Особенности работы советов директоров российских компаний

Рассмотрев подробно систему корпоративного управления компаний целиком, перейдем теперь к важнейшему ее элементу — совету директоров. Сложился определенный консенсус по поводу роли и места совета директоров в системе корпоративного управления компании: это его центр. Наиболее распространенный образ — ядро. О моей интерпретации я писал выше: это голова/мозг. Каждый может подумать над своим образом, но это уже из области «игр разума». Мы с вами не будем рассматривать особенности, связанные с регуляторными требованиями к советам директоров (как мы их определили в главе 5, внешними драйверами): их структуре, составу, процедурам работы и т.п. Что положено, то положено. И «если кто-то кое-где у нас порой», как пелось в известном советском сериале о буднях уголовного розыска «Следствие ведут знатоки», чего-то не делает, то это уже сфера правоприменительных органов, а не институтов корпоративного управления и тем более не имеет отношения к идеальному корпоративному управлению — оно вообще в большинстве своем состоит из рекомендаций, необязательных к исполнению. Мы будем рассматривать особенности, вытекающие из внутренних драйверов, определяемых в первую очередь контролирующими компанию акционерами, а также самой компанией как самостоятельным субъектом, и имеющие отношение к практически исключительно управленческим аспектам функционирования советов директоров.

Общие особенности работы советов директоров

Первая особенность. Существует две крайности в восприятии советов директоров, а скорее даже их роли в системе управления компании.

Одна крайность — в идее, что совет — это центр системы корпоративного управления компании. Данная крайность находится больше в восприятии «теоретиков от корпоративного управления», исходит по большому счету от их фантазий, желаний, мечтаний (в хорошем смысле, конечно). Ведь именно так и трактуют роль совета директоров первоисточники идеального корпоративного управления — те, что мы с вами рассматривали в части I («так в учебниках по корпоративному управлению пишут»). В конце концов, очень хочется, чтобы так и было.

Вторая крайность в убежденности, что совет — это ничто, пустое место. И не то чтобы его совсем не было. Совет ведь по закону обязан быть, поэтому он есть. Но только на бумаге: в компании о нем написаны различные документы, в нем даже заседают живые люди, а протоколы этих заседаний оформляются. Только к реальной жизни компании, а тем более к реальному управлению ею это не имеет ни малейшего отношения. То есть в юридическом аспекте совет есть, а в управленческом его нет. Просто компания управляется без него. Такая практика была, да и остается еще в тысячах частных российских компаний, даже в таких, в которые входят сотни и тысячи акционеров, ставших таковыми неожиданно для самих себя в ходе приватизации 1990-х гг. Так долгие годы обстояло дело и в многочисленных компаниях с участием государства, где совет директоров выполнял по большей части церемониальные и формальные функции (о чем мы уже отчасти говорили в главе 5 при обсуждении «объективных потребностей компании и ее основных акционеров». — В.В.) — как, например, совет директоров из моей личной практики, который за два часа работы рассматривает тринадцать вопросов повестки дня, или другой, из одиннадцати заседаний которого в год только два были проведены в очной форме, а состав совета директоров можно найти, только хорошо порывшись в официальном списке аффилированных лиц. Пустое место — это, например, когда регулярной практикой является внезапная отмена запланированного за полгода очного заседания совета директоров, стоящего в рабочих календарях всех членов совета, включая иногородних, ввиду образования у собственника более важного дела, которым, если смотреть на иерархию органов управления компании, может быть только собрание акционеров. Или когда член комитета совета директоров из менеджеров идет на совещание менеджмента вместо заседания комитета, так как совещание проводит собственник, а заседание комитета — всего лишь независимый директор, и это с учетом того, что совещания проводятся довольно часто, а заседание комитета — раз в квартал.

Как правило, истина лежит где-то посередине, а в реальности скорее ближе к одной из этих крайностей. Сегодня мы видим, что в последние годы государство «принуждает к корпоративному управлению» свои госкомпании, и сегодня их советы директоров «уже начинают говорить», если использовать для сравнения сюжет известного оскароносного фильма Тома Хупера «Король говорит!». В частных компаниях бизнесмены тоже почуяли вкус пользы для своего бизнеса от советов директоров и приглашенных в него независимых директоров. Я утверждаю это и как исследователь упомянутых процессов в сотнях российских компаний, и как консультант десятков компаний, и как практикующий независимый директор уже более 15 разных российских компаний, можно сказать, на собственной шкуре испытавший и испытывающий трансформации работы их советов директоров.

В работе наших отечественных реальных советов директоров наблюдается большое разнообразие. Например, заседание с 14:00 до 1:00 следующего дня на самой ранней фазе становления в частной компании, когда это, по большому счету, и не заседание совета директоров, а некий конгломерат разных форм общения управленцев: совещание — обучающий тренинг — мозговой штурм; фактическая формализация принимаемых по-старому управленческих решений, как я выражаюсь, «ломание совета директоров под себя любимого». Приходится участвовать и в фактически стратегических производственных совещаниях в формате совета директоров, и в обычных совещаниях менеджмента у председателя совета директоров, где немедленно выдаются поручения в формате ручного управления и оформляются протоколами совета после рассмотрения больших объемов информации страниц в триста «с листа». Так было в одной госкомпании, где только один человек в зале заседаний принимал доклады и отчитывал — это был председатель «коллегиального» совета директоров, выступавший в роли фактического собственника.

В одной частной компании через три года становления совет директоров, в принципе, состоялся и стал ближе к тому самому ядру; это стало видно даже по тому, что в год проводилось десять очных заседаний, рассматривающих за пять-шесть часов работы примерно пять-шесть вопросов, не говоря уже о том, что практически все важные и принципиальные вопросы реально принимались в ходе его заседаний и случались ситуации, что основной акционер оказывался в меньшинстве. В другой же частной компании страстное увлечение основного акционера всевозможными инновациями привело к тому, что совет директоров фактически переместился в созданный им чат в WhatsApp и превратился в бесконечную неструктурированную коммуникацию собственника и членов совета с топ-менеджментом в формате 24/7/365 по всевозможным, включая и операционные, вопросам жизни компании, вплоть до рассылки юмористических роликов. В итоге весьма в духе современности я назвал такое управление «цифровым ручным управлением» компанией, по сути только формально отошедшим от оперативного управления собственника. Все мои аргументы, что такое собрание умных, образованных, опытных, современных и т.д. людей еще не есть собственно совет директоров, воспринимались почти как ретроградство и домострой.

А чтобы увидеть реальную трансформацию совета директоров в полноценно работающий орган управления частной российской компании АФК «Система» в формате качественного бизнес-кейса, составленного с участием известных российских ученых — исследователей проблематики корпоративного управления Т. Долгопятовой и А. Яковлева, я уже не первый раз советую обратиться к ведущему российскому научному журналу по менеджменту «Российский журнал менеджмента» (106, 127).

Вторая особенность. Принятие основных решений остается за контролирующими собственниками независимо от их формального положения в компании — более того, сам тип/вид/формат работы совета директоров, а также самой корпоративной культуры управления в целом определяется их видением/ожиданием. Вообще совет директоров, как, пожалуй, и весь бизнес компании, является фактическим продолжением личности его руководителя во всех нюансах этой личности, например, зачастую это его трибуна для своего рода моноспектакля или театра одного актера, когда для остальных участников единственный способ высказаться — это буквально вырвать слово, что мы наблюдаем в многочисленных отечественных телевизионных ток-шоу. Еще крайне слабо развита у нас культура диалога, когда бы его участники спокойно и взвешенно обменивались мнениями и аргументами для влияния на точку зрения оппонента постепенно, «вдолгую», а не пытались переубедить остальных в свою веру «здесь и сейчас». П. Сенге, в частности, отмечает различие диалога и дискуссии, ведь «диалог обозначает свободное обсуждение в группе, позволяющее прийти к выводам, которые участники беседы не смогли бы сделать по отдельности […]. В процессе диалога у участников возникает ощущение, что они совместно выстраивают новое, более глубокое понимание», а «под дискуссией понимается обмен мнениями между участниками с обязательным определением победителя […]. Победить означает склонить всех участников к одной точке зрения (в данном случае точке зрения собственника. — В.В.) […]. Постоянное стремление к победе не соотносится с такими приоритетами, как согласованность и истина» (49, с. 29, 265, 270). А его коллега и единомышленник доктор О. Шармер посвятил этой проблематике целую главу «Диалоговые действия» в своей фундаментальной «Теории U», отмечая, что после стадии «диалога как искусства видеть вместе» следует еще более продуктивная — «коллективное творческое мышление» (398, с. 26, 187, 319). Один из лучших современных русских писателей, ученик самого академика Д. С. Лихачева, доктор филологических наук Евгений Водолазкин вложил в уста одного из своих героев романа с символическим для меня австралийским названием «Брисбен» профессора филологии Беседина следующие слова на эту тему: «Истина в споре не рождается… В споре рождается агрессия» (417, с. 254). Крайне мало еще у нас таких лидеров, как пришедший к руководству компанией Microsoft на смену легендарному Стиву Балмеру Сатья Наделла, который первым делом «посоветовал топ-менеджерам прочитать книгу Маршалла Розенберга “Ненасильственное общение”, которая учит дружественной коммуникации и сопереживанию» (395).

Мне вспоминается разговор в кабинете собственника компании, где я работал независимым директором, когда на мою ремарку о том, что ряд вопросов вполне по силам и, главное, в соответствии с его полномочиями решать менеджменту самостоятельно, он ответил, при этом выразительно постучав по столу, что в его компании все важные вопросы решаются именно за этим столом. Понимая это как данность и аксиому, крайне важно обеспечить присутствие самих собственников в совете директоров. Если этого не сделать, то совет никогда не станет центром принятия стратегических решений и контроля, сколько бы мы об этом ни писали. Как в пословице, «сколько ни говори “халва”, во рту слаще не станет». Такой совет директоров будет близок к одной из названных выше крайностей — пустому месту. Продемонстрирую это положение на примере, когда государство в 2008 г. решило выводить чиновников из советов директоров госкомпаний. В то время я входил в качестве независимого директора в совет одной такой компании и лично ощутил уход влияния, так сказать, основного акционера, в данном случае уполномоченного им лица. Совет возглавлял высокопоставленный федеральный чиновник, можно назвать его представителем «новой волны», и, что немаловажно, с дипломом МВА зарубежной бизнес-школы. Он внимательно прислушивался к голосам независимых директоров, а его влияние просто пропитывало воздух, он реально вел совет, чувствовалось, что совет директоров играет существенную роль в деятельности компании. На покинутый им пост председателя был избран очень профессиональный и уважаемый чиновник, но уже с приставкой «бывший», следовательно, без необходимого административного ресурса, — и вся деятельность совета практически остановилась. Совет регулярно заседал, принимал решения, писались письма в разные инстанции, но дальше дело не шло. Реальное влияние снова вернулось туда, где оно было раньше, — в кабинеты чиновников, которые, собственно, и уполномочены акционером, в данном случае государством, управлять этим обществом. В частных компаниях такую картину практически не встретишь. Мы провели анализ состава советов директоров у 51 частной российской компании и обнаружили, что в 57% случаев основные акционеры возглавляют советы, а в 43% являются и генеральными директорами, не забывая обязательно входить и в совет директоров, то есть основные акционеры входят в состав советов директоров 100% этих компаний (207). В частности, главную роль в становлении и развитии совета директоров АФК «Система» играет главный акционер компании, что отмечают исследователи кейса: «Наиболее весомым представляется суждение главного акционера, связавшего причину всех изменений с развитием компании […]. Хорошее корпоративное управление — его (главного акционера. — В.В.) долгосрочный выбор» (127, с. 104, 106, 141).

Фатально важен личный пример первого лица в проведении подобных стратегических изменений, ведь, по мнению Дж. Хоудена, «любые изменения стратегии требуют соответствующего изменения поведения на всех уровнях […], а без этого любая стратегия будет обречена на провал, поскольку личным примером начальство разрешает подчиненным не изменять свое поведение» (16, с. 265–266). Известный специалист по лиминальному мышлению Д. Грей лаконичен: «Чтобы изменить мир, нужно измениться самому», а известный российский предприниматель Тимур Горяев, преобразовавший бывшую советскую фабрику «Уральские самоцветы» в современнейшую бизнес-компанию — концерн «Калина», переводит его слова на простой и ясный язык управленцев: «Директору же главное — быть последовательным и применять заповеди, в том числе и прежде всего к себе» (123, с. 187; 208, с. 29). Лично меня, как имеющего офицерское военное прошлое, это высказывание возвращает к известному армейскому принципу управления «делай как я», который я считаю главным и даже цитировал в интервью журналу со знаковым для настоящего стратегического разговора названием «Экономические стратегии»: «Управленец обязан исповедовать принцип командира: делай как я» (209; 210). Да, есть еще и принцип «делай, как я сказал», но мы его еще в советской армии с явным пренебрежением называли «замполитовским». Теперь же его можно назвать принципом «отца Кафки», если внимательно вчитаться в его «Письмо отцу»: «Ты, человек для меня необычайно авторитетный, сам не придерживался заповедей, которых требовал от меня» (250, с. 239).

