российско-европейскую среднюю компанию именно с тремя акционерами — на уровне акционеров все стратегические вопросы у них решались только консенсусом. Но ничего даром не дается, за все, по закону сохранения энергии, придется заплатить — в данном случае скоростью принятия управленческих решений, о чем пишет совладелец корпорации «ТЕХНОНИКОЛЬ» И. Рыбаков: «Работая с итальянцами, мы достаточно хорошо поняли, сколь глубоко различаются наши подходы к управлению. Действовать с той же скоростью и столь же жестко, как мы привыкли в России, в Италии практически невозможно […]. Там члены совета директоров (вот мы и добрались до особенностей собственно корпоративного управления. — В.В.) чувствуют себя гораздо более самостоятельно и автономно, чем это принято у нас, а принятие и реализация решений занимают больше времени, поскольку каждый профессионал на своем месте привык, что к его мнению прислушиваются. Очевидно, что такой опыт был нам необходим: назрело внедрение, скажем так, более спокойных, регламентированных процедур работы, и итальянцы нам в этом помогут» (128, с. 196). Проработав с И. Рыбаковым некоторое время в формате независимого директора, аплодирую стоя, читая эти его нынешние мысли!

Уже есть примеры консенсусного управления в российских компаниях, как отмечает топ-менеджер «КамАЗа» Жанна Халиуллина: «В отношении стратегически важных решений уставом ПАО “КамАЗ” закреплен порядок их принятия советом директоров на основании единогласного голосования». Солидарны с ней совладелец Совкомбанка Сергей Хотимский: «Все наши ключевые решения принимаются консенсусом», — и сооснователь и генеральный директор одного из крупнейших российских ретейлеров компании DNS Дмитрий Алексеев: «У нас консенсусное принятие стратегических решений» (305; 306; 400). Но мне еще приходится находиться в качестве независимого директора внутри ситуаций, когда совет директоров буквально раскалывается пополам — «4 — за, 3 — против, 1 — воздержался» — от предложения собственника по изменению стратегии, внесенного прямо на заседание совета, минуя имеющийся комитет по стратегии и менеджмент. Решение принимается только за счет голоса председателя совета директоров (!), что лично я называю «арифметическим корпоративным управлением».

Правда, наука и практика управления не стоят на месте и пытаются найти управленческие модели, которые позволяют уменьшить отрицательные нюансы, имеющиеся, по мнению Ф. Лалу, у обоих способов управления — «посредством иерархической власти (кто-то приказывает, многие недовольны, но, по крайней мере, дело движется) и консенсуса (каждый может высказаться, но зачастую дело идет изнуряюще медленно, а иногда заходит в тупик, поскольку достигнуть консенсуса невозможно). Внутреннее консультирование изящно преодолевает это противоречие: конвульсии в попытке привести каждого к консенсусу отменяются, но тот, кого затрагивает решение, имеет возможность изложить свою точку зрения» (34, с. 129). Не спорю, сказано красиво. Однако противоречие не исчерпано: мне не импонирует жесткое авторитарное единоличное управление, но и достижение консенсуса — штука очень даже спорная. Однажды во время учебы я спорил со шведами, что решать вопросы со счетом 5:0 (если использовать их кейс про нестеганых коров) просто нереально, по крайней мере, у нас в России; тогда я согласился на 4:1, потому как 3:2 все-таки означает «жестко отстегать».

Раз уж мы говорим о Востоке, который, как известно, дело тонкое, и увидели в гибридной системе управления Samsung высококачественные японские детали, то я обязан упомянуть книгу признанного японского гуру инновационного менеджмента А. Окумура с коллегами «Теория стратегического управления», в которой авторы классифицируют виды адаптации к условиям внешней среды, еще раз доказывая, что адаптация требует не только эмпирического и интуитивного подходов (индуктивность), но и научного (дедуктивность) тоже (163). Нужно понимать, что вопрос сегодня стоит не в категориях «адаптировать» или «не адаптировать», а как адаптировать. Д. Гараедаги пишет о необходимости активной адаптации, когда «разрешается и даже требуется критическая оценка неприкосновенных основ — представлений, идеалов и ценностей»; А. Окумура же перечисляет большое количество видов адаптации стратегического управления и организационных культур компаний к условиям внешней среды, переводя проблему адаптации к выбору правильных и адекватных инструментов адаптации (20; 163). Важный нюанс: дело ограничивается особенностями кросс-культурных аспектов адаптации не только между разными странами и народами, но и между разными компаниями в рамках одной культурной идентичности. Как на этот счет пишет Б. Бёрлингем — «у этих компаний разная философия управления, большие различия в культуре и способах работы» (68).

Самое время перейти к нашей главной теме корпоративного управления, а именно — необходимости адаптировать идеальное корпоративное управление к реалиям российских компаний. Давайте сразу посмотрим на содержание уже упомянутого в главе 1 базового документа из рекомендаций CGBP — «Принципы корпоративного управления G20/ОЭСР» в редакции 2015 г. В преамбуле документа прямо сказано, что «для обеспечения актуальности “Принципов” необходимо, чтобы правила и нормативные акты в сфере корпоративного управления были адаптированы к реальным условиям, в которых будет осуществляться их применение» и «более детальные положения […] могут учитывать специфические для страны экономические, правовые и культурные различия». Во вступлении четко указывается, что «единой модели надлежащего корпоративного управления не существует». Далее через весь документ проходит сквозная мысль о необходимости на уровне регуляторных действий разных государств (юрисдикций) обязательно учитывать местные особенности: «желаемый набор законодательства, регулирования, саморегулирования, добровольных стандартов будет меняться в зависимости от страны». Получается, что базовый документ идеального корпоративного управления однозначно выступает за адаптацию рекомендаций CGBP к национальным особенностям, то есть фактически необходимость адаптации становится одним из принципов.

А. Дементьева считает, что «система корпоративного управления транснациональных корпораций определяется национальным корпоративным законодательством, регулирующим права и обязанности всех участвующих сторон; историческим опытом формирования структур управления в данной стране; национальными и культурными факторами; структурой собственности, уставом каждой корпорации, а также ее целями и общекорпоративной стратегией»; а А. Аузан и Р. Кокорев в рамках X Национального (российского. — В.В.) доклада по корпоративному управлению сформулировали «специфические черты российского корпоративного управления […], не соответствующие “идеалам КУ”»: «высокая концентрация собственности; сближение интересов мажоритарных акционеров и менеджеров; малая доля в структуре капитала отечественных институциональных инвесторов и их пассивное поведение; формальное и буквальное отношение ко многим требованиям Кодекса корпоративного управления; выстраивание в компаниях формальных систем корпоративного управления; негативное отношение компаний к “активизму” миноритарных акционеров» (67; 129, с. 20).

Давайте теперь посмотрим на базовый российский документ по корпоративному управлению — Кодекс корпоративного управления на предмет уже адаптации (соответствия) его рекомендаций к особенностям именно российской управленческой культуры, как это рекомендует документ G20/ОЭСР.

Российский кодекс корпоративного управления — неадаптация

Первое. Кодекс рекомендует фактически разделить единый комитет по кадрам и вознаграждениям, действующий в компаниях в соответствии с ранее действовавшим Кодексом корпоративного поведения, на два комитета — по вознаграждениям и по номинациям. Такое разделение имеет право на существование в тех странах, где существует сильно распыленная структура акционерного капитала и уже в силу этого акционеры лишены либо существенно ограничены в праве выдвигать своих кандидатов в советы директоров. И тогда этим правом наделяется отдельный комитет по номинациям совета директоров. Комиссия по ценным бумагам США, например, только в 2009 г. приняла правила, согласно которым крупные акционеры имеют право назначать кандидатов при выборе в совет директоров (67). Для России, где только акционеры и наделены таким правом (кроме исключительных случаев, когда они этим правом не воспользовались), такое разделение, на мой взгляд, является надуманным и вредным в управленческом плане, так как разрывает цельную работу с кадрами в компании. Цельность ее заключается во взаимоувязке единого процесса назначений и вознаграждений. Отрыв назначений от вознаграждений пагубен для управления кадровой работой компании в целом, спросите об этом любого менеджера, имеющего мало-мальский опыт управления людьми. Да и для самих независимых директоров и их эффективности крайне важно, КТО именно пригласил их в совет директоров компании с высококонцентрированной структурой капитала. Исследователи практики работы совета директоров АФК «Система» специально отметили этот факт, обозначив его как «рабочий климат»: «Директора имеют возможность общения с главным акционером, видят серьезность его подхода к совершенствованию корпоративного управления […]. У независимых директоров есть возможность общения с ним лично и донесения своей позиции. Именно он приглашает директоров вой­ти в совет, вовлекает в работу, готов выслушивать их предложения, замечания и возражения, требует от менеджмента учета их мнений» (106, с. 140).

Второе. Среди трех обязательных комитетов теперь отсутствует комитет по стратегии. Точнее, он рекомендован, но наравне с комитетами, так сказать, второго эшелона, по здоровью, этике, безопасности и окружающей среде. Это, да простят мне каламбур, стратегическая ошибка. Для российских компаний в среднесрочной перспективе, на мой взгляд, это наиважнейший комитет, если исходить из фактического нигилизма в отношении вопросов стратегического планирования в последних (аргументы приводились мною неоднократно выше). Да и почему считаются главными именно эти три комитета — по аудиту, по кадрам и вознаграждениям и по стратегии? Да потому, как знают специалисты корпоративного управления, что каждый из них, образно говоря, отвечает за один, а все они вместе — за три временны́х интервала деятельности компании: комитет по аудиту отвечает за прошлое, комитет по кадрам и вознаграждениям — за настоящее, а комитет по стратегии — за будущее. Получается, что, убрав из обязательных один из комитетов, мы лишаемся чего-то важного — прошлого, настоящего или будущего. Кто же согласится лишить лично себя хотя бы одного из этих компонентов?