Ставшие уже классиками литературы по менеджменту Т. Питерс и Р. Уотерман-мл., по сути, тоже говорят про эти два принципа управления, что «цель организации и ее ценности определяются в большей мере конкретными поступками руководителей, а не их словами»; а легендарный В. Франкл так резюмирует наши рассуждения, говоря о студентах: «Ценностям мы не можем научиться — ценности мы должны пережить […]. Так же мы не можем и сообщить смысл жизни […] что мы можем им дать, дать с собой в путь, — это один лишь пример, пример нашей собственной отдачи нашему делу» (23, с. 148; 86, с. 47). Возникает важный вопрос: как провести определенные изменения в работе совета директоров, которые главный акционер еще не считает нужным или не готов осуществлять в составе всего совета? Я советую (и сам практикую) — возглавить один из комитетов и, следовательно, стать начальником/боссом, так как провести преобразования лучше всего с позиции первого, пусть и не самого главного, лица. Это в принципе соответствует правильным подходам проведения преобразований и изменений, о которых мы говорили в особенности «Эволюционность и этапность» главы 5. Сам Дж. Коллинз полагает, что «большинство идей может быть применено в сфере вашей деятельности, пусть и в небольших масштабах […]. Культ идеологии также можно создать на любом уровне […]. Отсутствие сильной ключевой идеологии на уровне всей организации еще не означает, что ваше отдельно взятое подразделение должно его лишиться» (18, с. 280–281).

Я хочу настоятельно посоветовать всем председателям советов директоров — и собственникам своих компаний, и представителям государства в госкомпаниях — очень внимательно, буквально с карандашом в руках изучить статью С. Шекшни с потрясающе символическим названием «Не лидер, а координатор» (399). Из нее вынесете массу полезного для практической работы, а порой, возможно, узнаете в кейсах себя.

Третья особенность. Включение внешних членов советов директоров определяется в первую очередь их функциональной способностью внести реальный вклад в развитие бизнеса компании, которая определяется прежде всего их компетенциями и компетентностью. Мы отчасти касались этого вопроса в главе 4, когда рассматривали парную категорию «независимость — профессионализм». Идеальное корпоративное управление трактует, что доминантой является независимость директоров, и, как следствие, возникает проблема недопустимости конфликта интересов у этих директоров и компаний. По моим наблюдениям, прямо-таки патологическая борьба с этим конфликтом постоянно разворачивается на всех уровнях. Мне же представляется, что следует не бояться конфликта интересов и избегать его, как советует CGBP, а управлять им. В частности, я рекомендую компаниям приглашать в совет директоров консультантов, которые участвовали в разработке стратегий развития этих компаний. И предлагать им не просто участвовать в совете, а возглавить комитет по стратегии. Ведь, по большому счету, главная проблема российских компаний состоит не в написании стратегическими консультантами красивых стратегий для них, а в отсутствии процесса стратегического управления как такового, то есть реализации стратегий, их работы. По мнению Г. Константинова, «акцент смещается с проблемы разработки стратегии как завершенного документа, определяющего программу действий, на стратегический процесс как организованный способ формирования потока стратегических решений» и «стратегического мышления», которое, по мнению П. Сенге, «обязательно для руководителей всех уровней» (50, с. 23; 49, с. 343). (Я настоятельно рекомендую прочитать на эту тему книгу консультанта и практикующего независимого директора Святослава Бирюлина с символичным названием «Мыслить стратегически» (211).) Пусть консультант и отвечает не просто за разработку документа под названием «стратегия», но, как член совета директоров, за ее внедрение и учит менеджмент именно мыслить стратегически.

Если следовать логике CGBP, мы видим здесь явный конфликт интересов. Но вспомним еще раз остроумное выражение: «Вам шашечки или ехать?» Р. Лебланк и Дж. Гиллис, говоря об этом словами одного из интервьюируемых ими независимых директоров, буквально убивают наповал ревностных борцов с конфликтом интересов: «Совет директоров, состоящий из непрофессионалов, не обладает корпоративным опытом и потому не вступает в конфликты. Конфликт — это накопление информации. Искоренить все конфликты нельзя. Нужно ими управлять. Грамотное управление — это парадокс управления конфликтами. Многие конфликты порождены не членами совета, а регулирующими органами, которые действуют непродуманно», а «упорядоченный, рациональный конфликт», по мнению уже Р. Румельта, «как правило, стимулирует более убедительные доказательства и логичные доводы» (75; 44). И если П. Сенге считает, что «один из наиболее надежных индикаторов того, что в команде идет непрерывный процесс обучения, — это наличие очевидного (то есть прямо явного и у всех на глазах! — В.В.) конфликта идей», то И. Адизес разворачивает динамику влияния конфликта уже на жизнеспособность компании, считая, что «отсутствие конфликтов очень комфортно в краткосрочной перспективе, но в долгосрочной перспективе оно ведет к смерти. Конфликт создает дискомфорт в краткосрочной перспективе, но может оказаться конструктивным в долгосрочной перспективе в зависимости от того, как мы на него реагируем. Конфликт может быть источником либо развития, либо деградации» (33, с. 266). В отличие от И. Адизеса, который приводит варианты конфликтов, известный исследователь «пороков команд» П. Ленсиони однозначен, правда, с оговоркой о типе конфликта: «Если на совещаниях мы не научимся создавать конструктивный, продуктивный конфликт, мы должны забыть об успехе» (83, с. 76).

Думаю, что время, когда российские компании искали просто независимых директоров, уже прошло. Сегодня на первый план выходит функциональность директоров. Но должен признать, что до глубоко осознанной позитивности в этом вопросе еще далеко. Однажды собственник одной из консультируемых компаний дотошно допытывался у меня, сколько независимых директоров должно быть в совете директоров его частной закрытой компании. Мне потребовалось приложить немалые усилия, чтобы развенчать его крепкое убеждение о наличии некоего «верного», сакрального их числа. Да и с самой функциональностью, точнее, с компетенциями членов советов директоров все не так просто. Нужно разделять два типа компетенций — hard skills и soft skills. Если не понимать различий между ними, то можно совершить немало ошибок (и они уже делаются).

Дело в том, что hard skills (твердые, базовые навыки) — это технические профессиональные навыки, связанные с выполняемой деятельностью в области формализованных технологий, они просты для наблюдения в повседневной жизни и профессиональной деятельности и по своей сути важны для деятельности нижнего и среднего менеджмента. Они характеризуются следующим: компетентность и экспертиза; технические знания / квалификация; критичны в краткосрочной перспективе; развитие происходит быстрее, с меньшими усилиями и гарантированным результатом; практически не подвержены обратному развитию. Кроме того, по мнению исследователей из Всемирного экономического форума и компании BCG, эти навыки, включающие в себя навыки чтения и письма, математическую и финансовую грамотность, естественно-научные знания, ИКТ-грамотность, культурную и гражданскую грамотность, помогают решать в XXI в. только повседневные задачи (212). Эти навыки легко поддаются стандартизации, подвержены законам конвергентного (один правильный ответ), линейного, простого мышления. А вот soft skills (мягкие, гибкие навыки) позволяют быть успешными независимо от специфики и направления деятельности: умение убеждать, лидировать, межличностное общение, ведение переговоров, работа в команде, общая эрудированность, креативность, умение видеть полутона. Они характеризуются следующим: рáзвитые компетенции и ценности; критичны в долгосрочной перспективе; развитие происходит медленнее, с бóльшими усилиями, достижение требуемого уровня не гарантировано; в специфических условиях — подвержены обратному развитию. Эти навыки, строго говоря, не поддаются стандартизации, здесь царят индивидуализация, дивергентное (более одного правильного ответа), нелинейное, сложное мышление. Важен не только сам предмет, но и контекст, важны полутона. Известно, например, что народы севера различают десятки оттенков белого, и это для них не является развлечением, это позволяет им выжить в суровых условиях.

Но самая важная закономерность для нашего предмета рассмотрения состоит в том, что по мере карьерного роста управленца повышается роль soft skills и уменьшается роль hard skills. Так считает М. Голдсмит: «На самых высоких ступенях корпоративной лестницы основное значение приобретают поведенческие проблемы», а также М.К. де Врис: «Чем выше находится человек на карьерной лестнице компании, тем более важным становится для него эмоциональный интеллект (и менее важными технические навыки). Хотя людей чаще нанимают вначале ради их специфических технических навыков, на более высоких уровнях организации именно эмоциональный потенциал отличает успешную карьеру от карьерного застоя» (57, с. 49; 31, с. 50). Председатель правления Сбербанка Герман Греф так вообще уверен, что «сейчас на первое место, с точки зрения конкурентоспособности, выходят soft skills и культура — это касается и компаний, и людей» (213). И на уровне совета директоров нужно говорить фактически уже только о soft skills. У нас же все еще много заказов на независимых директоров — юристов, финансистов, маркетологов, аудиторов, экономистов, связистов, айтишников и т.п. Помню, как-то одна очень известная компания попросила нас подобрать ей независимого директора, и обязательно юриста. На наш вопрос, а почему так строго, ответ был просто обескураживающий: так ведь в работе совета много юридических аспектов. Мы спросили: а разве юридический департамент компании не занимается юридическим обеспечением работы совета? Самое обидное, что мы их не переубедили и они все-таки нашли юриста.

Государство сейчас говорит о функциональности и компетентности членов советов директоров пока больше в категориях hard skills. Для нас это, безусловно, прогресс, но мир очень быстро идет вперед и уже понимает, что даже рассуждать в категориях soft skills — это «сегодня», но не «завтра». При подборе кандидатов уже недостаточно только их интеллекта, опыта работы, профессиональных качеств и знаний — нужны люди с потенциалом (214). Не обойтись в совете директоров без людей с критическим мышлением, которое Ричард Эрам, профессор социологии из Университета Нью-Йорка, определяет как «способность к перекрестному анализу и логической аргументации, а также способность отсеивать ненужную информацию», ведь, как отмечается даже в стандартах риск-менеджмента COSO, «совет директоров должен критически оценивать и проверять деятельность руководства, выполняя «роль системы сдержек и противовесов по отношению к руководству организации» (215; 216). Упомянутые уже ранее Н. Икудзиро и Т. Хиротака считают, что «только знания — и явного, формализованного, и скрытого — недостаточно; гендиректора (стоит отнести сюда и членов советов директоров. — В.В.) должны опираться еще на один, третий вид знания, о котором обычно забывают: на житейскую мудрость. Это скрытое знание, которое приобретается с опытом, помогает здраво оценить происходящее и действовать, исходя из реальных обстоятельств и ориентируясь на нравственные ценности» (71). В вопросе о мудрости я бы обязательно прислушался к нашим восточным соседям.

Дж. Катценбах и Д. Смит из McKinsey выделяют уже три категории профессиональных компетенций: специальные знания, опыт решения проблем и навыки общения (389). И для членов совета директоров наиболее важны именно опыт решения проблем и навыки общения, то есть soft skills, а вот для менеджмента, особенно нижнего и среднего уровней управления, — специальные знания, то есть hard skills. Исследователи из Всемирного экономического форума и BCG в вышеупомянутом исследовании пришли к выводам, что сложные задачи, то есть, по сути, задачи высшего менеджмента и совета директоров, позволяют решать такие компетенции из soft skills, как критическое мышление, творческое/гибкое мышление, умение общаться и работать в коллективе, тогда как справиться с изменениями окружающей среды, интенсивность которых будет только нарастать, помогают такие черты характера, как любознательность, инициативность, настойчивость, способность адаптироваться, лидерские навыки, социальная и культурная осведомленность, к которым я бы от себя еще добавил проницательность и понимание тенденций, которые еще почти невидимы и только, образно говоря, еле заметно колышут верхушки высоких-высоких деревьев (212). Великий ученый А. Эйнштейн считал, что «критическое мышление — основа прогресса и развития», образно формулируя, что «вечеринка, на которой все со всем согласны, — это неудавшаяся вечеринка» (81, с. 167). Исследователь поведенческих моделей экстравертов и интровертов Сьюзан Кейн советует обратить внимание на то, что «самые эффективные команды представляют собой оптимальное (пожалуй, мой любимый термин! — В.В.) сочетание интровертов и экстравертов; то же самое можно сказать и о многих руководящих структурах (думаю, что и про советы директоров тоже. — В.В.)» (217, с. 118).

Однажды мы все же получили запрос, основной посыл которого я вам с удовольствием процитирую: «Это должен быть прежде всего независимый директор. Так как совет директоров в данной компании нужен исключительно как инструмент смены парадигмы того владельца, который сейчас является генеральным директором, нужно помочь ему сместиться с “трона” и пересесть в “круг равноправных” — в совет директоров. Поэтому важнее в этом человеке, которого мы ищем, — личностная, внутренняя сила и позиция — быть независимым (не быть послушным, не подчиняться, а быть равным, даже скорее быть оппонентом, не давать владельцу превращать совет директоров в “декоративный” орган). Такое достигается, конечно, личностной позицией человека. Но такую позицию трудно сформировать без собственного опыта работы в качестве независимого директора в совете директоров. Поэтому нужен такой опыт плюс нужна позиция независимости». Мы были по-хорошему шокированы этим запросом, поступившим, что немаловажно, из провинции, — насколько он был необычен для нашей действительности.

Если бы мне предложили максимально лаконично объяснить отличия hard skills от soft skills, то я бы обратился к следующим словам исследователей мавериков У. Тейлора и П. Лабарр: «“Кто вы такой” важнее, чем то, “что вы знаете”» (150, с. 215). В этом контексте мне вспоминается высказывание одного знакомого предпринимателя, что мужчина должен получить в жизни три образования, и обязательно в следующей последовательности: техническое, гуманитарно-экономическое и психологическое (конечно, не в медицинском, а в поведенческом аспекте. — В.В.). Этот разговор состоялся давно, до того как мы узнали о hard skills и soft skills; интересно, что еще в 1980-х, задолго до появления термина «лидер» в обиходе, мой «любимый» замполит заметил, что «лидеров не назначают, а они сами себя проявляют».

Мне также представляется крайне важным, чтобы у функциональных внешних директоров был опыт проведения в компаниях организационных изменений (возвращаю вас к особенностям внедрения стандартов корпоративного управления в практику компаний в главе 5). За долгие годы управленческой практики у меня сформировались три собственных требования/запроса/пожелания к сотрудникам/партнерам/коллегам, в том числе и по работе в советах директоров. Это гибкость мышления, обучаемость и амбициозность/масштабность мышления. Если в наличии все три, то можно решать практически любые задачи.

У меня нашлось немало единомышленников в этой концепции. Опытнейшие консультанты/советники/управленцы Л. Боссиди и Р. Чаран «на основании своих наблюдений пришли к выводу, что большинство из тех, кто сумел подняться на вершины бизнеса, отличаются способностью мыслить масштабно — это стало их фирменным стилем, особенностью их личного бренда». А П. Друкер убежден, что «человеку необходима довольно масштабная должность, на которой он мог бы проявить себя в полной мере (это как раз про амбициозность/масштабность. — В.В.) […]. В обществе знания люди должны научиться учиться […]. Общество знания требует пожизненного обучения, для этого нам необходима дисциплина обучения» (69, с. 71; 11, с. 348, 236). Ф. Ницше доказывает это по-математически, от противного, и весьма категорично: «Хуже всего мелкие мысли. Поистине, лучше уж совершить зло, чем подумать мелкое!» (82, с. 76). Создатель концепции Requisite Organization (RO, реквизитная/естественная организация), канадский ученый Эллиот Джекс считает, что каждый человек обладает мыслительным потенциалом — способностью планировать свои действия на определенный срок (чистая масштабность в моей классификации качеств), и даже оцифровывает эту способность применительно к иерархическим уровням менеджерских позиций, а К. Нордстрем и Й. Риддерстрале добавляют еще и гибкость, отмечая, что «успех в будущем не будет определяться нынешними правилами — наоборот, он будет определяться способностью нарушать и менять эти правила» (218; 151, с. 32). Ученик и последователь самого Э. Деминга доктор Г. Нив считает, что «при найме на работу надо обращать внимание на тех людей, которые учатся с увлечением и непрерывно совершенствуются» (43, с. 337). Анализируя же пороки компаний, приводящие их к гибели, Дж. Коллинз обнаружил, что «отказ от ориентации на обучение» является одним из признаков уже самой первой стадии упадка — «высокомерие, порожденное успехом», отмечая, что «именно стремление к обучению отличает поистине великих людей, которые независимо от достигнутого ими уровня продолжают учиться так же упорно, как и в самом начале своей карьеры» (219, с. 63). П. Сенге считает, что «не так важно составлять безукоризненные планы, как поощрять менеджеров пересматривать свои установки (то есть гибкость. — В.В.) и обучаться», а лидер практики VIP-консультирования из компании «ЭКОПСИ Консалтинг» Мария Макарушкина не просто акцентирует внимание на важности гибкости мышления, особенно кандидатам на высокие позиции, но и приводит критерии, по которым это самое мышление можно распознать (49, с. 211; 220).

По поводу значения масштабности/амбициозности мышления хочу вам рассказать одну реальную историю длиною лет в 45–50. Учились в одном провинциальном рабочем поселке, в одной школе и в одном классе три мальчика, и все трое на отлично. После окончания школы все трое поступили в военные училища, что тогда считалось большим успехом для ребят из глубинки, причем двое из них оказались в одном училище. По окончании службы уже зрелыми мужчинами они осели в трех совершенно разных местах: один вернулся военным пенсионером на родину в уже умирающий рабочий поселок, второй ведет жизнь военного пенсионера в районном центре на юге России, а третий, уволившись из армии без пенсии еще в 1990-е, ведет довольно активную профессиональную жизнь в столице страны, объехав уже полмира. Лично я вижу в полярности их судеб единственное различие — разная масштабность/амбициозность мышления. И я подумал, что если использовать приведенную выше оцифровку Э. Джекса, то для успешного продвижения в личной профессиональной жизни нужно быть «CEO транснациональной корпорации с временем горизонта задач в 20–50 лет» (218). Хотя, учитывая, что двое одноклассников не закончили даже военную академию, ограничившись только высшими военными училищами, а третий получил три высших образования, включая последнее в бизнес-школе в 50 лет (!), есть вопросы и к их обучаемости.

Внимательный читатель может попытаться поймать меня на противоречии, мол, я фактически бросаю обвинение нашим компаниям за приглашение в советы директоров узкофункциональных специалистов, а сам тут же настоятельно советую приглашать консультантов по стратегиям. Более того, я позитивно отнесся, например, к решению одного из российских автодилеров пригласить в совет директоров одного из известнейших в мире маркетологов. И я согласен с выбором С. Джобса, который в начале 2000-х гг. для реализации стратегического замысла открытия собственных розничных магазинов — при отсутствии в компании соответствующей компетенции на стратегическом уровне управления — «пригласил руководителя The Gap (крупнейший в США ритейлер одежды. — В.В.) Микки Дрекслера в совет директоров своей компании и стал усердно учиться» (22, с. 146).

Как говорится, дьявол кроется в деталях. Если воспринимать совет директоров как место, куда можно привлечь на временных условиях недостающую в компании именно стратегическую компетенцию на фазе осуществления «стратегически переломного момента» (по выражению основателя Intel Э. Гроува) — я двумя руками ЗА. Главное, чтобы это была именно второстепенная и вспомогательная функция совета директоров и чтобы она не затмила его основных стратегическо-контрольных функций, о которых будет говорить чуть позже в этой главе гуру корпоративного управления Р. Чаран. Не менее важно, чтобы весь состав совета директоров не был сформирован только из узких функционально-отраслевых специалистов, да еще без опыта работы на стратегическом уровне управления и в советах директоров. Но, сформировав правильный состав совета директоров и хорошо его структурировав, нужно помнить, что это только часть пути к достижению его эффективности. По уже приведенной мысли Р. Лебланка и Д. Гиллиса, «проблема в другом: то, что легко измерить (состав и структуру совета директоров. — В.В.), гораздо менее важно для качественного корпоративного управления, чем компетентность и особенности поведения членов совета. Эффективность совета определяется его содержанием, а не структурой» (75). Топ-менеджеры международной консалтинговой компании KPMG Мэри Маккарти и Тимоти Флинн считают необходимым позаимствовать немецкий термин «гештальт», который используется для описания структур или состояний, обнаруживающих свою силу лишь в том случае, когда собраны воедино все их составляющие» (191, с. 137).

Думаю, что именно в этой точке, когда мы во всех аспектах обсудили проблематику функциональности независимых директоров, можно высказаться на тему необходимости стандартизации деятельности независимых директоров. Мне представляется, что всей логикой своего рассуждения я уже дал отрицательный ответ на вопрос: «Нужен ли профессиональный стандарт для независимого директора?» Стандартизируются требования для нижних уровней деятельности менеджмента, для навыков hard skills. Для высших же уровней менеджмента, а также совета директоров, для навыков soft skills работают принципы индивидуализации.

В завершение разговора про функциональность членов совета директоров уместно, думаю, остановиться на концепции предпринимательского совета, когда роль совета директоров «шире, нежели консультирование (термин “консультирование”, с которым я принципиально не согласен в отношении роли совета и его членов, оставляю на совести авторов концепции. — В.В.), основанное на функциональной и отраслевой экспертизе, он вовлечен в процессы принятия стратегических решений (решения по стратегии принимает совет директоров любой модели; здесь корректнее было бы говорить об активном участии членов совета именно в выработке и реализации вариантов этих решений, что обычно делает менеджмент и привлеченные им именно консультанты. — В.В.) и становится частью управления инвестициями. Главная инновация в использовании ресурсного потенциала совета — его предпринимательская ориентация, поддерживаемая наличием глобальных контактов и высокой личной репутацией директоров, — способствует глобализации компании, привлечению зарубежных инвесторов» (106). Лично я не являюсь сторонником этой концепции, считая ее временной возможностью, но не стратегическим долгосрочным решением.

Четвертая особенность. Полномочия, реальные управленческие, а не формально прописанные в законе ли, во внутренних документах ли совета директоров зависят от занимаемой в компании позиции основного собственника (концептуально — глава исполнительного органа или глава совета директоров).

Это самая кратко изложенная особенность, так как раскроется она в следующих двух. Но от этого ее значение меньше не становится. Ее понимание позволяет члену совета директоров реально работать, а не только бурно имитировать свою деятельность, как порой бывает.

Пятая особенность. Основной собственник — глава исполнительного органа. В этом случае совет директоров получает экспертно-консультационно-советнические полномочия, но, как правило, не более того. И поверьте мне как имеющему опыт работы в таких советах — в этом нет ничего предосудительного. Это реальность, и ее нужно принять. Необходимо понимать, что в таких советах вы никакой не классический независимый директор с управленческими функциями, эти функции сосредоточены в руках собственника-менеджера. У вас есть возможность дать ему совет, экспертное мнение, консультацию. И только. Собственник сам примет решение, когда и в какой мере ими воспользоваться и воспользоваться ли вообще.

Например, Сергей Колесников, один из основных собственников и одновременно президент корпорации «ТЕХНОНИКОЛЬ» — одной из эффективнейших российских компаний, — так прямо и говорит: «Зачем совет директоров, если решение принимает акционер (очевидно, имеются в виду все-таки решения акционера как главы исполнительного органа, руководящего ПОКА всей операционной деятельностью компании. — В.В.)?» (221). Я наблюдал, как в одной компании рассаживается совет директоров, где собственник — глава исполнительного органа, а председатель совета — независимый директор. Как вы думаете, кто сидел во главе стола на месте председателя заседания? Конечно, собственник. А в разработанных менеджментом проектах внутренних документов компании при перечислении ее должностных лиц генеральный директор был впереди председателя совета директоров. Термин «проект» я поставил осмысленно, так как в итоговых документах после замечаний независимого директора все встало на свои места — но только в документах, а не в головах готовивших их менеджеров. То есть сработало подсознание, или «система 1», по классификации нобелевского лауреата по поведенческой экономике Д. Канемана.

Но если думать про собственно управленческие решения, а не внешние формальные атрибуты власти, не все так однозначно. Как считает Марк Розин, президент компании «ЭКОПСИ Консалтинг», ссылаясь, что очень важно, на многочисленные исследования, «в ситуации неопределенности группа, состоящая из профессионалов (в сущности, совет директоров. — В.В.), разработает более качественные сценарии и лучше оценит их вероятность, чем самый лучший эксперт, взятый в отдельности (то есть в данном случае — тот самый упомянутый С. Колесниковым акционер. — В.В.)», а его коллега по компании управляющий партнер Павел Безручко уточняет, что «неорганизованная группа принимает больше ошибочных, непопулярных или запоздавших решений, чем квалифицированный одиночка; однако организованная группа (чем не совет директоров! — В.В.) вполне может превзойти одиночку» (222; 223). Опытнейшие международные управленцы и консультанты Л. Боссиди и Р. Чаран считают, что «чем больше разных людей вы выслушаете, тем более полную картину получите. Такой исчерпывающей информации никогда не сможет дать один человек». А известный исследователь «мудрости толпы» Дж. Шуровьески доказывает, что «группы обладают выдающимся коллективным интеллектом и способны продуцировать решения, которые гораздо более проницательны, чем выводы самых умных участников». Его поддерживает известный журналист Джордж Массер в своей книге про историю сложнейшего (снова я про сложность. — В.В.) феномена нелокальности в физике: «Коллективный разум группы превосходит разум ее членов» (69, с. 205; 135, с. 9; 412, с. 249). Авторитетнейшие Дж. Пфеффер и Р. Саттон утверждают, что «один из самых полезных выводов из многочисленных трудов по менеджменту и процессу принятия решений состоит в том, что сильные группы действуют успешнее сильных лидеров. Группы способны извлекать пользу из коллективной мудрости и различных точек зрения своих членов, а сильные лидеры (именно сильные. — В.В.), в противоположность этому, могут полагаться лишь на собственные, гораздо более узкие взгляды и более ограниченные навыки — взгляды и навыки одного человека. Поэтому в большинстве случаев коллегиально принятые решения оказываются более качественными (о том, что система сильнее любого одиночки, мы подробно говорили в главе 6. — В.В.)» (26, с. 312). Идеолог «бирюзовых организаций» будущего Ф. Лалу считает, что «чем масштабнее предстоящее решение, тем шире надо раскинуть сети, чтобы уловить все возможные источники информации, включая, если необходимо, СЕО и совет директоров». А Г. Минцберг говорит о своем желании «заменить индивида коллективным организмом, состоящим из множества игроков, взаимодействие которых выражает точку зрения организации (возвращаемся к главе 5 и мысли о том, что собственник и компания не есть одно и то же. — В.В.) […]. Индивидуальное видение, несомненно, важно, но существуют и другие факторы, помогающие правильно определить стратегию» (34, с. 128; 52, с. 52).