Третье. Кодекс отводит существенно более важное значение оценке работы совета директоров, чем оценке (в Кодексе используется термин «анализ») системы корпоративного управления компании, указывая на обязательность ее ежегодного проведения и необходимость раз в три года привлечения внешнего консультанта для этого. В главе 5 я уже давал свою оценку такому порядку вещей, назвав его проявлением бессистемности и некомплексности, приведя даже целый фейерверк цитат весьма авторитетных в мире людей. В России, где в компаниях еще не сформировались системы корпоративного управления, а есть более-менее работающие отдельные их элементы, крайне важно проводить комплексную оценку именно этих систем, иначе есть опасность получить в итоге «крепко пришитые пуговицы, но плохо сидящий костюм» (по все той же юмореске великого А. Райкина).

Четвертое. Кодекс посвящает целую главу корпоративному секретарю компании. Эта позиция имеет сильные управленческие полномочия не просто в англосаксонской модели корпоративного управления в целом, а именно в английской ее части. Но в российской управленческой системе вопросами корпоративного управления, как правило, занимается другое должностное лицо — директор по корпоративному управлению. Отдельно выделенная позиция корпоративного секретаря является для наших компаний в определенной степени избыточной, и компании предпринимают и будут предпринимать усилия для избегания возможного раздвоения управленческого функционала. Помню любопытный ответ одного из топ-менеджеров российской компании, что ему потребовалось ровно пять секунд, чтобы ответить собственникам компании, как бы он хотел, чтобы называлась его должность: «Конечно, директор», — ответил он. А в компании «КамАЗ» для эффективного внедрения «лучшей практики корпоративного управления», содержащейся в российском Кодексе корпоративного управления, «функции корпоративного секретаря возложены на заместителя генерального директора» (305).

Пятое. Даже в Принципах корпоративного управления G20/ОЭСР указывается, что в одноуровневой структуре управления (то есть и для России тоже. — В.В.) если посты главы исполнительного органа и совета директоров совмещены, то целесообразно вводить позицию ведущего неисполнительного директора (старшего независимого директора, по российскому Кодексу. — В.В.). Известные специалисты в области корпоративного управления Р. Парсон и М. Файген, ссылаясь на практику американских компаний, тоже пишут, что «если на роль председателя выбран гендиректор, то большинство советов директоров (97% из S&P500) назначает ведущего или председательствующего независимого директора» (134). Но в России такое невозможно по закону! Кроме того, в российской практике корпоративного управления пока идет довольно болезненный процесс формирования советов директоров в качестве полноценных органов управления, а на его фоне и параллельный процесс становления председателей советов в качестве их полноценных руководителей. А в госкомпаниях с уходом из советов директоров высокопоставленных чиновников с этих постов сначала начался еще более сложный процесс передачи председателям советов из внешних профессиональных директоров реальных управленческих полномочий от этих чиновников, чтобы эти полномочия не ушли вместе с ними. Потом процесс приобрел еще более сложный колебательный характер — чиновников стали возвращать. В этой ситуации с введением позиции старшего независимого директора появляется еще один центр власти, а учитывая присущий российской управленческой культуре высокий уровень дистанции власти по Г. Хофстеде, это приведет фактически к известному процессу «перетягивания одеяла на себя». Ничего хорошего для эффективной работы совета директоров в этом случае я не прогнозирую.

Шестое. Кодекс рекомендует вполне разумное для российской действительности и стадии становления института независимых директоров число независимых директоров в количестве не менее одной трети от состава совета директоров. Но когда мы начинаем суммировать рекомендации по независимым директорам в составе ключевых комитетов, то получается, что этой трети явно не хватает: комитеты по аудиту и вознаграждениям полностью состоят из независимых директоров, в комитете по номинациям — большинство независимых. Фактически через рекомендации по составу комитетов Кодекс рекомендует уже иметь даже не простое большинство независимых директоров в совете, а подавляющее большинство. По моей практике и наблюдениям, в огромном большинстве российских компаний столько независимых директоров с необходимой компетенцией и не набрать. Даже для публичных компаний, думаю, это будет серьезная проблема. Р. Леблан и Дж. Гиллис вообще ссылаются на исследования, подтверждающие, что «нет эмпирических данных в пользу нынешних предложений, чтобы в совете подавляющее большинство составляли независимые члены» (75). А в управленческом плане я не считаю необходимым составлять комитеты только из независимых директоров, ведь в условиях становления институтов комитетов крайне важно, по теории управления изменениями, о чем мы говорили в главе 5, не допустить отторжения новых управленческих структур со стороны уже существующих. Считаю, что крайне важно на данном этапе их внедрения в практику российских компаний, даже публичных, обязательное участие в работе комитетов с правом голоса представителей менеджмента компаний и внешних экспертов с необходимыми компетенциями. Комитеты должны стать площадками для действенных и содержательных коммуникаций между членами советов директоров, менеджментом и внешними экспертами для формирования комитетов именно как институтов.

Лично для меня эти шесть примеров неадаптации российского Кодекса корпоративного управления к российским управленческим и ментальным особенностям являются примером прямого переноса инструментов решения проблем из одних условий в другие, что неверно. Нужно понимать, что для высококонцентрированной и распыленной структур собственности, которые характерны для российских и американо-английских компаний соответственно, имеют место свои проблемы и свои способы их решения. Для российских компаний характерен, в частности, диктат собственника, а для американо-английских — диктат менеджмента. Поэтому в PhICS-модели корпоративного управления применительно к российским компаниям идет речь о факторе С (требуемый уровень контроля со стороны основных собственников и их лидерский стиль) применительно к собственникам, а не к менеджменту, а Т. Ханна из Гарвардской школы бизнеса как нельзя лучше говорит об этой проблеме: «Опыт, полученный в одном месте, в других зачастую нисколько не помогал» (121).

Комитет по аудиту — практика адаптации

Давайте теперь посмотрим, как можно адаптировать идеальное корпоративное управление к реальной практике российских компаний в контексте работы комитетов по аудиту советов директоров (работа комитета по аудиту мне более близка в практическом плане, и здесь я буду приводить личные кейсы). Потребность в этом — не моя прихоть. Возьмите хотя бы цитаты из двух известных методологических работ по вопросам деятельности комитетов по аудиту: «Каждый комитет по аудиту может иметь обязанности, зависящие от местных особенностей деловой культуры и потребностей компании», или еще: «Предлагаемые подходы и рекомендации не всегда учитывают специфику российских компаний… Роль и функции комитета по аудиту будут определяться в каждом конкретном случае, исходя из ожиданий собственников и потребностей советов директоров компаний» (307; 308). Выделим шесть моментов в отличиях работы комитетов по аудиту российских компаний относительно рекомендаций CGBP, отметив сразу же, что, может быть, даже главная идеологическая задача комитета по аудиту — это быть источником формирования в компании «конструктивного инакомыслия», «культуры разногласий», быть «слегка противостоящим», как отмечают, что важно именно в контексте адаптации, представители международной консалтинговой компании KPMG М. Маккарти и Т. Флинн (191, с. 158).

Первый. В идеальном корпоративном управлении комитеты по аудиту создаются исключительно в публичных компаниях. На практике мне приходилось создавать комитеты по аудиту в частных непубличных компаниях. Более того, в одной из компаний не было даже совета директоров в его юридическом смысле. Комитет существовал тоже только в управленческом плане. Но он полноценно работал, на его заседания приходили внешние аудиторы, в том числе по МСФО из big4, менеджмент готовил отчеты об учете в своей работе рекомендаций внешних и внутреннего аудиторов, мы проводили выездные заседания комитета в регионах, и т.д., и т.п. Фактически это был полноценный комитет по аудиту в интересах двух частных акционеров, контролирующих компанию на 100%. Один из них как-то признался, что ему нравится моя фраза: «Заседает комитет — значит, работает».

Второй. В идеальном корпоративном управлении комитет по аудиту представляет собой, можно сказать, больше оперативный контрольно-методологический орган, основные функции которого сконцентрированы в области надзора за фактическим формированием бухгалтерской/финансовой отчетности и обеспечения соблюдения нормативно-правовых требований. Вот что мы читаем в одном авторитетном методическом издании на эту тему: «Обязанности комитета по аудиту […] — анализировать существенные вопросы бухгалтерского учета и составления отчетности […], проводить анализ скорректированных и нескорректированных статей […], регулярно получать информацию о соблюдении норм, результатах расследований и последующих мерах в отношении всех случаев нарушения норм…» (307). На практике приходится довольно существенно разворачивать деятельность комитета в сторону его позиционирования как совещательного органа именно при органе управления стратегического уровня, то есть совете директоров. И это довольно непросто в силу в том числе профессионального состава комитета и основных его коммуникаторов: это бухгалтеры, аудиторы, финансисты. В функционале этих людей в довольно малой степени присутствует управленческий аспект, и они оперируют, образно говоря, категориями бухгалтерских проводок и приближены больше к текущей операционной деятельности компании, точнее, ее отражению в бухгалтерско-финансовой документации. Приходится отрывать их от уровня операционного понимания процессов и поднимать до требуемого уровня стратегичности совета директоров. Перед ними ставится, казалось бы, простой вопрос: на какое решение совета директоров мы выводим рассматриваемую на комитете проблему и/или какое вам нужно решение совета директоров для ее решения? Приходится объяснять, что совет директоров не решает вопросы, образно говоря, методологии учетной политики или разногласий бухгалтеров с аудиторами по бухгалтерским проводкам.

В главе 9 мы уже говорили о недостатке стратегичности менеджмента и избытке менеджмента в работе советов директоров российских компаний. Так вот, в финансово-бухгалтерском блоке ситуация даже еще хуже. Довольно тяжело вытянуть вопросы этого блока в работе комитета по аудиту на стратегический уровень. Но без этого толк от его работы для компаний будет невелик.

Третий. В идеальном корпоративном управлении в состав комитета по аудиту входят исключительно независимые директора. Для подавляющего числа российских компаний это просто фантастика, и даже не научная. Во-первых, такого числа независимых директоров с соответствующими компетенциями и обязательной практикой еще нет в России (иметь опыт просто аудитора или бухгалтера недостаточно, нужен управленческий опыт). Во-вторых, крайне важно не получить отторжение со стороны менеджмента этого нового органа, а вовлечь его, по сути, в изменение системы управления компанией. Необходимо обязательно включать представителей менедж­мента в состав комитета по аудиту, и не просто не бояться, а обязательно вводить в него финансового директора и/или главного бухгалтера — как это было в одной из передовых в области российской практики работы системы корпоративного управления компании АФК «Система», когда «вплоть до 2011 г. в комитеты совета входили и вместе работали и члены СД, и представители топ-менеджмента» (106, с. 134). Очень рекомендуется привлекать внешних экспертов, желательно практикующих или уже с прошлым опытом аудиторов, — это полезно для получения дополнительного взгляда при расхождении мнения менеджмента и внешних аудиторов компании. Представители менеджмента и внешние эксперты должны обязательно иметь право голоса, то есть чувствовать свою полноценность и сопричастность/ответственность. И не нужно бояться, даже если это будет доставлять не­удобства работе комитета; как говорит суворовская военная мудрость, «тяжело в учении (в дискуссии на заседании комитета. — В.В.), легко в бою (при принятии управленческого решения на заседании совета директоров и при его реализации уже в действиях менеджмента. — В.В.)». Комитет должен стать не только и не столько органом контроля (эдаким «железным Феликсом», чего многие у нас хотят), сколько дискуссионной площадкой для рассмотрения разных точек зрения и поиска компромисса/консенсуса. Ведь редко когда существует абсолютно верная или неверная точка зрения, в большинстве бизнес-практик решения принимаются в категориях «больше-меньше», а у нас, к сожалению, пока крайне мало практики «взвешивания решений на весах», все больше по принципу, что «прав тот, у кого больше прав». А уж если мы доходим до проблематики оценки рисков, что является доминантой в работе комитета по аудиту, то без такого многостороннего обсуждения вопрос заходит в тупик. Скажем, это неизбежное зло, если мы хотим, чтобы комитет по аудиту, как и все остальные комитеты, стал реальной и органичной частью новой корпоративной управленческой культуры компании. Здесь российские компании находятся в самом начале пути.

Помню случай, когда в одной из частных компаний на заседании комитета по аудиту в присутствии собственника глава исполнительного органа докладывал об итогах работы менеджмента по возвращению средств, зависших в проблемном региональном банке. Доклад был довольно оптимистичен, и, по оценкам менеджмента, проблема была решена уже на 90%. А я буквально неделю как вернулся из того региона, где мы проводили выездной комитет по аудиту, обсуждая в том числе и этот вопрос с участием региональных менеджеров и местного аудитора. У меня сложилась по этому вопросу другая «картина мира» (известный термин Владимира Тарасова, основателя Таллинской школы менеджмента), которую я и высказал собственнику. По моей оценке, вероятность успеха на тот момент составляла процентов пятьдесят. Собственник спросил меня, что ему с этими двумя оценками делать. Он находился в парадигме четкого и однозначного решения «да/нет». Я же сказал, что оценки 90% и 50/50 — это в категориях рисков. Он посмотрел на меня и сказал, что ничего не понял. Он хотел здесь и сейчас принять решение по этой проблеме, которое бы ее закрыло, и больше к ней не возвращаться, а мой ответ в категориях рисков заставлял его продолжать мониторинг проблемы еще долгое время, а это уже противоречило его стилю управления, в котором риски как категория просто отсутствовали (в главе 9 мы уже говорили про «русскую рулетку» как образ управления рисками наших бизнесменов). К сожалению, в то время у меня под рукой не было прочитанной уже позже книги создателя поведенческой экономической теории и одновременно лауреата Нобелевской премии по экономике Д. Канемана «Думай медленно… решай быстро», в которой он рассуждает так: «Однажды, устав выслушивать расплывчатые ответы своих помощников — “с одной стороны […] с другой стороны”, президент Трумэн воскликнул в сердцах: “Дайте мне однобокого экономиста!” Организациям, в которых прислушиваются к словам излишне самоуверенных экспертов, следует готовиться к большим тратам […]. Подавление сомнений способствует развитию излишней самоуверенности […]. Первейшее достоинство прижизненного эпикриза состоит в том, что он узаконивает сомнение» (263, с. 344, 348).

Четвертый. Комитет по аудиту, исходя из его статуса в системе управления компании, в ходе своей работы довольно активно коммуницирует как с советом директоров, являясь его совещательно-рекомендательным органом, так и с менеджментом, являясь для него органом контрольно-наблюдательным. И если про коммуникацию с советом директоров все более-­менее понятно, так как существует довольно часто упоминаемый в регламентирующей и методической литературе институт рекомендаций комитета в адрес совета, то в отношении формата коммуникаций между комитетом и менеджментом сказано крайне мало и очень неопределенно, а на практике плотность таких коммуникаций довольно высока. И, чтобы не изобретать велосипед, в моей практике работы председателем комитетов российских компаний я применяю аналогичные рекомендации. И здесь очень важно определить их статус. Дело в том, что если в коммуникацию управленческой связки «комитет — совет» рекомендации вписываются довольно легко — нижний уровень управления дает верхнему именно рекомендации, то для управленческой связки «комитет — менеджмент» все не так просто. Для менеджмента комитет является начальником, пусть и опосредованным.

В этой связи я снова приведу пример из своего опыта в оборонном НИИ. Там была такая специфика, что, как правило, начальники не отдавали приказы в чистом виде своим подчиненным (все были в НИИ офицерами), а излагали их в форме просьб, но это не меняло того, что это были фактически приказы, так как они шли от вышестоящего уровня управления к нижестоящему. Да и сейчас мы видим много примеров, когда Росимущество, начиная с 2009 г., в форме рекомендаций предлагает госкомпаниям формировать различные элементы их систем корпоративного управления, которые фактически воспринимаются в компаниях как руководство к действию. Помню, как в одной из госкомпаний мне пришлось настойчиво убеждать менедж­мент, привлекая для этого и коллег-чиновников по совету директоров, что прямое дословное перенесение текста из письма Росимущества, где идея смотрелась абсолютно здраво, во внутренний документ компании приводит просто к смысловому абсурду. Так и здесь — все, что исходит от комитета по аудиту, независимо от формы, если иное специально не обозначено, будет восприниматься менеджментом как обязательные к исполнению указания. Для этого необходимо четко определить статус рекомендаций комитета по аудиту в адрес менеджмента — рекомендации не обязательны к исполнению, но при их непринятии обязательно аргументированное объяснение отказа. Своего рода не раз упомянутая мною модель soft, которая характерна именно для идеального корпоративного управления и не характерна для российской управленческой ментальности. Как принцип Лондонской фондовой биржи «соблюдай требование или объясни отказ от его выполнения», который, собственно, упоминается и в Принципах G20/ОЭСР, или как элементы «мягкого права», основывающиеся на принципе «соблюдай или объясни». Это необходимо закрепить в Положении о комитете, и, поверьте моей практике, это работает. У комитета с менеджментом устанавливаются довольно разумные и содержательные отношения.

Пятый. Российское законодательство предусматривает такой контрольно-ревизионный орган в компаниях, как ревизионная комиссия. Практика за многие годы показала, что как реальный орган ревизионная комиссия не состоялась, по крайней мере, я не встречал таких примеров в своей практике работы членом советов директоров и консультантом российских компаний. Напротив, мне приходилось видеть, как ревизионные комиссии своей активностью просто мешают бизнесу компаний. В одной из госкомпаний на заседании совета директоров заслушивался вопрос об итогах деятельности общества за год, на котором менеджмент прямо так и сформулировал вопрос повестки дня «Об итогах деятельности по сокращению дебиторской и кредиторской задолженности». На вопрос, а почему нужно прямо-таки бороться с кредиторской задолженностью, генеральный директор ответил, что такие рекомендации даны в заключении ревизионной комиссии компании. На последующем заседании комитета по аудиту пришлось просить председателя ревизионной комиссии не писать больше такие экономически неверные рекомендации менеджменту, так как он дисциплинированно выполняет их рекомендации в отношении кредиторской задолженности (что сделать совсем несложно, в отличие от работы по действительно нужному сокращению дебиторской задолженности). И мне представляется, что по мере создания в компаниях современных контрольно-ревизионных институтов, таких как комитет по аудиту, внутренний аудит, внешний аудит, служба внутреннего контроля, следует уже думать о потенциальном их избытке и угрозе «переконтролировать» компании. По крайней мере, в моей практике работы председателем комитетов по аудиту я вижу одной из важных задач не допускать избыточного контроля в работе компании, который может мешать результативной деятельности менеджмента.

В компании должен быть баланс между «создателями» бизнеса (коммерсанты, финансисты, маркетологи, производственники и т.п.) и его «охранниками» (юристы, бухгалтеры, контролеры, аудиторы, службы безопасности и т.п.). Избыток контроля, на мой взгляд, чреват, по точке зрения В. И. Ленина, появлением в компаниях социализма, который, по мнению О. Бисмарка, можно строить в стране (компании), «которую не жалко». И ведь О. Бисмарк понимал это больше века назад! Так неужели мы не можем понять это в XXI в.? Большой знаток российской практики управления И. Адизес говорит об этой проблеме почти в математических категориях: «Как это ни парадоксально, но чем больше вы контролируете, тем больше теряете контроль. Ужесточая его, вы дробите систему на мелкие части, а при этом выделяется все больше отклонений, которые нужно контролировать. Что происходит в итоге? По мере повышения дробности контроля система становится менее гибкой — а значит, менее восприимчивой к меняющимся потребностям своих клиентов» (78, с. 70). И ведь если двигаться в направлении дробления дальше, то мы точно дойдем до кафкианского абсурда: «Да тут повсюду одни отделы контроля» (79, с. 75).

А ведь решение есть! Например, Г. Хэмел приводит известный кейс компании — символа современности Google относительно ее правила «70–20–10», дающего сотрудникам право 20% рабочего времени заниматься полностью бесконтрольно чем-то для души и имеющего под собой почти меркантильный расчет по исключению контроля используемого ими рабочего времени: «Стоимость тщательного наблюдения за тем, кто как проводит эти 20% времени, измеренная в терминах бюрократического гнета, который ляжет на плечи тех, кто использует 20% по назначению, намного превысит любые выгоды» (28, с. 127). И, по мнению Ф. Лалу, заменителем контроля выступает доверие — «организации обходятся без обычных механизмов контроля: эти компании построены на фундаменте взаимного доверия» (34, с. 105). Поэтому представляется, что стоит разрешить тем компаниям, в которых создаются такие современные контрольно-ревизионные институты, как комитет по аудиту, внутренний аудит, контрольно-ревизионные службы, не создавать ревизионные комиссии.