Создатель концепции «лидер и племя» Д. Логан дает довольно категоричный совет от коучера: «Ни один глава компании, каким бы талантливым и сообразительным он ни был, не может принимать все решения самостоятельно» (115, с. 177). Но это уже вопрос не к независимым директорам, а к акционерам — хотят ли они иметь более качественные решения или нет? Ведь даже в такой ситуации, когда, по сути, все решения в руках акционера, правильно построенный совет директоров будет весьма полезен. Профессора Гарвардской школы бизнеса Дэвид Гарвин и Джошуа Марголис изумительно структурируют саму проблему — правильно давать и получать советы, что и должны делать совет директоров и собственник соответственно; а предприниматель, ставший одним из успешных кейсов в книге Бо Бёрлингема «Великие, а не большие», гордится, что научился обуздывать свои порывы принимать скоропалительные решения и выработал новую привычку — вникать в советы и предложения окружающих, прежде чем принимать решения (224; 68). Вот бы и нашим собственникам выработать такую привычку, глядишь, и появились бы книги с российскими кейсами, аналогичные кейсам мировых бестселлеров «Построенные навечно» и «От хорошего к великому».

В моей практике бывало, что проходили годы, прежде чем мои советы в таких компаниях приобретали реальные очертания управленческих решений. Но не нужно думать, что решение от этого обязательно проигрывало. Вполне возможно, что оно становилось лучше, как выдержанное вино. Я тоже учусь у собственников компаний, в которых работаю независимым директором, ведь, как считал основоположник аналитической психологии Карл Юнг, «встреча двух личностей подобна контакту двух химических веществ: если есть хоть малейшая реакция, изменяются оба элемента» (217, с. 277). Работать в совете директоров даже с таким сложнопроизносимым функционалом — это совсем не то, что просто быть консультантом. Помню, на одном мероприятии, где собрались преподаватели менеджмента московских вузов, я предложил им помочь государству, войдя в советы директоров госкомпаний. Но из нескольких десятков человек желание проявили единицы. Один из них так и сказал, мол, у него богатая консалтинговая практика, а это «одно и то же». Наша дискуссия закончилась ничем, все остались при своем мнении. А жаль, ведь коллегу, образно говоря, вряд ли устроил бы чей-то рассказ о вкусе фейхоа, если сам он его не пробовал. Я могу точно сказать, что чистый консультант и консультант — независимый директор — это «две большие разницы», как говорят в Одессе.

Профессор Высшей школы менеджмента НИУ ВШЭ и сам известный консультант Г. Константинов считает, что у «консультантов, работающих в стратегической сфере, […] может создаться иллюзия собственной эффективности в бизнесе. И это действительно иллюзия, так как, обладая стратегическим опытом, они, как правило, не обладают опытом исполнения стратегических решений» (50, с. 77). Г. Константинов в присущей ему манере очень тактично оценивает ситуацию, а Н. Талеб в присущей уже ему манере выражается весьма нелицеприятно, что «всякий, кто оглашает предсказание или высказывает мнение, ничем при этом не рискуя, отчасти смахивает на шарлатана. Если он не рискует пойти на дно вместе с кораблем (а независимому директору, в отличие от консультанта, это вполне светит. — В.В.), он похож на зрителя приключенческого фильма» (58, с. 210). Консультант и специалист по теории ограничений Э. Шрагенхайм пишет, что «основная роль консультанта — помочь хорошему руководителю, который и сам понимает, в чем проблема, и даже чувствует, какое должно быть решение, но не осмеливается принять его и остро нуждается в том, чтобы кто-нибудь поддержал его, объяснил, что то, что кажется нереальным, ненормальным, на самом деле является наиболее верным и выгодным в сложившейся ситуации» (144, с. 181). Мы еще вернемся к проблеме соотношения независимых директоров и консультантов в главе 11, когда подробно остановимся на обсуждении консультативных советов в компаниях.

Шестая особенность. Основной акционер — глава совета директоров. В этой ситуации совет уже приобретает определенные зримые стратегические и контрольные функции. Как правило, появляется более-менее структурированное стратегическое управление, функции внутреннего аудита и контроля, система управления рисками, структурированная система мотивации менеджмента и т.п. Совет директоров приобретает структурированные черты с нацеленностью на практические задачи компании: план работы, комитеты, корпоративный секретарь, регулярные отчеты менеджмента. Не зря указано именно так: «определенные», потому что не нужно фантазировать, основной акционер еще недалеко отошел от дел. Фигурально выражаясь, он где-то рядом, по практике, просто «на другом этаже» (вспоминайте вторую особенность).

Однажды в комитете по аудиту, состоящем из независимых и неисполнительных директоров (точно по рекомендациям CGBP!), мы проводили конкурс по выбору внешнего аудитора, и я предложил сделать окончательный выбор (строго в соответствии с нашими полномочиями), остановившись на одном из них и представив его кандидатуру на решение акционеров. Тогда мой более опытный коллега дал весьма дельный совет: окончательное решение по такому вопросу (именно выбору, а не формальному утверждению чужого выбора) должен принять основной акционер, а не мы (хотя у нас на то были формальные основания). Поэтому мы представили на его мнение две лучшие кандидатуры, дали свои комментарии, и… он остановил выбор именно на той, которая была лучшей и на наш взгляд.

Самое главное отличие между этими двумя возможными управленческими решениями налицо: это было ЕГО решение. И потому это решение было работающим. Если бы мы поступили так, как предлагал я, то решение было бы не управленческим и неработающим, но формально правильным. Есть такой тип управленцев, как теоретики, рассказывал нам в Стокгольмской школе экономики профессор МГУ Т. Базаров. Так вот, они считают, что если по какой-то проблеме утвержден документ, то прямо в этот момент проблема решена. Очень многому можно научиться, работая в таких «неправильных» советах директоров, — в первую очередь мудрости, о которой мы говорили в главе 4.

Хочу отметить один аспект, связанный с тем, что, в строгом соответствии с рекомендациями CGBP, консультанты фактически насаждают решения, а некоторые собственники на это порой ведутся. Это касается избрания в частных компаниях с высококонцентрированной структурой собственности на пост председателя совета директоров независимого директора. Во второй особенности я уже говорил про обязательную необходимость присутствия в совете директоров собственников компаний, а теперь смею утверждать с такой же категоричностью, что пост председателя совета должен занимать основной собственник, когда он покинул пост главы исполнительного органа компании.

Седьмая особенность. Доминирование использования управленческой отчетности над отчетностью по международным стандартам финансовой отчетности (МСФО) при принятии советами директоров и топ-менеджментом стратегических решений. На мой взгляд, это настоящая трагедия для проблематики эффективности управления российскими компаниями, как частными, так и государственными. Я считаю это избытком менеджмента в деятельности советов директоров, избытком операционности и недостатком стратегичности, подменой менеджмента, фактической «менеджеризацией/инструментализацией» работы совета директоров вместо необходимой и положенной ему по статусу регуляторной работы, ведь это принципиально разные уровни управления. Член советов директоров Apple и Chevron Р. Шугер образно предупреждает: «Вам не нужно залезать на территорию своего генерального», а Р. Лебланк и Д. Гиллис устами одного из интервьюируемых независимых директоров снова бьют в глаз, а не в бровь: «Нужно давить на менеджмент, чтобы совет использовался более стратегически» (134; 75). Экс-президент Coca-Cola Дональд Кью рассуждает на эту тему: «Понятно, краткосрочная прибыль была, есть и всегда остается очень важным фактором для игроков (особенно владельцев — даже сам Б. Гейтс признается, что “для лидера нелегко отдать приоритет вложениям, отдача от которых не мгновенна” (415). — В.В.), но обязательно должен найтись тот, кто возьмет на себя труд спроектировать, как то или иное решение скажется на благосостоянии и репутации всех заинтересованных сторон и на каждом направлении бизнеса с точки зрения долгосрочных перспектив», ведь, уже по мнению П. Друкера, «эффективность — это способность выдавать постоянные результаты в течение продолжительного периода времени» (225, с. 111; 11, с. 388). В системе управления компании я не нахожу на это место никого, кроме совета директоров в общем и независимых директоров в частности, от которых, по мнению российских консультантов Евгения и Светланы Емельяновых, «нужно ждать совсем не того, что ожидается от менеджеров» (226, с. 104). Это роль пророка и философа, как их описывает Н. Талеб: «Пророк — не тот, кому являются какие-то особенные видения (возможности. — В.В.), а тот, кто слеп к большей части того, что видят прочие (несущественное, частное, сиюминутное. — В.В.) […]. Чтобы стать философом (стратегом. — В.В.), начните ходить медленнее (по аналогии с забегом на марафонскую, а не спринтерскую дистанцию. — В.В.)» (58, с. 209, 211).

В ответ на вопрос что я постоянно говорю своим коллегам по работе в советах директоров, особенно из действующего в компании менеджмента или приглашенных из регулярного менеджмента в других компаниях, что менеджмент — это быстро и про использование управленческого инструментария, а совет директоров — это медленно и про мировоззрение. А в ответ на вопрос как (возвращаю вас к рассуждениям про «что» и «как» в главе 4), даже если рассматриваются одинаковые проблемы, воспользовавшись выводами профессора Стэнфордского университета Р. Сапольски, мы видим, что для деятельности менеджмента характерно «проксимальное — непосредственное, практическое объяснение» его действий, а для деятельности совета директоров «дистинальное — долгосрочное, фундаментальное объяснение причин события» (24, с. 239). Ведь, по мнению автора «науки сетей» про мышление в наш современный мир скоростей и, что крайне важно для нашего разговора, знающего, что такое работа советов директоров, на практике таких компаний, как Starbucks и FedEx, известного экономиста и политолога Джошуа Купера Рамо, «чем быстрее мы движемся, тем более уязвимыми мы становимся […] воспитание предчувствия, интуиции, подлинно свежего взгляда на мир требует особого спокойствия. Понимание чего угодно, в конце концов, лучше всего происходит в неторопливых обсуждениях, в терпеливом изучении» (420, с. 34).

Для наглядности предлагаю посмотреть схему Д. Гоулмана работы мозга человека, когда для получения «более быстрой (но менее точной) реакции» человека «меньшая часть первоначального сигнала (от глаз. — В.В.) проходит по скоростному пути из таламуса прямиком в миндалевидное тело (в точности работа менеджмента. — В.В.)», в то время как «бóльшая часть информации передается в зрительную зону коры больших полушарий головного мозга, где она анализируется, где оценивается ее смысл и определяется, какая ответная реакция в данном случае наиболее уместна (в точности работа совета директоров. — В.В.)» (87, с. 53).

Схему мозга я, конечно же, изменил, наложив на нее совет директоров и менеджмент (рис. 9.1).