В мире аналогичная практика уже существует, в частности, в Японии компании, создающие комитет по аудиту, имеют право распустить совет штатных аудиторов, аналог наших ревизионных комиссий, а А. Дементьева пишет, что «во многих крупных транснациональных корпорациях функции ревизионной комиссии выполняет комитет по аудиту» (307; 67). На мой взгляд, лучше эту функцию все-таки передать внутреннему аудиту, а не комитету по аудиту. И если еще в первой редакции книги все эти рассуждения про ревизионные комиссии, включая последнее, звучали скорее теоретически-схоластически, то с принятием в 2018 г. изменений в Законе об акционерных обществах, переводящим, в частности, ревизионные комиссии в статус необязательных, они приобретают вполне практический характер (318).

Шестой. Возвращаясь к уже затронутой в главе 10 теме о желательном месте проведения заседаний советов директоров, я настоятельно рекомендую проводить заседания комитетов по аудиту, когда это возможно, на предприятиях. Вспомню кейс из личной практики работы независимым директором и председателем комитета по аудиту в дочерней компании одной из российских госкорпораций. Мне пришлось изрядно поспорить и, скорее всего, испортить отношения навсегда не то что с членом совета директоров, а с менеджером среднего звена головного офиса из этой самой госкорпорации, который входил в состав комитета по аудиту. Этот сотрудник категорически не хотел участвовать в заседаниях комитета, назначаемых мною на территории компании, то есть на заводе в моей терминологии, и предлагал проводить их у него в кабинете в госкорпорации, так как это было ему удобней и лично он не тратил «его драгоценное время» на переезды (мое время, да и время еще пяти-шести человек он, очевидно, к таким драгоценностям не относил. — В.В.). Мои аргументы, что у него в кабинете — это по сути своей производственно-менеджерско-начальственное совещание, которое он волен проводить как, где и когда ему заблагорассудится, а комитет совета директоров по сути своей экспертно-совещательно-рекомендательный орган совета директоров и его целесообразно проводить исключительно там, где работают менеджеры и сотрудники этого предприятия, должного воздействия на него не произвели — в дальнейшем он участвовал в заседаниях исключительно дистанционно посредством бюллетеней. Думаю, что просто он еще не был знаком с точкой зрения авторов «Доказательного менеджмента», что «путешествие на завод компании, наблюдение за работой сотрудников […] обогатит вас новыми, а иногда и неожиданными впечатлениями. Если лично наблюдаешь за происходящими событиями, то становится трудно, если не невозможно, игнорировать реальность» (26, с. 106).

В моих архивах хранится письмо, которое я написал в Росимущество в 2014 г. на документ «Методические рекомендации по организации работы комитетов по аудиту советов директоров госкомпаний»; там есть такая констатация: «Предложенный проект Методических рекомендаций базируется исключительно на подходах corporate governance best practices (CGBP), что является избыточным для 90% российских компаний». Мне сложно было понять, как реальные российские компании будут выстраивать практическую деятельность своих комитетов по аудиту, исходя только из рекомендаций идеального корпоративного управления. Существует еще одно, не совсем верное понимание того, что комитеты нужны для ускорения проведения заседаний совета директоров, да еще проведения их в любимой многими российскими компаниями заочной форме. Я считаю, что предварительное ОБСУЖДЕНИЕ вопросов на комитетах позволяет повысить КАЧЕСТВО принимаемых в последующем советом директоров УПРАВЛЕНЧЕСКИХ решений. И это главное!

Внутренний аудит — практика адаптации

Перейдем к адаптации к нашим российским реалиям такого важного и нового элемента системы корпоративного управления компаний, как внутренний аудит. И я попытаюсь показать это на примерах из своей практики в виде конкретных шести кейсов: трех кейсов очень разных госкомпаний, двух — в одном частном холдинге и одного в средней частной компании.

Первый кейс. Публичная крупная госкомпания — полноценный отдел внутреннего аудита, подчиненный функционально совету директоров, а административно — исполнительному органу. Можно сказать, что по всем внешним признакам внутренний аудит в этой компании практически соответствует рекомендациям CGBP. Но в содержательном плане он находится на самой ранней стадии становления, так называемой специалистами стадии контрольно-ревизионного аудита (ранее эту функцию выполняли контрольно-ревизионные управления — КРУ). Еще предстоит долгий путь отработки правильных технологий и методологии проведения аудитов, а также правильного отношения и реакции менеджмента на их итоги. А до стадии работы внутреннего аудита в формате «стратегический аудит» потребуется, по опыту других российских компаний, 10–12 лет, и еще 5–7-летняя стадия риск-ориентированного аудита.

Второй кейс. Непубличная крупная госкомпания — переформатированный и продолжающий работать в рамках управления экономической безопасности отдел внутреннего контроля и аудита из отдела внутреннего финансового контроля с частичным функциональным подчинением комитету по аудиту и совету директоров, но с сохранением внутри управления экономической безопасности. Это компромиссное решение с целью запустить работу по изменению методологии контрольно-аудиторской работы — план работы отдела и его отчеты, в том числе по каждому аудиту, обязательно рассматриваются комитетом по аудиту. Менеджмент управляющей компании этой госкомпании и самой госкомпании выступал категорически против формирования полноценного подразделения внутреннего аудита, да и ресурсов не хватало. Здесь пришлось мне пойти по описанному выше пути, как входила в Россию IKEA, когда И. Кампрад «гладил» менеджмент, а не «сек».

Третий кейс. Непубличная небольшая 100%-ная госкомпания — без создания отдельного подразделения внутреннего аудита с передачей на аутсорсинг внешнему аудитору функций оценки системы внутреннего контроля и закреплением в функциональных обязанностях менеджмента задач внутреннего контроля. Следует признать, что «Методические рекомендации ­Росимущества по организации работы внутреннего аудита в госкомпаниях» не предусматривают вариант выполнения функций внутреннего ­аудита силами внешнего аудитора компании, а даже предлагают его избегать. На мой взгляд, данная рекомендация носит спорный и неоднозначный характер. Мы исходили из того, что рекомендация не носит обязательного характера, и сформировали функцию внутреннего аудита так, как это, на наш взгляд, соответствовало потребностям компании.

Четвертый кейс. Производственная компания в составе частного холдинга — довольно продвинутый внутренний аудит, строится под руководством внешнего консультанта сразу по рекомендациям CGBP, риск-­ориентированный, отпечаток «производственности» (хороший уровень технократичности и структурированности в работе, но излишний упор на аудит производственных процессов). Ощущение определенного «забегания поперед батьки» (теоретичность) относительно готовности менеджмента коммуницировать в формате риск-ориентированного подхода, «неуправленческий» консалтинговый подход. Комитет по аудиту фактически отсутствует, внутренний аудит больше ориентирован на интересы менеджмента.

Пятый кейс. Торговая компания в составе того же частного холдинга — задержка с созданием на три года относительно производственной компании, строится под руководством практикующего консультанта-­управленца при реально работающем комитете по аудиту, эволюционно, начиная со стадии КРУ, отпечаток «торговости» (недостаток ориентации на аудит бизнес-процессов в силу их слабой формализации, недостаточная оценка рисков, адекватный упор на финансовые риски). Соответствует стадии развития компании в целом и менеджмента в частности (на шаг впереди, но не на два).

Шестой кейс. Частная компания на самой ранней стадии отхода собственников от оперативного управления (юридически создан совет директоров, и им же назначен генеральный директор, акционеры вышли из исполнительного руководства. — В.В.) с поэтапным эволюционным формированием функции внутреннего аудита профессиональным аудитором с большим практическим опытом при наличии совета директоров с независимыми директорами и комитета по аудиту, возглавляемого опытным независимым директором, то есть все по науке. Яростное сопротивление менеджмента в обозначенном в главе 9 формате «Ржев сдан», основанное на особенностях корпоративной культуры компании — только хорошие новости и позитивные эмоции, некритичное отношение к себе («театр успеха»), отсутствие практики работы в системной контрольной среде, быстрый и оправдательный ответ менеджмента на замечания (отсутствует «культура ошибки»), стиль «камчатский краб». Преимущественно «предпринимательско-мене­джерский», то есть состоящий из внешних менеджеров и предпринимателей совет директоров не смог преодолеть сопротивление менеджмента и установить власть над ним, не понял ценности функции внутреннего аудита для себя и акционеров и «сдал его» — замена руководителя внутреннего аудита произведена «через голову» комитета по аудиту в формате «высекания» (вспомните рассказ о том, как оценивали шведы нашу практику управления) несогласных в пропорции 4 на 3 и присутствия независимого председателя комитета по аудиту в несогласных. Внутренний аудит начал новый этап своей жизни, посмотрим, что получится дальше…

Что касается работы внутренних аудиторов в российских компаниях в целом, то нужно понимать, что это принципиально новый для их управленческой практики институт, и, что крайне важно, институт весьма спе­цифический — по нашей ментальности он несет в себе строгие контрольно-ревизионные функции за менеджментом, что-то типа известного образа «злого следователя», но работает в советническо-консультационном «мягком/soft» формате, взятом из образа «доброго следователя», да еще внутри менеджмента. Это очень сложная, по моим оценкам из многолетней практики в самых разных компаниях, просто героическая работа. По опыту, именно стадия становления очень острая и конфликтная, в частности по линии «менеджмент — внутренний аудит» и особенно по линии «финансовый менеджмент — внутренний аудит». И задача комитета по аудиту как главного куратора внутреннего аудита оказывать ему всяческую поддержку, особенно на начальной стадии становления. Как я, отвечая собственнику одной из компаний, в которой я комитет и возглавлял, охарактеризовал известным термином из 1990-х гг. — «крышевать», что вызвало всеобщее и быстрое понимание!

А практический совет, который хочется дать как внутренним аудиторам в частности, так и менеджменту компаний в целом, — это накапливать итоги внутренних аудитов в формате баз знаний в виде кейсов, сформированных уже после разбирательств этих самых кейсов. Это, кстати, преду­смотрено в целом для работы менеджмента международным стандартом ISO 9001:2015 «Системы менеджмента качества. Требования». Но главное, что это полезно для выстраивания системной работы функции внутреннего аудита, а не для часто практикуемой у нас «галочки». Ведь, по мнению К. Нордстрема и Й. Риддерстрале, «проблема большинства организаций не в том, что у них мало знаний, а в том, что они не знают, что именно они знают. Знания разбросаны по всей организации (подтверждаю на 100%. — В.В.), и никто не понимает, сколько их, как и куда они перемещаются и где концентрируются […]. Знание должно преобразовываться в формы, позволяющие организации зарабатывать деньги» (151, с. 190, 193).

Что касается реакции российского менеджмента на новую для него модель «soft-рекомендации» от внутреннего аудита, то она бывает двух видов — полное игнорирование и яростное сопротивление им (как правило, так все начинается) и поголовное принятие этих самых рекомендаций — это уже, назовем так, более зрелое сопротивление. Мне вспоминается вопрос на одной из конференций руководителю внутреннего аудита довольно известной российской компании о проценте принятия менедж­ментом их рекомендаций. Прозвучавшие в ответе 100% вызвали у меня большое недоумение, ведь такого не должно быть по определению. Дело в том, что внутренние аудиторы наравне с риск-менеджерами, бухгалтерами, юристами относятся мною к так называемым защитникам бизнеса, и они всегда завышают риски, перестраховываются. А менеджмент в лице коммерсантов, маркетологов, финансистов всегда занижает риски, то есть рискует. И водораздел между внутренними аудиторами и менеджментом проходит именно по оценке рисков ситуаций, из которых уже и вытекают сами рекомендации. Выражаясь языком бытовых рисковых ситуаций, если человек с высоким риск-аппетитом, то есть менеджер, не будет брать с собой зонт при прогнозе дождя 50/50, так как он будет мешать ему быстро бежать, то человек с низким риск-аппетитом, то есть внутренний аудитор, обязательно порекомендует зонт взять при таком же прогнозе. И последнее слово остается, конечно, за менеджментом, так как именно он управляет рисками, вернее, управляет бизнесом с учетом рисков и особенностей каждой конкретной компании, как это предусмотрено международным стандартом ISO 31000:2018 «Менеджмент риска — руководство». И в этом стандарте — к разговору об адаптации — выделен специальный подраздел функционирования систем корпоративного управления компаний «Адаптация», в котором указывается, что «организации следует обеспечивать постоянный мониторинг и адаптацию структуры риск-менеджмента для реагирования на внешние и внутренние изменения. Действуя таким образом, организация может улучшить показатели своей стоимости».

И если сопротивление изменениям, связанным с внедрением внутреннего аудита, со стороны менеджмента мне понятно и естественно, как мы говорили об этом в главе 5, рассуждая про этапность и эволюционность, то встречающееся еще довольно часто непонимание ценности внутреннего аудита среди членов совета директоров мне понять крайне сложно, ведь внутренний аудит — это в первую очередь инструмент контроля со стороны акционеров и совета директоров за соблюдением менеджментом установленных именно акционерами и советом директоров политик и положений, то есть документов самого верхнего стратегического уровня (см. рис. 1.1). В одной из компаний совет директоров дважды и голосами именно независимых директоров при активном сопротивлении менеджмента именно этому предлагаемому варианту плана аудиторских проверок деятельности менеджмента не утвердил план работы внутреннего аудита, что заставило меня указать на нестратегичность такого решения нашего совета и вспомнить известные из истории слова Л. Троцкого при заключении Брестского мира: «Ни мира, ни войны: мир не подписываем (план работы не утверждаем. — В.В.), войну прекращаем, а армию демобилизуем (внутренний аудит плановые работы прекращает. — В.В.)».

Существует, по моим наблюдениям, такое системное непонимание самой сути работы внутреннего аудита, как ожидание от него советов и консалтинга в отношении непосредственной операционной управленческой деятельности менеджмента, которые позволят менеджменту показатели этой самой деятельности и улучшить (выручка, прибыль, затраты, себестоимость — да еще по любимому менеджментом управленческому учету). Это ошибочная попытка встроить новый внутренний аудит в уже сложив­шуюся существующую систему управления, когда внутреннего аудита не было. Внутренний аудит оказывает влияние на КАЧЕСТВО процессов деятельности менеджмента, что в итоге приводит именно к СИСТЕМНЫМ проверкам, а не внезапным и от случая к случаю улучшениям этих самых процессов, влияющим на показатели, точнее, на их достоверность для совета директоров и акционеров. И уже не по управленческому учету, а по МСФО, да еще таких обобщенных, как стоимость, капитализация, гудвилл. Внутренний аудит — это НЕЗАВИСИМЫЙ от МЕНЕДЖМЕНТА второй контур получения акционерами и советом директоров информации о состоянии дел в компании, без которого, по мнению П. Друкера, «профессиональный менеджмент превращается в просвещенного деспота, а просвещенные деспоты, будь то платоновский царь-философ или исполнительный директор, не могут действовать эффективно» (11, с. 619)! Одноканальное управление компанией на основании только управленческой информации менеджмента может быть более-менее приемлемым решением, только когда собственники еще находятся в составе операционного менеджмента и бизнес относительно невелик и несложен, да и важны контролируемый денежный поток или прибыль, но пока не стоимость бизнеса. Внутренний аудит — это ДРУГОЙ и довольно часто ИНОЙ взгляд на ситуацию, к которому призывает серьезно отнестись специалист по лиминальному мышлению Д. Грей: «Посмотрите на ситуацию с разных точек зрения — пусть их будет как можно больше […]. Если что-то вам кажется бессмысленным, значит, вы что-то упускаете» (123; с. 140).

Если попытаться найти образы, позволяющие понять сущность внутреннего аудита, в повседневной жизни, то я бы привел следующие. Во-первых, внутренний аудит можно образно сравнить с ревизорами в общественном транспорте, главной задачей (KPI) которых является не размер собранных с безбилетников штрафов, а создание такой СРЕДЫ/АТМОСФЕРЫ (KPI), чтобы ВСЕ пассажиры покупали билеты. Эффект явно будет больше. (А то такое ощущение, что практика работы нашей «любимой» ГАИ/ГИБДД по собиранию штрафов уже сидит у всех нас в генах.) Во-вторых, мотивация внутреннего аудита должна зависеть, если взять аналогию с работой автозаправки, не от скорости заправки автомобилей (то есть непосредственного бизнес-результата в цифрах), а от обеспечения контроля за качеством этого самого топлива, что позволит клиенту долго эксплуатировать этот автомобиль и еще неоднократно заправляться именно на ЭТОЙ станции, что и принесет ей долгосрочный бизнес-результат. В-третьих, если представить себе систему внутреннего контроля, аудировать которую и призван внутренний аудит, как забор, которым ограждена охраняемая территория, то задача внутреннего аудита состоит в систематической проверке состояния ВСЕГО этого забора, а не только наблюдении за работой в комфортном месте организованного контрольно-пропускного пункта, по принципу «искать там, где светло, а не где потерял», что противоречит народной мудрости. По­этому вполне возможно, что совсем рядом с грозным контрольно-пропускным пунктом в соседнем лесочке или овражке имеет место пролом в заборе, через который любой может вынести все, что ему заблагорассудится. А еще чуть дальше имеет место уже специально поставленный и внешне идеальный фальшзабор, через который уже подготовленные люди организованно совершают мошеннические действия совсем в других масштабах. В-четвертых, как я объяснял собственнику одной весьма уважаемой, довольно крупной российской компании по производству строительных материалов, работу внутреннего аудита можно сравнить с проверкой наличия на складе мешков с цементом, выяснив в ходе ревизии, а это самая простая форма внутреннего аудита, что этих самых мешков несколько меньше, чем числится по представленной управленческой отчетности менеджмента. Но, как может выяснить весьма дотошный и профессиональный внутренний аудитор, среди оставшихся мешков часть уже давно отсырела, и цемент в них превратился в никому не нужную субстанцию. В итоге численные показатели актива на складе по данным менеджмента и внутреннего аудитора могут сильно различаться. И, в-пятых, нужно помнить, что специальных служб в государственном управлении несколько, в том числе для получения руководством страны информации по ОДНОЙ проблеме из РАЗНЫХ источников для повышения ДОСТОВЕРНОСТИ.

А подумать?