Выразительна цитата П. Сенге на этот счет, ссылающегося на слова авторитетных Г. Хэмела и К. Прахалада: «Стратегическое планирование должно быть ориентировано на будущее, но большинство менеджеров, если на них немного надавить, признают, что их стратегические планы больше касаются текущих проблем, чем будущих возможностей». А гуру менеджмента Г. Минцберг трактует деятельность менеджмента следующим образом: «Целый ряд исследований показал, что менеджеры работают в таком напряженном и неослабевающем темпе, что вся их деятельность характеризуется предельной сжатостью, разнообразием и непоследовательностью; они ориентированы в первую очередь на активное действие и, как правило, не любят долго размышлять и обдумывать дальнейшие мероприятия […]. Они перескакивают от вопроса к вопросу, постоянно реагируя на потребности той или иной ситуации […]. Их работа больше связана с действиями, чем с размышлениями […]. Менеджер одновременно вовлечен во множество дел; он непрерывно работает в синхронном, экспериментальном режиме» (49, с. 235; 52, с. 18–19, 65). А когда читаешь описание моделей поведения экстравертов и интровертов, то так и хочется крикнуть: «Эврика! Вот ОНО: экстраверты — это менеджеры, а интроверты — совет директоров и заседающие в нем независимые директора». «Экстравертам по душе сразу погрузиться в выполнение задания. Они склонны принимать быстрые (порой опрометчивые) решения, комфортно себя чувствуют, распределяя внимание между многочисленными задачами, и не боятся рисковать. Экстраверты наслаждаются “азартом погони” и трофеями, которые он сулит, — деньгами и статусом […]. Интроверты работают медленнее, зато основательнее. Они предпочитают сосредотачиваться на одной задаче за раз и отличаются недюжинными способностями к концентрации. Их можно считать относительно невосприимчивыми к магии славы и богатства […]. Экстраверты видят, что есть, а интроверты спрашивают: “что, если”» (217, с. 23, 211).

М. Ривз с коллегами из BCG вводят понятие «рефлексирующий директор», ведь, по их мнению, «опираясь на рефлексирующее мышление, люди анализируют исходные положения, базовые представления и факты, устанавливают связи между, казалось бы, разрозненными данными». Они ссылаются на нобелевского лауреата и основоположника психологической экономической теории и поведенческих финансов Даниэля Канемана, который утверждает, что «“медленное мышление” (система 2. — В.В.) противоположно “быстрому мышлению” (системе 1. — В.В.), необходимому при управлении автомобилем или решении математической задачи»; они обращаются к нам с просьбой: «Найдите свободное время для размышления», а также акцентируют внимание на важности сомнения, ведь «думающий руководитель не только подвергает сомнению саму стратегию, но сомневается и в адекватности подходов к ее разработке и реализации в каждом конкретном случае» (227). Точно как по известной матрице Эйзенхауэра: срочные и важные дела нужно сделать сразу (работа менеджмента. — В.В.), а в отношении важных, но несрочных дел, которыми являются стратегические долгосрочные решения, следует не спеша решить, когда их следует принять (работа совета директоров. — В.В.). И наша беда, по мнению собравших «50 моделей стратегического мышления» М. Крогеруса и Р. Чеппелера, в том, что «зачастую мы чересчур фокусируемся на делах “срочных и важных”, то есть тех, которые должны быть выполнены немедленно», а Д. Майстер уверен, что «лидеры (значит, и высшее исполнительное руководство компаний, а не только их советы директоров. — В.В.) необходимы для “охраны” долгосрочных перспектив […]. Роль руководителя — служить напоминанием, наставником, сторонником, когда люди пытаются сбалансировать давление сегодняшнего дня с долгосрочными перспективами» (186, с. 2; 76, с. 147).

Великий американский писатель Т. Драйзер, рассуждая, разумеется, не о компаниях и бизнесе, а об обществе, тем не менее затрагивает вопросы стратегичности управления: «Всякий уклад, всякий строй, рассчитывающий на долгое существование, должен иметь в своем составе таких миссис Блю (очевидно, аналог стратегической функции совета директоров компании. — В.В.), согласующих свое поведение с высшими принципами и установлениями данного общества (очевидно, аналог акционеров. — В.В.)» (36, с. 145). Но если Т. Драйзер так образно описал стратегическую функцию, то его коллега по писательскому цеху Ф. Кафка не менее образно описал операционную функцию в ситуации, когда из нее делаются неверные стратегические выводы: «Вы, горничные, привыкли шпионить у замочной скважины, отсюда у вас и склонность из какой-нибудь мелочи, которую вы и вправду увидели, делать грандиозные и совершенно неверные выводы» (79, с. 339). Невозможно более жестко и нелицеприятно описать то, что произойдет в компании, пока члены совета будут пользоваться управленческой отчетностью вместо отчетности по МСФО, а совет директоров так и не поднимется над операционной деятельностью менеджмента до уровня мудрых руководителей, о которых пишет Д. Кью, подкрепляя свою мысль ссылкой на П. Друкера: «Мудрые руководители никогда не занимаются микроменеджментом и не диктуют своим работникам, как им следует поступать в каждую конкретную минуту» (225, с. 144).

Нужно отметить, что одной из главных причин «менеджеризации» советов директоров российских компаний является их состав, когда в креслах их членов доминируют действующие менеджеры как самих компаний, так и других компаний в статусе независимых директоров (темы «молодых взрослых» независимых директоров мы уже касались в главе 4. — В.В.). Они придают работе советов излишние, на мой взгляд, прагматичность и «материалистичность», когда во главу угла при стратегическом анализе ставятся такие показатели деятельности, как выручка, прибыль, денежный поток, а также нефинансовые («тонно-километры», как я их называю. — В.В.) показатели по годовой, квартальной, а то и месячной управленческой отчетности в ущерб показателям, отражающим стоимость бизнеса по МСФО. Я практически ни разу не встречал в структуре KPI кого-либо из топ-менеджмента такой показатель, как goodwill; на задворках внимания находятся и нематериальные активы, составляющие существенную долю стоимости ведущих мировых компаний; зато довольно часто у менеджмента возникает вопрос: а зачем делать годовой отчет, если это не является, например, юридической обязанностью, да еще если итоги года оказались не столь радостны, какими их планировали? Мы с коллегами даже написали статью на этот счет, в самом ее названии — «Кто ясно мыслит, тот ясно излагает и действует» (как в эпиграфе самого У. Шекспира «Где мысль сильна — там дело полно силы») — заложив главную мысль нашего ответа менеджменту (228). А от себя лично хочу представить вашему вниманию схему KPI, что важно, максимально близкую к схеме реальной компании, названную мною «Нестратегичность?!», на которой показано, какими показателями деятельности всерьез должны оцениваться различные уровни управления компании при правильном понимании стратегического и операционного уровней управления (рис. 9.2).

Стратегический уровень управления, включающий, безусловно, совет директоров и топ-менеджмент первой линейки подчиненности главы исполнительного органа, должен оперировать только данными отчетности по МСФО. Ее должен понимать весь топ-менеджмент, а не только финансовый директор. И это довольно непросто, скажу я вам, исходя из личной практики. Легче, как мы это видим с завидной регулярностью в практике компаний, заниматься тем, что называется микроменеджментом, доходящим порой до «наноменеджмента», который осуждается всей наукой менеджмента. Стратегический уровень управления должен оперировать такими понятиями, как политики, концепции, миссии, стратегии, как было изображено на рис. 1.1 в главе 2 про систему корпоративного управления компании. А вот уровень операционного управления, как видно на рис. 9.2, работает на основе управленческой отчетности и оперирует такими понятиями, как регламенты, процессы, процедуры. И если не провести в компаниях работу, чтобы в итоге в названии схемы исчез наконец знак «?», то менеджмент будет продолжать, как это было в одной из известных мне средних компаний, предоставлять совету директоров отчеты о деятельности за квартал и месяц в объеме 45–50 слайдов и более с данными по управленческой отчетности и в объеме 5–7 слайдов про стратегии и бизнес-модели. И претензия здесь у меня не к менеджменту, а именно к «нестратегическому» совету директоров, когда, например, повестка дня очередного его заседания на 50% формируется из спорадически возникающих поручений собственника в течение буквально месяца до проведения, ведь менеджмент прекрасно чувствует идущий к нему запрос и просто правильно его отрабатывает. Такие советы директоров лично я называю «надменеджмент», а исповедуемое ими корпоративное управление — «антикорпоративным управлением», если вспомнить введенный Фридрихом Великим термин стиля управления «анти-Макиавелли» (80).

К сожалению, лишь в одной частной компании мне удалось убедить акционера, что его отчетность как акционера — это отчетность по МСФО, иначе он не оторвется от понимания сути своего бизнеса в категориях «тонны и километры». Акционеры, члены совета директоров и топ-менеджмент должны учиться говорить между собой в категориях отчетности по МСФО. Мы пока в этом сильно отстаем, в том числе от Китая, чей опыт мы довольно часто приводим в качестве примера. И пока мы про МСФО рассуждаем, цивилизованный мир уже вовсю мыслит в категориях «интегрированной отчетности, сущность которой заключается в обобщении воедино финансовой информации, отражающей способность организации создать и поддерживать свою стоимость в кратко-, средне- и долгосрочном периоде […]. Она должна содержать все существенные данные о стратегии организации, корпоративном управлении, показателях ее деятельности и перспективах, отражающих ее экономическое, социальное и экологическое окружение […], должна давать ясное и четкое представление о том, каким образом организация осуществляет разумное руководство и формирует свою СТОИМОСТЬ (выделено мною. — В.В.)» (65).

Но, понимая НЫНЕШНИЕ различия между менеджментом и советом директоров, мы не можем не думать о будущем компании, да и самого менеджмента, лет эдак на 15–20 вперед, если говорить про стратегичность, и тут как раз возникает задача воспитания этой самой стратегичности и стратегического мышления у нашего менеджмента. Именно ради этого я предлагаю компаниям практиковать заслушивать на заседаниях совета директоров функциональных топ-менеджеров первой-второй линейки, и не только о самих результатах, выраженных в цифрах их личных и их подразделений KPI, но и обязательно о том, как они их объясняют и достигают, и обязательно в корреляции со стратегией компании. Это нужно для поднятия уровня стратегического мышления менеджмента, ведь «большинство инвесторов (а инвестиции — это архистратегический вопрос. — В.В.) подробно изучают проекты компании заранее, а при личной встрече их больше волнует, как человек отвечает на вопросы, насколько четко формулирует и вообще что собой представляет» (229).

Чтобы доказать мое понимание важности, значимости и перспективности МСФО-отчетности для российских компаний: когда в начале 2000-х гг. встал вопрос по поводу выбора профессии моей дочери, то мой совет был однозначен — высшее бухгалерско-аудиторское образование, — и ее диплом был первым в институте по МСФО.

Восьмая особенность. Крайне высок уровень эмпиричности, иррациональности, интуитивности и ситуативности при принятии решений на стратегическом уровне управления (контролирующие акционеры, совет директоров, топ-менеджмент), которые известнейший экономист XX в. Йозеф Шумпетер называл «непрерывной бурей творческой деструктивности» и «бесконечным циклом хаотических перемен», а П. Друкер считает, что «дни “интуитивного” менеджмента сочтены» (219, с. 154; 11, с. 62). И это даже понятно почему, ведь, как считает Р. Добелли, «думать утомительнее, чем чувствовать. Рациональное взвешивание требует большей силы воли, нежели интуиция […]. Мы потомки тех, кто принимал решения быстро. Мы используем сокращенный вид мышления, так называемую эвристику», в то время как «в сложных ситуациях, к которым эволюция нас не подготовила (например, принятие решения относительно инвестирования), напротив, лучше все предварительно обдумать и взвесить. Здесь логика лучше интуиции» (см. рис. 9.1; 27, с. 64, 76, 185). Его мысли подтверждает один из известнейших мировых гуру в области деятельности, что крайне важно нам для осознания серьезности вопроса, человеческого мозга М. Газзанига, утверждая, что «наши предки были теми, кто быстро реагировал в опасных для жизни ситуациях или в ситуациях конкуренции; медленные же жили недостаточно долго, чтобы оставить потомство, и потому не стали прародителями […]. Естественный отбор поощряет бессознательные процессы. Быстрота и автоматизм — вот залог успеха […]. Сознательные процессы — медленные, равно как и то, что мы считаем осознанными решениями» (101, с. 112, 114, 115). Его мысли подтверждает известный теперь всему миру исследователь истории человечества и автор бестселлера «Sapiens», профессор Еврейского университета в Иерусалиме Ювай Ной Харари, утверждая, что «у большинства людей непростое отношение к современной науке, поскольку математический язык не близок нашему уму и к тому же научные открытия зачастую противоречат интуиции и здравому смыслу». А не раз процитированный мною системщик П. Сенге доказывает в своем мировом бестселлере «Пятая дисциплина», что «концентрация человека на событиях — часть его эволюционной программы. Вряд ли критерием выживания пещерного человека могла стать, например, способность уловить взаимосвязь космических явлений. Важнее было научиться замечать сзади саблезубого тигра и быстро на это реагировать. Ирония в том, что с точки зрения и компании, и общества в целом на современном этапе развития первостепенная угроза выживания заключается не в неожиданных событиях, а исходит от медленных, постепенных процессов: гонки вооружений, ухудшения экологической обстановки, снижения качества образовательной системы и производимых компанией товаров (по сравнению с качеством товаров конкурентов)» (230, с. 316; 49, с. 42). Лично я называю такой способ управления «неструктурированным потоком сознания» или «логической/импульсивной интуитивностью/экспромтом», похожим на впечатление известного журналиста А. Белякова от исследуемого им стиля управления основателя российской компании Natura Siberica А. Трубникова: «Кадровая политика Трубникова такая же интуитивная и стихийная, как и его бизнес […]. Трубников гений интуиции […]. Эта жажда — брать все подряд и бросать в кастрюлю — она и в бизнесе. В итоге может получиться вкусно. Или в помойку […]. Иду туда, потому что считаю правильным […]. Вообще ничего не было, кроме интуиции Трубникова» (397, с. 78, 114, 141, 160).