Приближаясь к завершению нашего разговора про необходимость адаптации управленческих институтов и инструментов к кросс-культурным и ментальным особенностям стран и народов, а также особенностям ведения бизнеса в компаниях с учетом лидерских стилей их собственников и менедж­мента, хочу вернуть вас к статье профессора Дж. Биркиншоу «Осторожно: очередной бум», только в ином контексте. Я имею в виду столь ярко высказанное им предостережение в отношении опасностей, идущих от необдуманного внедрения чужих управленческих идей, и акцентирование на принципе «последовательно и осторожно» (116). Когда я затрагиваю этот аспект в своих рассуждениях, то использую вопрос «А подумать?», имея в виду, что призываю всех думать, прежде чем что-либо новое предпринимать. Сравните с народной мудростью: «Семь раз отмерь, один раз отрежь». Умудренный опытом профессор советует нам, что «перенимать чужую идею рискованно — она выйдет боком, если компания не разделяет ее ДУХА (выделено мной. — В.В.)»; «лучше тщательно изучите чужие инновационные идеи и оцените, насколько они соответствуют КУЛЬТУРЕ и методам работы ВАШЕЙ организации». Но нужно именно адаптировать, а не ломать под себя, что мы часто именно и понимаем под адаптацией, — принципы, как основное блюдо, важнее особенностей, выполняющих функции приправы. Нужно обязательно разделять принципы внедряемой инновации, иначе «очень часто принципы, идеальные для одной компании, другую приводят к катастрофе». Дж. Биркиншоу приводит примеры, когда самые продвинутые мировые лидеры не смогли перенять чужие новации — как Microsoft у GE или Ford у Toyota. Известный специалист по теории ограничений Э. Шрагенхайм также считает, что, «прежде чем использовать какую-то идею, сначала следует тщательно (а не впопыхах и в суете. — В.В.) все обдумать и понять, насколько она применима в существующих обстоятельствах», потому что «обычно в основе планируемых перемен лежат некие модные (ключевое слово! — В.В.) веяния» (144, с. 73, 153). Г. Хэмел, приводя кейс внедрения управленческих инноваций американской продовольственной сетью Whole Foods Market, акцентирует свое внимание на то, что, «прежде чем заимствовать даже малую толику традиционной управленческой мудрости, они задаются вопросом: а не противоречит ли она нашим уникальным ценностям и нашей миссии?». Его почти дословно повторяет сам Дж. Коллинз, заявляя, что «вопрос не в том, “является ли этот метод хорошим”, а в том, “насколько этот метод подходит нам — соответствует ли он ключевой идео­логии и целям”» (28, с. 94; 18, с. 254). Говоря в максмимально широком аспекте, как и подобает лидеру страны, а тем более самой большой демократии в мире, в то время премьер-министр Индии Индира Ганди, обращаясь к «мыслящим молодым женщинам», предложила им «не перенимать бездумно все, что приходит из-за границы, а разобраться и решить, принять это или отбросить», а для этого «требуется образование» (178, с. 205). Основоположники доказательного менеджмента Дж. Пфеффер и Р. Саттон, которых я процитировал еще во введении, когда ввел новый, отсутствовавший в первом издании книги, одиннадцатый тезис — доказательность/обоснованность важнее новизны, предлагают целый фейерверк мыслей в его подтверждение (и это уже после моей работы с красным карандашом — убийцей цитат-проектов в руках!): «Наилучшие идеи возникают тогда, когда люди стараются не изобретать велосипед, а найти новое применение старым истинам», «относитесь скептически к революционным идеям и теориям», «будьте осторожны, оценивая преимущества заимствования чужой деловой практики […].; часто на расстоянии трудно увидеть проблемы и недостатки»; «управленцы, продвигающие меньше инновационных проектов, но зато с бóльшими усилиями, скорее добьются успеха, чем те, кто сбрасывает на голову подчиненных один проект за другим», «когда Питера Друкера на закате его карьеры спросили, почему менеджеры так охотно следуют дурным советам и не принимают во внимание факты, он, не стесняясь в выражениях, ответил: “Думать — это очень трудно. Готовые управленческие рецепты прекрасно избавляют от этой тяжелой необходимости”» (26, с. 71, 72, 270, 276, 345).

И что же я вижу в нашей родной практике? Теперь самое время привести несколько буквально врезавшихся мне в память и знаковых, на мой взгляд, кейсов из области корпоративного управления.

Несколько лет назад в воздухе буквально носился запах исключительно краудсорсинга и не говорить о его преимуществах как всеобъемлющего инструмента поиска всевозможных управленческих решений считалось дурным тоном. Наши коллеги из одной общественно-профессиональной организации независимых директоров решили активно его задействовать для поиска решений в области корпоративного управления для госкомпаний, опросив довольно большую группу респондентов, в том числе и меня. Я решил разобраться в этом новом для меня управленческом инструменте и пришел к выводу, что он не предназначен для поиска сложных индивидуальных управленческих решений, которые могут находить только небольшие группы высокопрофессиональных опытных экспертов, а не многочисленные сообщества вполне грамотных людей, но без именно такого большого опыта (experience, как я его выше определил в сложившихся бизнес-терминах. — В.В.) и высокой квалификации. Я понимал всю сложность решений, которые коллеги хотели получить, и понимал, что мой голос и голоса еще трех-четырех десятков экспертов просто утонут в намного нас превосходящей массе сотен респондентов, для которых эти решения не представляют такой сложности. Краудсорсинг позволяет находить усредненные, назовем их так, средней сложности менеджерские управленческие решения, которыми могут пользоваться довольно большие массы компаний и менеджеров в своей ежедневной операционной практике для ее оптимизации. На мой взгляд, он не позволяет находить индивидуальные управленческие решения для стратегического уровня управления компаниями, включая именно совет директоров. Как считают К. Нордстрем и Й. Риддерстрале, если «хотите сделать что-то действительно интересное и революционное — учитесь игнорировать мнение клиентов (в данном случае многочисленных респондентов. — В.В.)» (151, с. 209).

Несколько позже в воздухе запахло термином «agile». И уже другие наши коллеги запустили обучающие программы под громким названием «Agile в работе совета директоров». Я тоже погрузился в эту тему и решил разобраться теперь уже в этом привлекательном термине, да еще в такой для меня профессионально интересной конструкции. И прихожу снова к пониманию, что это весьма полезный современный управленческий инструмент именно менеджмента по управлению проектами, выросший из IT-индустрии, и ключевыми терминами, его описывающими, являются «живой, верткий, ловкий, гибкий, быстрый, адаптивный», которые, на мой взгляд, совсем не могут описывать характер работы системы корпоративного управления компании и собственно совета директоров. Этот инструмент напомнил мне известный в 1980-е гг. в Вооруженных силах США принцип последующей постепенной модернизации (ППМ), который мы внимательно изучали на предмет возможного применения при производстве отечественного оружия. И, конечно, agile имеет свои существенные ограничения и проблемы внедрения, как считают уважаемые американские и отечественные специалисты весьма и весьма высокого уровня, включая разработчика аналогичного метода Scrum Дж. Сазерленда (309; 187; 310; 401).

Встретив своего коллегу, который и читал тренинг «Agile в работе совета директоров», я полюбопытствовал: имеет ли он практику работы в совете директоров? Получив отрицательный ответ, я привел ему метафору работы совета директоров и менеджмента в виде авиарейса Москва — Бангкок (я как раз только что вернулся из Таиланда, а для кейса было важно дальнее, то есть стратегическое, расстояние). Так вот, определение основных параметров рейса (даты вылетов и прилетов на длительный период вперед, планирование команд экипажей, варианты возможных маршрутов полетов) — это задача совета директоров, и здесь agile будет малопригоден, если даже не вреден; а вот управление самолетом в ходе конкретного полета, включая оперативные маневры пилота в случае непредвиденных метеорологических условий, — это без методологии agile точно не решить. Я пригласил коллегу уже на свой мастер-класс, чтобы он послушал, чему я научился в ходе работы в советах директоров уже более пятнадцати компаний […]. Но он не явился; правда, и его мастер-класс я больше не встречал.

Опытнейший независимый директор С. Шекшня тоже предлагает с большой осторожностью подходить к «применению agile-принципов во всей их полноте в совете директоров», ведь это «может принести больше вреда, чем пользы». Но мода порой преодолевает все преграды, даже мнение таких авторитетных специалистов. И в одной из компаний мне (как независимому директору) предложили пройти тест «Digital Agility — оценка трансформационного потенциала», который, как я понял из его содержания (для меня как специалиста, прошедшего множество разнообразных тестов и ежегодно отвечающего на многочисленные опросы, сделать это не составило труда), подходит для оценки среднего менеджмента. Отвечая на вопросы, я вспомнил далекие 1990-е гг., когда в анкете одного из кадровых агентств был вопрос о моей скорости набора текстов на компьютере, на который я ответил примерно следующее: я набираю текст со скоростью прихода в мою голову мыслей. У принимавших мою анкету это вызвало небольшое замешательство, а потом улыбку, как и история из главы 9 про преимущества «скорости мышления» над «скоростью физического перемещения».

Также можно понять применимость agile-принципов в управлении на примере широко распространенных теперь автонавигаторов: когда вы выбираете начало и конец маршрута на навигаторе — это совет директоров и никакого agile, а когда навигатор уже ведет вас по маршруту, да еще периодически предлагая его скорректировать с учетом меняющейся на дорогах ситуации, — это чистый agile. Если что и должен сделать совет директоров в отношении agile, так это заставить менеджмент, если тот еще не слышал про такой инструмент, правильно и корректно внедрить его в практику, и не только его, но и другие современные инструменты управления, о которых мы еще поговорим в главе 12. Ведь ведущие российские бизнес-школы именно так позиционируют эту связку: «Современный менеджмент — это agile». Я скорее соглашусь с руководителем одной из самых успешных в мире дизайн-компаний IDEO Т. Брауном о необходимости освоения дизайн-мышления для практики работы советов директоров, ведь «дизайн-мышление — создание многополюсного опыта, в котором каждый может принять участие в диалоге»; правда, я пока не встречал его там, хотя Т. Браун и пишет, что «дизайн-мышление вышло за пределы студий и заняло место в совете директоров» (37; с. 185, 187).

В последнее время пришла мода на «бирюзовые организации». Автор зачитанной всеми до дыр книги (как в свое время большевики читали газету «Искра») «Открывая организации будущего» Ф. Лалу пишет, что «современные навыки управления безнадежно устарели» (34). Его книгу я прочитал очень внимательно, как обычно, с красной ручкой в руках, и нередко здесь цитирую, находя в ней полезные мысли и рекомендации для использования российскими компаниями при осуществлении ими перехода от единолично-авторитарного к коллегиально-демократичному корпоративному управлению. Но вся моя управленческая сущность бунтует, когда я слышу, что так называемая бирюзовость, в основе которой лежит холакратия, то есть «система управления организацией, в которой полномочия и ответственность за принятие решений распределяются по всей холархии самоорганизующихся команд вместо управленческой иерархии», то есть почти полное самоуправление, должна стать управленческой нормой на обломках патриархальной иерархии для российских компаний уже в ближайшей перспективе. Только и разговоров сейчас, что про «изменение цветов» крупнейших российских компаний и банков. Это при том, что, по мнению самого Ф. Лалу, «процент людей, взаимодействующих с миром на Эволюционной Бирюзовой стадии развития, все еще невелик: приблизительно 5% населения западного мира» (34, с. 362). А по оценке автора системы «лидер — племя» Д. Логана, к очень близкой к «бирюзовой культуре» по его классификации культуре племени 5-го уровня «жизнь прекрасна» можно «отнести лишь два процента корпоративных культур» (115, с. 253). Значит, с учетом всех соображений, изложенных в этой главе, в России таких людей намного меньше одного процента. В этом выводе я не одинок: партнеры компании BCG считают, что «самоорганизация — очень сложный метод с очевидными недостатками», а основатель компании «Нигилист» Михаил Кондратенко прямо назвал свою статью «Как победить “бирюзовые” иллюзии» (149, с. 203; 311). Лично посетивший семь организаций «списка Лалу» управляющий партнер консалтинговой компании «Правила игры» Сергей Бехтерев «не слышал, чтобы на Западе на конференциях активно обсуждали бирюзовые организации»; по его мнению, «в России менеджеры рассчитывают на волшебную пилюлю […], а под бирюзовостью часто скрывается управленческий бардак» (410).