Даже если в компаниях и есть стратегия как документ, то, как правило, нет формализованного и научного (да, именно научного!) процесса стратегического управления, нет стратегического мышления, для определения которого Г. Константинов в своей одноименной книге также использует термин «поток», только уже в позитивном ключе: «процесс управления потоком стратегических решений», и о необходимости которого пишет С. Бирюлин в своей уже много раз выше упомянутой книге именно с не менее говорящим названием — «Мыслить стратегически» (50, с. 52; 211). А большой специалист по России профессор бизнес-школы INSEAD М.К. де Врис с пониманием дела отмечает: «Ваши компании не умеют мыслить стратегически, у них слабо развито долговременное планирование. Россия — страна панического менеджмента, то есть такого, при котором все время возникают непредвиденные ситуации». Их американский коллега Дж. Хоуден свою книгу «Искусство вовлечения» посвятил проблеме реализации стратегии, считая, что именно этот аспект «имеет важнейшее значение в достижении успеха организации, а руководители компаний тратят много времени на разработку стратегии и явно недостаточно — на планирование ее реализации»; одну из глав книги он так и назвал: «Стратегическое вовлечение как процесс» (16, с. 13). То же самое сделали и Л. Боссиди и Р. Чаран в книге со знаковым названием «Исполнение», говоря о целой «культуре исполнения» и «бизнес-процессах системы исполнения» применительно именно к стратегии развития компаний, считая, что «реализация не просто важная, а первостепенная составляющая успеха […]. Плохое исполнение — крупнейшее препятствие на пути к успеху и причина неприятностей, которые мы ошибочно относим на чужой счет. Никакая стратегия не даст результата, если ее не обратить в конкретные действия, и эти действия — плоть реализации и исполнения». Собиратели целого фейерверка лучших шаблонов бизнес-моделей О. Гассман, К. Франкенбергер и М. Шик также считают, что «действия всегда важнее обычного намерения, в особенности в тех случаях, когда речь идет об инновациях. Даже самая лучшая стратегия должна быть реализована, в противном случае все усилия пропадут втуне. Как говорил Томас Эдисон, “видение без практической реализации есть не более чем галлюцинация”» (53, с. 174; 69; 13, с. 406).

Роль бизнес-процессов в реализации стратегии отмечают и известнейшие профессора К. К. Прахалад и М. С. Кришнан, говоря, что «бизнес-процессы — это ключевые связи между стратегией и действием, с помощью которых товары и услуги доставляются потребителям и создается соответствующая потребительская ценность» (118, с. 238). Ведь еще сам Дж. Коллинз указывал, что «великие достижения — результат серии хороших и последовательно выполненных правильных решений, каждое из которых вытекает из предыдущего (чем не поток стратегических решений по Константинову? — В.В.)», а Г. Минцберг, как имеющий на это право гуру менеджмента, уточняет уже отдельные важные, на его взгляд, аспекты: «Необходимо, наконец, признать так называемое стратегическое планирование тем, чем оно является на самом деле, — средством, но не создания новой стратегии, а программирования уже имеющейся, которое применяется с целью просчитывания последствий ее применения» (117, с. 98; 52, с. 53). Поэтому так важно привлечь в совет директоров специалиста, хорошо знающего сам процесс стратегического управления, о чем мы говорили в этой главе чуть выше.

Уже мною упомянутый ирландский бизнесмен в пятом поколении А. Кросби, изучая многовековую проблематику наследования родовых (семейных) средних европейских бизнесов, считает, что «способность мыслить стратегически является для директоров (членов советов директоров. — В.В.) главной. Стратегическое мышление — это способность проявлять внимание к возможностям — как негативным, так и позитивным — во всех плоскостях конкурентного окружения, существующего вокруг предприятия». Большой специалист именно по вопросам среднего бизнеса Р. Шер относит недостаток стратегического мышления к его характерной черте, считая, что «в целом у среднего бизнеса нет времени, желания или навыков, необходимых для последовательного стратегического планирования […]. Стратегическое мышление часто кажется большинству операционных команд чем-то отвлекающим от основного дела» (97, с. 19, 63). Мне показалось, что соотношение между стратегией и стратегическим мышлением очень точно воспроизводится в следующей фразе двух исследователей весьма важной проблемы «простое и сложное» А. Сигела и А. Этцкорна, не имеющей, на первый взгляд, ни малейшего отношения к первым: «Мало иметь в штате самых известных специалистов по сердечным заболеваниям (по формированию и написанию стратегий. — В.В.) — сердечной (стратегической. — В.В.) должна быть сама атмосфера больницы» (59, с. 64).

В одной из средних частных компаний, где я работал более пяти лет независимым директором, была утвержденная советом директоров (!) стратегия, в развитие которой были им же утверждены (!) два проекта, но против них лично выступал основной собственник, несмотря на то что проекты были в результате очень эффективны. В другой компании на первом же заседании совет директоров, по весьма настоятельной просьбе собственника, утверждает (не сумев еще осознать свое именно стратегическое предназначение в компании) стратегию, а точнее, давно созревшее в голове собственника «единоличное видение», если использовать терминологию П. Сенге. Через полгода, уже по следующей инициативе все того же собственника, совет директоров, правда, при одном воздержавшемся независимом директоре, принимает решение о кардинальном изменении стратегии, а буквально через месяц независимые директора узнают, что собственники приняли решение о реорганизации компании и совет прекратил свое существование (!). Вот такой получился кейс из реальной жизни про нашу «отечественную стратегичность бизнеса». Для меня это пример отсутствия именно стратегического мышления, стратегического планирования и стратегического процесса.

Дж. Траут считает, что «лидеров никогда не волнует этот или следующий год. Их интересует перспектива (стратегия. — В.В.). Что произойдет через пять лет? А через десять?», а С. Кови в своей «матрице управления временем» определяет как «важные и несрочные дела» именно те, что и относятся по сути своей к стратегическим (198, с. 101; 73, с. 158). Д. Гараедаги же считает, что стратегическое мышление сильно страдает от следующих факторов: «ретроспективной гордости за свое прошлое; сдвига приоритетов от новых изобретений и расширения границ к охране былых достижений; постепенной утраты основных профилирующих способностей, знаний и умений», — ведь, по мнению О. Шармера, «перед коллективами стоят новые вызовы, на которые невозможно ответить, опираясь на уроки прошлого» (20; 398, с. 158). Вам это ничего не напоминает из нашей жизни? Продолжая мысль У. Черчилля «о подготовке генералов к прошлым войнам», Д. Дотлих и П. Кейро говорят о «разрушительном давлении нереалистичных (не имеющих научной основы. — В.В.) ожиданий», М. Голдсмит — о «чрезмерном оптимизме», «неконтролируемой нацеленности на успех» и «чрезмерном стремлении к победе», а профессор Сим Ситкин из школы бизнеса при Университете Дюка с коллегами — о «сверхзадаче», имеющей положительное решение только в одном (!) варианте из четырех возможных. Маршалл Фишер с коллегами из Уортонской школы бизнеса развенчивает «иллюзию вечного роста», которую мы наблюдаем в действиях многих российских компаний, на что М.К. де Врис выдает совет: «Не устанавливайте для себя недостижимые цели», ведь, по мнению Р. Добелли, стратегии компаний «заключаются в сознательном отказе от определенных возможностей», а Ч. Хэнди — «успех может испортить вас, если не соблюдать осторожность» (164; 57, с. 26, 46; 231; 161; 31, с. 113; 27, с. 85; 12, с. 180). И если вышеприведенные определения мы можем только по-научному экстраполировать на нашу действительность, то имеющие богатый опыт работы с российскими компаниями партнеры BCG В. Бутенко и Я. Вайбур делают выводы, что «российская стратегия нередко умозрительна: это не тяжелая работа по совершенствованию основного бизнеса, а изобретение новых, не обязательно реалистичных возможностей. Главное, чтобы она была очень смелой и максимально новаторской […]. Типично российские недостатки — краткосрочность планирования и увлеченность революционными идеями […]. Российские компании нередко обращаются к консультантам именно за великими идеями и амбициозными планами» (102). В свою очередь, психолог В. Франкл советовал: «Не ставьте себе целью успех — чем больше вы будете стремиться к нему, тем вернее вы его упустите. За успехом, как и за счастьем, нельзя гнаться; он должен получиться — и получается — как неожиданный побочный эффект личной преданности большому делу» (34, с. 246). Знающая по своей консалтинговой практике многих отечественных лидеров О. Лукина присоединяется к зарубежным коллегам, отмечая, что, «гоняясь за сверхцелями, они все время ускоряются, подгоняемые своими ненасытными амбициями», которые, уже по мнению Колм Хили и Карен Нивен, трансформируясь в итоге в постановку «очень трудной и конкретной цели для сотрудников компании» (как это было, в частности, в Enron), оказывается, ведут к «безнравственному поведению сотрудников» (125, с. 56; 233).

В одной из компаний на заседании совета директоров при утверждении бизнес-плана на следующий год на мой вопрос, на основании чего мы утверждаем столь оптимистичные и, на мой взгляд, малореалистичные показатели роста бизнеса, был получен ответ от собственника, что главный драйвер — это амбиции нашего менеджмента и не может же совет директоров этим амбициям препятствовать. А буквально через полгода мы на заседании совета были вынуждены констатировать, что под амбициями менеджмента не было серьезного прогноза и анализа ситуации на рынке, так как выполнение планов отставало ровно в два раза, на складах скопилась произведенная и нереализованная продукция, а на соседних складах лежали не запущенные в производство сырье и материалы. В компании доминировал подход, что лучше запланировать показатели на год, например, в 50 единиц продукции и получить по итогу 20, чем запланировать 20 и получить 20. Но ведь это однофакторный подход «по валу», к сожалению, еще много где доминирующий, — типа «пятилетку в четыре года», как было в советские времена! И проблема в том, что так думают и действуют бизнесмены, заявляющие, что строят очередную великую компанию, и внимательно прочитавшие Дж. Коллинза, который пишет именно для них о парадоксе Стокдейла, что «нереалистичный оптимизм и неспособность адекватно видеть ситуацию не только бесполезны — они могут оказаться фатальными». Именно об этом пишет и один из крупнейших писателей-небизнесменов XX в. Ф. Кафка, что «нельзя обманывать себя, надо все предвидеть, все, насколько это возможно в данную минуту» (240, с. 207; 234, с. 161). Генеральный директор уже другой компании, в которой я проработал несколько лет независимым директором, как-то с грустью сказал, что его вдохновляют успешные люди, делающие «четкие и понятные» шаги. Грусть его исходила от крайней редкости таких шагов в управлении российскими бизнесами (а опыт у него за плечами немалый), хотя их наличие и есть, по сути, реализация стратегичности в деятельности компании.

Сказать, что у российского бизнеса высокий уровень скепсиса относительно необходимости иметь в компании стратегию, — значит сказать очень мало. Имеет место элементарное неверие в то, что стратегический менеджмент — это вообще наука, в то время как П. Друкер здесь просто безапелляционен — «менеджмент является наукой в такой же степени, как и медицина […], опирается на […] математику», а автор концепции подрывных инноваций К. Кристенсен считает, что «эффективный менеджмент невозможен без хорошей теории» (9, с. 119; 94, с. 45). На этот счет приведу рассказ одного знакомого, имевшего опыт работы со швейцарскими коллегами, которые описывали нестратегичность нашего бизнеса. Швейцарцы говорили, что им очень нравится энергичность и оперативность в деятельности их российских коллег, «пока мы сделаем шаг, вы — десять», но замечали и следующее, что «после этих десяти шагов вы остаетесь на месте, а мы продвигаемся еще на шаг вперед». Этот рассказ напомнил мне одну историю, когда я еще служил-работал офицером-ученым в военном научном институте. Было жаркое лето, и я, идя из одного корпуса в другой, да еще с немалой поклажей в руках, остановился в тени передохнуть. И в это время мимо меня присущей ему быстрой походкой буквально пролетает мой непосредственный начальник, говоря на ходу, что «научный сотрудник должен быстро перемещаться между корпусами института». У меня тут же возникла мысль (но не желание догонять своего босса. — В.В.), которую я успел бросить ему вслед, — что «на мой взгляд, эффективность именно научного сотрудника определяется не скоростью физического перемещения его тела, а скоростью его мышления». Эта, мягко говоря, вызывающая для ситуации военного учреждения фраза заставила его застыть на месте, но каких-либо негативных последствий для меня не вызвала. Жаль только, что тогда ни я, ни мой начальник не могли еще прочитать следующие мысли создателей «фанки-бизнеса» К. Нордстрема и Й. Риддерстрале: «Большие усилия в неверном направлении приведут к тому, что вы сделаете в два раза больше ненужной работы. Нужно делать толковую, нужную работу […]. Иногда нужно просто посидеть и поразмышлять, побыть в одиночестве […]. В обществе, основанном на знании, мозги всегда одержат победу над мускулами» (151, с. 205).

Мы же в России, к сожалению, верим в эффективность быстрых решений, в прорыв, в феномен умного и проницательного босса, который может «тучи развести руками», как поет Ирина Аллегрова; как считает известный европейский специалист по русской ментальности профессор INSEAD М.К. де Врис, «русские склонны рассматривать “шанс”, “удачу” или даже сверхъестественные силы как определяющие факторы человеческой судьбы» (56, с. 76). А ведь это совсем не так, и в этом коренится нестратегичность нашего мышления и поведения. Аннет Симмонс в книге «Сторителлинг» констатирует, что «подход, основанный на “быстром прорыве”, — такой же миф, как мифы о серебряной пуле, панацее и волшебной палочке». Ее поддерживают С. Кови, утверждая, что «быстрые решения — это всего лишь мираж», П. Друкер, говоря, что «мгновенные экономические результаты иллюзорны и, как правило, достигаются путем бездумных и неоправданно высоких затрат капитала», и П. Сенге, замечая, что «краткосрочные решения способны спровоцировать долгосрочные проблемы» (235; 73, с. 198; 11, с. 87; 49, с. 192). Ведь, по мнению Дж. Порраса, «к долговременному успеху ведет не спринтерская, а марафонская дистанция» (72, с. 154).

Следует иметь в виду, конечно, что абсолютно отрицать значение интуиции в принятии бизнес-решений неверно. Об этом довольно убедительно говорит Р. Румельт: «Лидер может принять решение, руководствуясь исключительно шестым чувством», а действующий бизнесмен Р. Брэнсон в присущей ему манере подтверждает: «Прислушайтесь к самому себе. Доверьтесь своей интуиции, внутреннему чутью […]. Интуиция — это моя путеводная звезда […]. Под интуицией я понимаю природный дар в сочетании с огромным опытом работы (важное дополнение. — В.В.), который указывает мне правильное направление движения (тоже корректное, на мой взгляд, ограничение. — В.В.). В результате я всегда уверен в правильности своих решений» (44; 63, с. 158). Системщик П. Сенге это мнение бизнесмена Р. Брэнсона не только не опровергает, а даже и по-научному подтверждает, ведь «результаты многочисленных исследований показывают, что опытные руководители при решении сложных проблем всегда прислушиваются к своей интуиции, а не полагаются исключительно на рациональное мышление […]. Они воспринимают их как единое целое […]. Разум и интуиция должны работать в гармонии, чтобы человек мог реализовать свой интеллектуальный потенциал» (49, с. 192). Просто мы не удерживаем необходимую гармонию и разрушаем баланс «рацио — интуиция», склоняясь к интуитивно-эмоциональным решениям. Вот как описывает журналист Николай Кононов стиль управления основателя социальной сети «ВКонтакте» Павла Дурова: «В системе, которая держится на восхищении, штраф за фейлы зачисляется на счет вдохновителя. Двигаясь на ощупь в части продукта, Дуров совершал стратегические ошибки роста» (393, с. 49). А Дж. Пфеффер с не присущей ему деликатностью замечает, что «вдохновение занимает далеко не первое место в списке эффективных стратегий» (240, с. 65). Р. Румельт проводит очень интересную аналогию между бизнес-стратегией и наукой, говоря, что «задача создания хорошей стратегии имеет такую же логическую структуру, как и задача предложить достоверную научную гипотезу […]. Важнейшим элементом любого успешного бизнеса является научное индуктивное мышление», а А. Эйнштейн по-философски формулирует «золотое сечение» необходимых баланса и гармонии: «Интуитивное мышление — это священный дар, а рациональное мышление — верный слуга» (240, с. 65; 44; 81, с. 71).

Известный российский предприниматель О. Тиньков, основавший несколько успешных бизнесов, однозначен в вопросе научности управления бизнесом, подмечая, что «Америка — страна с самой большой конкуренцией. Это единственная страна, где бизнес возведен в ранг науки. У нас есть социология, политология, физика, математика, а у них еще одна наука — бизнес. Есть огромные университеты, кафедры, школы, колледжи, где подходят к нему с научной точки зрения […]. В Америке бизнес препарируется, раскладывается на части» (173, с. 11). Его слова подтверждаются следующей весьма непростой для понимания цитатой двух, что крайне важно, профессоров экономики А. Диксита и Б. Нейлбаффа в терминах теории игр — про необходимость стратегии: «Теория игр позволяет сделать важный вывод о необходимости с самого начала осознать возможность закрепления сложившейся ситуации: если одному из вариантов будет предоставлено достаточное большое исходное преимущество, даже самые лучшие альтернативы могут так и не получить возможности для дальнейшего развития. Следовательно, на ранних этапах любого проекта необходимо помнить о том, как важно потратить больше времени не только на поиск технологии, которая отвечает текущим ограничениям, но и на поиск лучших вариантов с точки зрения будущего» (93, с. 283). А П. Друкер с убежденностью констатирует, что «по-настоящему успешный предприниматель руководствуется не интуицией, а простой, понятной и изящной теорией основ своего бизнеса» (9, с. 217).

И если наши отечественные компании находятся еще в состоянии осмысления необходимости наличия в компании стратегии и только самые передовые из них воспринимают это как данность, то зарубежные коллеги, например Э. Гроув и идеолог «бирюзовых организаций» Ф. Лалу, говорят уже категориями, характеризующими внутренние аспекты стратегического управления компаниями, — такими как «стратегически переломные моменты» и «особо важные точки перегиба стратегии», когда «старая (уже “старая”! — В.В.) стратегия уступает место новой, позволяя компании подняться к вершинам; когда соотношение сил меняется: старая структура, старые способы ведения бизнеса и старые модели конкуренции уступают место новым» (35; 34, с. 255). Авторы ставшей классикой литературы по менеджменту «В поисках совершенства» Т. Питерс и Р. Уотерман-мл. «по мере углубления в свои исследования обнаружили, что […] ключевыми проблемами стратегии были чаще всего проблемы ее реализации и непрерывной адаптации: как выполнить намеченное, как сохранить гибкость» (23, с. 33). Разработчики же неординарного подхода «стратегия голубого океана» Ким Чан и Рене Моборн, проанализировав не один десяток феноменальных мировых компаний, пришли к выводу, что для создания устойчивой бизнес-модели требуется не просто наличие в компании толковой стратегии, а соблюдение правильной стратегической последовательности (236). А М. Ривз с коллегами из BCG предложили подход к выбору наилучшей стратегии с учетом, что фактически перекликается с нашим PhICS-подходом, индивидуальной специфики компании из возможных пяти архетипов стратегии: классической, адаптации, визионерской, формирования и восстановления, — специально отмечая, что «ключевая роль руководителей заключается в том, что они управляют такими переходами (от одного архетипа к другому. — В.В.) или даже инициируют их» (149, с. 12, 217). Это говорит о том, что наши зарубежные коллеги копают, то есть погружаются в проблематику стратегического управления компаниями, значительно глубже нас. А где глубже копают, там и урожай будет лучше.

В этой связи очень важной мне представляется ситуация, описанная в выдающемся бизнес-романе Э. Голдрата и Дж. Кокса «Цель», когда главный герой именно так оценивает свой успех: «Несмотря на достигнутый нами впечатляющий прогресс, одна вещь проявилась со всей очевидностью: то, что я работаю все еще интуитивно, выезжаю на случайностях, а не действую по науке […]. Чтобы определить необходимые методы управления, нужен научный подход» (7, с. 445). Потрясающий пример САМОкритичности в анализе успеха! Лично мне редко встречается такая именно САМОкритичность даже в анализе провальных результатов — как правило, «виноваты все вокруг».

В связи с этим не могу не вспомнить ситуацию, когда я наблюдал за работой тракториста в центре Стокгольма в перерыве между занятиями одного из учебных модулей обучения в Стокгольмской школе экономики. Минут пятнадцать, греясь в лучах весеннего солнца, я смотрел на его действия, как он умело управлял своим небольшим трактором, а по сути — многофункциональным манипулятором с несколькими навесными элементами. И, подсознательно анализируя его действия, как технарь по образованию, с детства, проведенного в сельской местности, знакомый с тракторной техникой, я стал осознавать, что они мне не до конца понятны. Мне казалось, что он усложняет себе работу, что ее можно упростить. Но для этого ему нужно было попросить о помощи одного из коллег по общей задаче, которые в данный момент выполняли другую работу. Во мне доминировал коллективизм, тоже подсознательно, как у бывшего пионера и комсомольца, не позволявший понять «капитализм» бизнес-процессов, которыми, очевидно, тоже подсознательно, оперировал шведский тракторист.

Когда я поделился своими наблюдениями и сомнениями с преподавателями и коллегами, то получил пояснение, что каждый из работников бригады специализируется на определенных операциях и максимальная суммарная эффективность их бригады достигается, только если они не отвлекаются, в том числе и на помощь друг другу. Их бизнес-процессы оптимизируют совместную работу, а не каждого участника по отдельности. Именно так достигается максимальный результат. Это и есть декомпозиция их стратегии до уровня бизнес-процессов исполнителей, как об этом пишет профессор Г. Константинов, что «стратегические решения должны быть полностью интегрированы с операционным процессом, и по сути исполнение всех решений всегда происходит на операционном уровне» (50, с. 81). Но самое важное, что тракторист делает свою операционную работу, не думая обо всех этих сложностях, это у него уже зашито в голове. А мне вот пришлось покорпеть над этим. Какова же разница между нашими экономиками с их производительностью, если мне, человеку с тремя высшими образованиями, включая бизнес-образование, нужно напрячься, чтобы понять рутинные действия шведского тракториста!

Этим кейсом я с восхищением поделился на совещании преподавателей менеджмента московских вузов (именно на той встрече я приглашал их пойти в советы директоров госкомпаний и помочь нашему государству в построении современного управления нашими «общенародными плохо управляемыми активами»), когда они с восхищением вспоминали советское управленческое прошлое, и предложил оставить его для истории, а воспитывать современных менеджеров на современных высокопроизводительных кейсах из лучших экономических моделей. Мне показалось, что к моему восхищению позитивно отнеслось меньшинство. «Что же за менеджмент изучают наши российские студенты?» — подумал я. Ведь наше советское управление, которое и менеджментом назвать нельзя, было инженерное и внеэкономическое, и плоды его встречаются пока повсюду. Помню, на одном из заседаний комитета по аудиту я заявил в сердцах, что в компании нет риск-менеджмента, но должен был, после аргументов менеджмента, признать, что при разработке технических и технологических решений он есть, ведь наша продукция с успехом и достойно функционирует в космосе. Но в собственно управлении компанией адекватный качеству продукции риск-менеджмент отыскать сложно, резюмировал я. Бережливого производства на наших космических предприятиях я тоже почти не встречал, как и многого другого из современных управленческих инструментов, которыми наши конкуренты оперируют уже давно.

Но должен признать, что и в российской управленческой практике есть успешные кейсы. Один из них я наблюдал лично в Ставропольском крае на уборке урожая 2014 г. Это была в буквальном смысле промышленная, но очень деликатная и умелая уборка урожая зерновых — целое поле убиралось буквально за пару часов. Технология американская, комбайны тоже, а комбайнеры — российские. Их работа мне очень напомнила работу того тракториста из Стокгольма. Вице-президент по сельскохозяйственному производству рассказал мне, что, оказывается, эта технология не предусматривает такого этапа выращивания зерна, как вспашка земли. А это означает уже исключение плуга как такового из земледелия (!) и экономию огромного количества топлива. Но поле требует деликатного отношения — по нему ездят только комбайны. После окончания уборки вице-президент поехал в США осваивать дальше премудрости этой технологии. Как любят говорить наши зарубежные коллеги-консультанты — «перейти к медным гвоздям», то есть «начать сначала» (то есть читать бизнес-книги и изучать эффективные бизнес-процессы).

Позвольте также поделиться с вами кейсом, когда во время обучения в Стокгольмской школе экономики в рамках модуля по управлению производственными процессами мы посещали в Санкт-Петербурге табачную фабрику Philip Morris Izhora. И я снова с восхищением наблюдал за работой российских рабочих на основе современных (американских) бизнес-процессов. И не просто на американских станках в соответствии с американскими бизнес-процессами, а в соответствии с американской производственной и управленческой культурой. Это было очень… красиво! Красиво в широком контексте. Они работали ладно, прямо как тот тракторист в Стокгольме. Я даже спросил сопровождающего нас мастера, а где они берут этих рабочих (в моем вопросе было сомнение, что это россияне, — так много мы видим соотечественников совсем другого рода). Он ответил, что все они «наши родные», но, конечно, отсев при приеме был очень большой, а потом новый отсев в первый год работы. Оставшиеся, как правило, уже работают долго. Я видел, как взрослые мужчины аккуратно заполняли таблицы по бережливому производству (думаю, что даже дневники в школе они так аккуратно не заполняли. — В.В.).