Управляющий партнер компании «ЭКОПСИ Консалтинг» П. Безручко считает, что «значительной части компаний полезнее апгрейд, а не демонтаж иерархии», видя в качестве такого апгрейда концепцию «реквизитных организаций» (Requisite Organization) Э. Джекса. У таких заключений по­явились и основания из практики, когда Google почуяла «ядовитое дыхание» его излишне плюралистической корпоративной культуры формата «университетского кампуса» на бизнес корпорации (218; 312). Получается, еще рано превращать иерархию в руины, поживет еще старушка на реальную пользу бизнесу! И это не только мое мнение; вот как оценивает ситуацию сама Д. Медоуз со своих системных позиций: «Среди всевозможных сложных форм только иерархические выдержали проверку временем и эволюционировали. Иерархия — выдающееся изобретение в системном мире» (17, с. 140). На мой взгляд, страшнее для управления российскими компаниями может быть только применение разрешенного законом принципа «двух ключей», а проще говоря — наличие в компании одновременно двух генеральных директоров (313).

Я хотел бы также коснуться консультативных советов, внедрение которых в практику работы российских компаний продвигают наши коллеги по развитию институтов корпоративного управления в России, приводя в качестве аргумента «широкую их популярность в Австралии, Канаде и Европе». У меня нет никакой аллергии или антипатии ни к работе консультантов в различных консультативно-совещательно-экспертных органах как в компаниях, так и «в» или «при» государственных органах и структурах (я сам являюсь консультантом и участником самых разнообразных таких органов), ни к работе консультантов собственно в советах директоров компаний (даже наоборот, я настойчиво советую самим консультантам и акционерам задействовать возможности совета директоров через членство в нем для привлечения необходимых компетенций). Меня смущает только слово «вместо» — то есть предусмотрена возможность замещения именно ОРГАНА УПРАВЛЕНИЯ, коим является совет директоров, консультативно-совещательно-экспертным органом, коим является консультативный совет. Все остальное детали. Но мое глубокое убеждение, что это невозможно и недопустимо: это просто введение в заблуждение собственников. Ранее в главе 9 я упоминал мой разговор с коллегами-консультантами о принципиальной разнице в работе независимого директора и консультанта, в различной природе их труда: независимый директор — это УПРАВЛЕНЕЦ, коей функции лишен консультант. Член совета директоров принимает именно УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ решения и несет за них ответственность. Консультант таковых решений не принимает, его задача заканчивается выдачей вариантов возможных решений с оценкой возможных последствий по каждому из них, а собственно решения принимает собственник на свое усмотрение и чаще всего единолично. Коллегиальное обсуждение возможных решений и коллегиальное же принятие одного из них не есть одно и то же — это, как говорят в Одессе, «две большие разницы». Сам опытнейший стратегический консультант, профессор Г. Константинов в своей книге «Стратегическое мышление» в специально выделенной главе «Стратегический опыт: готовность к принятию решений» так пишет об этой проблеме консультантов: «В момент, когда человек принимает решение, происходит важный психологический процесс — это человек берет на себя ответственность за последствия принимаемого решения» (50, с. 76). Не обошел своим вниманием эту тему и П. Друкер, также отметив, что «очень многие люди прекрасно справляются с ролью советчиков, но не могут взвалить на себя всю тяжесть принятия решений» (11, с. 638). Консультанты мирового уровня компаний и топ-менеджеров Джеф Смарт и Рэнди Стрит соглашаются, что «члены таких (консультативных. — В.В.) советов […] не берут на себя доверительную ответственность. Их обязанности строго ограничены выдачей рекомендаций» (274, с. 72). Глава Сбербанка Г. Греф имеет свое мнение о специфической роли консультантов в управлении бизнесом: «На то они и консультанты, что все решения принимаешь ты сам. Консультанты нужны, чтобы собрать информацию. Они знают, как делали другие, но делать сами, руками, не умеют. Это другой тип людей» (213). Как оценивает своего главного героя в романе «Гений» Т. Драйзер, хотя уже получившего успешный управленческий опыт, — «он был не дельцом, а художником, и оставался художником в душе, хотя и долго вращался в коммерческом мире» (36, с. 583).

В главе 5 я упоминал о принципиальном разногласии с консультантом-психологом, с которым мы работали одно время независимыми директорами в одной частной компании: по моему убеждению, его заказчиком является именно бизнесмен как личность, и он работает именно на него, а заказчиком независимого директора является компания, и он работает на компанию. Исходя из этого, консультативный совет не может помочь собственнику в самой главной задаче для частных непубличных компаний, которым, по мнению авторов, они его и предлагают, а именно — разорвать порочный единый контур операционно-стратегического управления и сформировать новый для компании контур РЕАЛЬНОГО стратегического управления под руководством собственника, когда он отошел от оперативного руководства. В формате работы консультативного совета не будет одной важнейшей детали — не будет опыта управления (experience. — В.В.). И возникает ощущение, что собственнику предлагается изменить компанию и себя самого без обязательно сопровождающей такие изменения боли, а только с удовольствием. О том, что это невозможно, я уже предупреждал в главе 5 и в этой главе ранее. Работа независимым директором предполагает ответственность, например вызов в следственные органы (куда мне приходилось являться не единожды — хорошо, что только в статусе свидетеля) для дачи показаний о том, каким образом принималось решение и как я, в частности, голосовал по сделкам с заинтересованностью. Не слышал, чтобы это приходилось делать консультантам.

И совсем косвенно я затрону такой новый аспект, как диджитализация/цифровизация, с помощью которой многие руководители в стране и компаниях сейчас планируют совершить рывок в «цифровое прекрасное будущее», очень напоминающее мне коммунизм, в который мы должны были попасть еще в 1980-е гг., если верить обещаниям коммунистической партии — «руководящей и направляющей силы» всех народов, проживавших на территории бывшего Советского Союза. У меня есть большие сомнения на эту тему, и проистекают они из слов, сказанных мне по случаю умудренным IT-топ-менеджером одной компании, где я работал независимым директором и мы настаивали на всеобъемлющей автоматизации процессов подготовки отчетности: «Если автоматизировать бардак, то будет автоматизированный бардак». Нам никуда не деться от нашей сложной (да, я снова про сложность. — В.В.) и кропотливой работы по выстраиванию бизнес-процессов. Никакого цифрового чуда просто так не будет (про ложные «чудеса» мы с вами говорили в главе 9)! Два профессора менеджмента из ведущих бизнес-школ написали на эту тему статью с выразительным названием «Технология хороша, да время не то», в которой отсылают слишком агрессивных новаторов к столь любимым мною системам, в данном случае — к экосистемам, и считают, что «технологию нельзя рассматривать в отрыве от экосистемы, которая ее поддерживает» и что «темп вытеснения старого новым зависит от соотношения двух сил: насколько быстро созреет экосистема новой технологии и насколько живучей окажется экосистема старой» (314). И как здесь не «дать слово» авторитетнейшему специалисту по управлению изменениями в цифровую эпоху Дж. Рамо и известному эссеисту и программисту Полу Грэму, утверждающим, что «определяя, какую инфраструктуру (технологию. — В.В.) использовать в том или ином проекте, вы принимаете не только техническое решение, вы также принимаете и социальное решение, и оно, возможно, даже более важное» (420, с. 59).

Подвести итог этим четырем с половиной кейсам, на мой взгляд, не совсем разумного применения в России новых зарубежных управленческих технологий я незаметно для них самих «попросил» семерых авторов. Итак, по мнению В. Дубицкой, несмотря на то что «приспосабливать управление бизнесом к национальным привычкам эффективнее, чем копировать методы, противоречащие культурным ожиданиям населения […], российская практика управления, напротив, сегодня старается усваивать чужие рецепты, причем тем охотнее, чем меньше они ей подходят» (295, с. 210). Известный бизнесмен, активно перенимающий американские подходы к ведению бизнеса, О. Тиньков откровенно признается, что не все его попытки были удачными, в частности, «солодовый напиток Zoom не пошел на российском рынке. Он оказался слишком экзотическим для нас. Так что далеко НЕ ВСЕ успешные на Западе идеи приживаются в России» (173, с. 240). Партнеры BCG В. Бутенко и Я. Д. Вайбур отмечают, что «типично российские недостатки — краткосрочность планирования и увлечение революционными идеями […], новый великий план» (102). Партнер компании «ЭКОПСИ Консалтинг» Г. Финкельштейн рассуждает об этом, на мой взгляд, весьма филигранно в небольшой газетной публикации с символичным заголовком «Почему вянут модные методы управления» (319). Его мнение перекликается с приведенным выше замечанием Л. Гумилева про 500 лет нашего естественного отставания, только срок он указывает намного меньше. Он говорит о «концепции спиральной динамики четырех корпоративных культур — силы, правил, успеха и согласия: на каждом этапе развития компании ее культура меняется […] преемственность: компания сохраняет черты предыдущей культуры, но по мере перехода на следующий этап развития постепенно замещает их элементами культуры следующего уровня», возвращая нас к особенности «эволюционность и этапность» в главе 5. По его мнению, «большинство компаний США», чей опыт в предыдущих кейсах наши коллеги и пытаются перенять, «30–40 лет назад прошло культуру правил и сейчас существует в культуре успеха, а государство подталкивает их к культуре согласия. Российские компании в основном существуют в культуре силы […] и, не понимая этого, многие компании (и коллеги-консультанты. — В.В.) совершают ошибки». А его вывод о том, что «следует делать только то, что нужно вашей компании исходя из ваших целей», очень близок к нашей концепции PhICS-модели корпоративного управления. Математик-трейдер Н. Талеб тоже дает комментарий на эту злободневную тему, советуя: «Отдайте предпочтение давно работающим механизмам […]. Запомните: бремя доказательств лежит на том, кто колеблет сложную систему, а не на том, кто защищает статус-кво» (58, с. 119). А итог пусть подводит великий гуру менеджмента П. Друкер таким предупреждением: «Ко всему новому, что выглядит действительно многообещающе, необходимо подходить с большой опаской» (40, с. 234).

Если мне удалось убедить читателя в том, что адаптироваться нужно и мы на это готовы, то, естественно, возникает глобальный вопрос: а что, собственно, мы будем приближать к нашим реалиям, какое идеальное корпоративное управление? Казалось бы, у нас есть два пути, один — американо-европейский в формате corporate governance best practices (CGBP), как агрегированный конгломерат англосаксонской и европейско-континентальной моделей, некий аналог международных стандартов финансовой отчетности (МСФО), за который я так усердно ратовал в главе 9. Но второй, сейчас активно пропагандируемый, — китайский, — на мой взгляд, просто не существует, так как китайцы — как раз лучшие в мире адаптаторы американо-европейского опыта во всех областях. И так быстро учатся, что просто диву даешься! Мы, к сожалению, очень часто именно свою особенность считаем нашей главной ценностью и реально изучать так называемый западный опыт не спешим. Я помню, как на одной конференции швед-модератор, выслушав активно продвигаемую одним из российских докладчиков мысль об исключительной особенности русского управленческого менталитета, заметил, что для них, шведов, русские и, например, испанцы одинаково ДРУГИЕ и одинаково непонятны.

Правда, если говорить о профессиональности, то хорошие кейсы у нас есть. Вот, например, что, по словам ее совладельца С. Колесникова, изучала для последующей адаптации одна из лучших российских средних несырьевых компаний — корпорация «ТЕХНОНИКОЛЬ»: «Наша компания в своих технологических инновациях копировала в основном европейские технологии, но иногда американские […]. Мы копировали их до тех пор, пока не освоили технологию» (315). А второй совладелец, И. Рыбаков, обращаясь уже к нашему историческому прошлому, считает, что «глубокое изучение зарубежного опыта лежало в основе практически всех наших рывков (России и Советского Союза. — В.В.) — так же, как и заимствование промышленных технологий и методов управления» (128, с. 211). Думаю, что феерический успех этой компании зиждется в том числе на консенсусном понимании этого стратегического вопроса. Словно подтверждая слова И. Рыбакова, журналист Максим Трудолюбов из газеты «Ведомости» приводит разноплановые заимствованные с Запада примеры — начиная с Успенского собора, Грановитой палаты и Ивановской колокольни Кремля, построенных под руководством итальянских архитекторов в XV–XVI вв., через аналогию с «генсеком-кровопийцей и генсеком, обвинившим предшественника в культе личности (Сталин приглашал американцев и немцев строить города и заводы, а Хрущев использовал опыт французской индустрии массового жилого строительства для создания пятиэтажки своего имени)» до новомодного парка «Зарядье» напротив Кремля, отмечая, что «фирма, выигравшая конкурс на проектирование парка “Зарядье”, строила, помимо прочего, музей современного искусства в Бостоне и в первую очередь — парк High Line в Нью-Йорке» (316).

Анализируя успешный опыт небольшого числа стран, выбравшихся из «ловушки-колеи», — Японии, Южной Кореи, Гонконга, Тайваня и Сингапура, — профессор А. Аузан считает, что «их формула успеха состояла из двух частей: во-первых, они применили успешный опыт Запада, во-вторых, опирались на что-то свое» (317). Ю. Харари в своем бестселлере «Sapiens: краткая история человечества», соединяющий в своих исследованиях исторический подход с естественно-научным, делает глобализирующий вывод о том, что «сегодня все народы стали вполне европейцами (даже если не хотят этого признавать) по манере одеваться, по образу мышления и вкусам. Риторика их может быть яростно антиевропейской, но почти все обитатели Земли смотрят на политику, медицину, войну и экономику глазами европейцев, слушают музыку, написанную на европейские мотивы, со словами на европейских языках. Даже быстро растущая китайская экономика, надеющаяся в скором времени вернуться на прежний глобальный уровень, строится по европейской производственной и финансовой модели» (230, с. 341). С ним солидарны и «перевернувшие мир» в начале 2000-х гг. своей «фанки-реальностью» К. Нордстрем и Й. Риддерстрале, доказывая, что «все эти страны (за пределами “золотого миллиарда”. — В.В.) перестраивают жизнь и общество по западным образцам: они хотят такого же уровня комфорта, владения материальными ценностями и “загнивания”». А П. Сенге дает четкое определение: «передовая западная научная мысль, образующая основу современного мироздания» (151, с. 44; 49, с. 15). В последние годы, следует признать, возникла проблема, отдаляющая нас от реальности внедрения адаптированной американо-европейской модели корпоративного управления в российских компаниях; о ней пишет О. Лукина в своей книге с романтическим названием, но довольно конкретным бизнесово-жизненным содержанием «Бизнес и/или любовь»: «За последние четыре года многие европейские менеджеры Россию покинули. В массе своей они несли более здоровую, эмоционально сбалансированную деловую культуру (возвращаю вас к блоку «иностранные и российские независимые директора» главы 4. — В.В.). С уходом западного менеджмента во многих компаниях тот тонкий налет цивилизованности, который был, — слетел […], актуализировались силовые игры […]. Это стало больше похоже на выживание […]. Происходит возврат к примитивным силовым взаимоотношениям» (125, с. 65).

Завершить главу про необходимость адаптации я тоже хочу примерами и цитатами. В детстве я с упоением прочитал повесть Николая Смирнова «Джек Восьмеркин — американец», написанную в таком далеком, советском «нерыночном» 1930 г. Строго говоря, в ней приведен пример, когда вложенный огромный труд идет насмарку исключительно из-за непонимания главным героем необходимости адаптировать американский продукт (сигары!) для российского провинциального потребителя (нуждающегося в обычной махорке). В пару к этому неудачному книжному примеру адаптации хочу привести мой личный успешный и реальный кейс. Когда мы с сыном были в Африке, то заказали групповой полет на вертолете над красивейшим водопадом Виктория на реке Замбези на границе Замбии и Зимбабве. В вертолете было пять мест — два впереди рядом с пилотом с просто фантастическим обзорным видом через центральное лобовое стекло и три в глубине вертолета с гораздо худшим обзором. Недостаточное владение английским (думаю, самое плохое в нашей группе, включающей еще трех иностранцев) не помешало мне быстро договориться с парнем из обслуживающего персонала насчет нашего размещения рядом с пилотом. Как мне это удалось? Конечно, благодаря лучшей адаптации к условиям джунглей — я использовал наличный расчет, в отличие от наших «конкурентов» с бесполезными там банковскими картами. И бумажка в пять долларов сделала свое дело — шикарные снимки и наши с сыном бесподобные впечатления на всю жизнь! (Кстати, насчет расчетов наличными: по «теории перспектив» нобелевского лауреата по поведенческой экономике Д. Канемана и его коллеги Амоса Тверски, «нам сложнее расстаться с наличными, чем платить кредитной картой, потому что отрицательная полезность оплаты наличными намного больше», и они советуют «всегда платить наличными» (47, с. 54).)

Что любопытно, я обнаружил цитаты об адаптации в двух книгах, написанных по анализу кейсов принципиально разных типов компаний, ко всем из которых, однако, применимо определение «великие». И если одни из них великие в прямом и переносном смыслах, то для вторых автору потребовалось дать пояснение в самом названии книги: «Великие, а не большие». Ее автор Б. Берлингем очень изысканно пишет в ней об адаптации: «Во Франции есть понятие “терруар” — влияние почвы и климата региона на вкус еды. Содержание минеральных веществ в почве, количество солнечного света и дождя, местная растительность и т.д. различаются по регионам. В каждом регионе есть свой характер, “душевный терруар”» (68). А «великие» Дж. Коллинз и Дж. Поррас, рассуждая о природе «вечных» великих компаний, завершают свою великую книгу «Построенные навечно» такими словами: «Мы уверены, что основные динамические характеристики великих компаний в разных культурах и странах будут одинаковыми, однако мы также подозреваем, что привкусы этих характеристик в разных культурах будут варьироваться — иногда весьма существенно» (18). И последнюю цитату об адаптации хочу вам представить из области, которую я сам понимаю весьма приблизительно, — наш великий соотечественник Л. Гумилев говорит об адаптации общности пассионарного толчка к местным условиям: «Индивидуальность этих процессов (пассионарные толчки в разных регионах Земли. — В.В.) вовсе не скрадывает общности пассионарного толчка, а идет за счет местных условий, местной этнографии, местной географии» (162).

Закончу я эту главу, как и начал, кейсом, связанным со Стокгольмской бизнес-школой. Но не из непростого периода обучения, а из дня ее счастливого окончания, когда мой сын, увидев неподдельную радость скачущих на выпускном вечере взрослых людей, одетых в строгие смокинги, сказал мне, что он искренне нам завидует. Так вот, речь о смокингах. Дело в том, что я, пятнадцать лет проносивший военную форму, знающий все ее тяготы и фактически сросшийся с ней, довольно некомфортно чувствовал себя в смокинге и хотел побыстрее его снять. При этом я обратил внимание, как непосредственно и непринужденно чувствовали себя шведы. И понял почему: мой смокинг был взят напрокат на один вечер, а не сшит по мне, то есть не кастомизирован под меня. Да и надел я его всего однажды, а шведы надевают их регулярно, и, скорее всего, это их личные смокинги. Так и в корпоративном управлении: нужно общепринятые правила адаптировать под нашу «фигуру» и дать нам время на привыкание — и, глядишь, мы будем работать по ним так же комфортно и эффективно, как другие.

Отправить