Завершить эти позитивные отечественные кейсы хочется на мажорной ноте, мнением четырех реальных российских предпринимателей, что очень важно, написавших книги о становлении своих бизнесов, — с надеждой, что число таких российских бизнесменов будет неуклонно расти (221; 237; 173, с. 278; 208, с. 40; 238, с. 37). Во-первых, уже ранее процитированного президента корпорации «ТЕХНОНИКОЛЬ» С. Колесникова: «Строительство бизнеса, тем более крупного, не терпит чисто интуитивного подхода и требует серьезного моделирования», а то ведь «часто в компаниях, особенно с русской культурой, решения принимаются на основании эмоций и непроверенной информации, на основании экспертных мнений. Я не доверяю экспертному мнению. Я себе не доверяю (мы уже с вами говорили в главе 6 про особую важность стадии сомнения в процессе принятия решений. — В.В.). Нужно научиться принимать решение на основании циничной информации цифр». Во-вторых, создателя нескольких известных бизнесов О. Тинькова: «Очень важное качество предпринимателя — определить стратегию, отделить зерна от плевел, найти то, что хочешь, и двигаться вперед». В-третьих, предпринимателя Т. Горяева: «Очень важно, мне кажется, чтобы за рутиной дел управленцы не забывали думать о вещах по-настоящему важных: о стратегии, целях и особенно о способах достижения этих целей». И, в-четвертых, основателя «Ауди Центра Таганка» В. Моженкова: «Если у тебя нет стратегии — значит, у тебя нет бизнеса». А в качестве позитивного российского кейса уже с точки зрения работы именно совета директоров снова приведу кейс компании АФК «Система», в которой, по материалам исследования, «не менее половины времени на заседаниях (совета директоров. — В.В.) уходит на рассмотрение стратегии компании» (106, с. 135).

По ходу изложения я так часто упоминаю свое обучение в Стокгольмской школе экономики, что будет правильно рассказать как о причине моего в нее поступления в уже довольно зрелом возрасте (это был подарок самому себе на пятидесятилетие), так и о пользе, которую я вынес. Уже через год после окончания школы я высказался о своем решении и его последствиях в статье, название которой весьма точно отразило существенное изменение, трансформацию моего мнения: «Зачем компании независимые директора без МВА» (239). При поступлении, отвечая на вопросы анкеты, я как раз должен был ответить на вопрос: зачем мне, независимому директору, нужно учиться на программе Executive МВА (ЕМВА)? (Первый вариант названия статьи так и звучал: «Зачем независимому директору МВА?») Я ответил примерно так: «Обучение позволит мне систематизировать знания о стратегическом уровне управления бизнесом; обеспечить лучшее понимание комплекса проблем управления компаниями на стратегическом уровне и роли совета директоров в стратегическом управлении компании; а также лучшее понимание потребностей компаний в корпоративном управлении как современном стратегическом способе управления бизнесом; получить более высокую готовность в своей будущей деятельности в советах директоров наполнять инструменты корпоративного управления содержательными управленческими аспектами для их последующего практического применения при решении вопросов повышения эффективности управления компаниями». Но когда я уже прошел обучение в бизнес-школе, то понял, что каждый независимый директор должен — крайне желательно, практически обязательно — пройти такое обучение. Это позволит ему:

• разговаривать на одном языке с менеджментом;
• понимать и знать, какими минимально необходимыми знаниями должны обладать топ-менеджеры для эффективного управления бизнесами компаний, образно говоря, «за что с них спрашивать»;
• с полным пониманием всех процессов участвовать в собственно управлении бизнесом компании, а не выступать просто внешним экспертом и контролером;
• заниматься коллективной работой с ориентацией на достижение максимального результата всей компании.

Фактически к бизнес-обучению больше подходит термин «метанойя», означающий перемену в восприятии фактов или явлений, ведь «в переводе с греческого он означает переосмысление или буквально перемену в сознании» (49, с. 32). Теперь я стал апологетом обязательного наличия бизнес-образования и диплома МВА/ЕМВА для всех топ-менеджеров и членов советов директоров российских компаний, пусть это и звучит несколько категорично. В современных анкетах на позиции топ-менеджеров и членов советов директоров меня очень смущает существование пункта о наличии высшего образования и почти никогда — о бизнес-образовании. Так и хочется воскликнуть: коллеги, вы на календарь когда в последний раз смотрели? Мы с вами в XXI в., сейчас в России сложнее найти на улице человека без высшего образования, чем с ним! К. Нордстрем и Й. Риддерстрале приводят следующие цифры: «В одной только Америке живет около полумиллиона выпускников программ МВА […]. Ежегодно по всему миру дипломы МВА получают свыше 100 000 человек» (151, с. 39).

Мне представляется, что для топ-менеджеров наличие диплома МВА/ЕМВА должно стать стандартом, как, например, наличие диплома об окончании Академии Генерального штаба для получения звания генерала в армии. А на висящий в воздухе вопрос об отсутствии прямой корреляции между наличием диплома МВА/ЕМВА и успехами в бизнесе отвечу словами преподавателя Стокгольмской школы экономики на реплику одного из слушателей нашей группы. С присущим всем нам скептическим отношением к бизнес-образованию он заметил, что, например, Билл Гейтс не только диплома МВА/ЕМВА не имеет, а не окончил даже вуза. Преподаватель ответил таким образом: раз вы сидите за партой в бизнес-школе, а не руководите компанией уровня Microsoft, вы точно не Билл Гейтс. Наука статистика доказывает, что любые формы образования, в том числе и бизнес-образование, позволяют добиваться в среднем лучших результатов, а люди вроде Билла Гейтса являются исключениями, лишь подтверждающими общие закономерности. Предприниматель Т. Горяев посвятил целый раздел своей книги с говорящим названием «Шпаргалки для боссов» серьезному и практичному анализу насущной необходимости бизнес-образования для российских бизнесменов и менеджеров, отмечая, что «почти все топ-менеджеры, директора департаментов в компании (концерне “Калина”. — В.В.) прошли обучение в хороших школах МВА» (208, с. 227). Мне же представляется, что такая ситуация из моей практики, когда совет директоров утверждал на должность генерального директора НИИ зрелого человека только с одним высшим образованием, полученным много лет назад в региональном вузе, должна стать недопустимой или, по крайней мере, редчайшим исключением из правил.

Девятая особенность. Впервые серьезно осознавать эту особенность я стал после проекта аудита системы корпоративного управления, который в качестве кейса рассмотрен в главе 8 под названием «Средний частный медиахолдинг (страна СНГ)». Постепенно накопилось слишком много информации и фактов, чтобы не попытаться осмыслить их и сформулировать в формате новой особенности, которой в первом издании книги не было. Особенность касается проблемы отхода отцов-основателей компаний от операционного исполнительного руководства и передачи его профессиональному менеджменту, как это и должно происходить на стадии «юность» по теории стадий жизненного цикла корпораций И. Адизеса. По большому счету такое решение предстоит принять в средне- и долгосрочной перспективе подавляющему большинству российских собственников. А решение это весьма непростое! Но для бизнесов этих собственников оно гиперстратегическое, можно сказать, судьбоносное.

Ведь, по оценке М.К. де Вриса, «одна из самых острых [новых российских проблем] — проблема преемственности в компаниях. В России сейчас целое поколение успешных предпринимателей вступает в пожилой возраст. Остро встает вопрос: на кого оставить свой бизнес?» Как формулирует проблему сам П. Друкер, «превращение из бизнеса, которым благодаря помощникам может управлять владелец-предприниматель, в компанию, нуждающуюся в менеджменте, — это очень серьезное событие […]. Владелец ради блага организации должен подчиниться менеджменту» (11, с. 52–53). В словах действующего бизнесмена Р. Брэнсона та же мысль звучит следующим образом: «Предприниматель, создавший и поднявший на ноги компанию, должен передать бразды правления менеджеру […]. Задача предпринимателей — отстраниться от ведения дел компании, убедившись, что бизнес налажен […]. Как показывает практика, если предприниматель надолго задерживается в одном бизнесе, пытаясь одновременно выполнять две роли, это не приводит ни к чему хорошему» (63, с. 239). С ним согласен и наш отечественный предприниматель Д. Каменщик, видя главной угрозой для предприятия самого собственника, и «чем больше предприятие от него зависит, тем больше вероятность оказаться в беде. Корпорации нужен человек, который обладает властью меня остановить, дав распоряжение, которое я обязан выполнить (имеется в виду совет директоров. — В.В.). Это создает структурную прочность и дисциплину […]. Свойство любого человека — быть носителем дефектов. И ко мне это относится […] — построй механизмы, которые бы защитили систему от твоих ошибок. Руководствуясь этим соображением, я и выстраиваю систему» (241). А исследующий «системность во всем» С. Карпентер вводит в обсуждаемую нами тему важнейшее для бизнеса понятие «стоимость», ведь «способность поставить на поток прибыльную деятельность без непосредственного вмешательства владельца означает, что бизнес превращается в самостоятельный организм с реальной стоимостью» (145, с. 207).

В сущности, частные российские бизнесы, возглавляемые на позиции генеральных директоров их собственниками, становятся их заложниками, ведь, как считает гуру менеджмента Г. Минцберг, «предпринимательская конфигурация очень ненадежна именно потому, что опирается на одного-единственного человека […]. Один сердечный приступ способен в буквальном смысле слова лишить ее основного механизма координации […]. Лидеры-предприниматели, которые обычно обладают огромной личной властью, со временем вполне могут утратить связь с реальностью […]. Фундаментальной проблемой предпринимательской организации является отсутствие, как правило, рационального механизма для самоисправления» (52, с. 330). Свежим кейсом из российской практики на эту тему, на мой взгляд, является связка Галицкий — «Магнит», для чего достаточно внимательно прочитать интервью изданию The Bell самого Сергея Галицкого — основателя, главного акционера и бессменного генерального директора ритейлера «Магнит», практически одномоментно и самолично лишившегося всех этих титулов в начале 2018 г., как лишается всех своих чемпионских поясов проигравший бой абсолютный чемпион мира по боксу. Предприниматель откровенно признается, что «развернуть предпринимательскую по своему духу компанию в менеджерскую было непросто», а мне представляется, что это ему и не удалось, и это было невозможно, если дальше идут такие слова: «Если собственник уходит от управления компанией, наемный менеджер разорит ее точно […]. Я понимал, что не смогу просто раз в полгода появляться на встречах в совете директоров, с умным лицом рассматривать какие-то бумаги». На тексте этого интервью я очень жирно написал красной ручкой: «Российскому основателю отойти от оперативного управления сложно-сложно-сложно».

Российский сначала стратегический консультант из KPMG, а позже топ-менеджер Дмитрий Лейкин, анализируя причины, по которым собственникам нужно уходить из оперативного управления, одну из них называет эмоциональным отношением к бизнесу: «Отношение акционеров к компании, которую они основали, всегда эмоциональное. Иногда они не понимают, почему сотрудники не относятся к ней так же, как они. Собственников может раздражать прагматичное отношение наемных менеджеров, их желание работать за деньги, а не за идею […]. Решения принимаются эмоционально, а результаты не всегда хороши для бизнеса» (242, с. 161). Если исходить из постулатов лиминального мышления, то нужно уметь признать, «что вы необъективны. Если вы — часть системы, которую хотите изменить, то вы — часть проблемы» (123, с. 101). А ведь более трети российских бизнесменов даже не знают, «как распорядиться своими активами в будущем», говорится в исследовании компании PwC.

Механизмом, решающим эту проблему российских бизнесменов-основателей, на мой взгляд, может являться исключительно (именно так категорично) формирование реально действующей и эффективной системы корпоративного управления компании и реально работающего совета директоров, без которых, на мой взгляд, многие российские компании просто не переживут физическую смерть своих основателей. И так уже считают целых 11% (!) российских предпринимателей, если судить по тому же исследованию PwC. А по данным совместного исследования Ward Howell Talent Equity Institute и Центра семейного бизнеса при бизнес-школе INSEAD, «из 42 опрошенных российских компаний передача управления произошла уже в семи (то есть почти в 17%. — В.В.)» (411). Это, конечно, существенно меньше мировых 34%, но уже немало, если учесть, что это будет, в сущности, первая попытка за последние почти сто лет нашей истории — то есть людей, помнящих, что ЭТО такое, у нас в стране фактически нет. Я уже начал в исследовательских целях собирать кейсы компаний, которые «уходят из семьи» после смерти их основателей. Два кейса из широко известных компаний в этом скорбном списке, к сожалению, уже есть, а после произошедшей недавно трагедии я наблюдаю за судьбой третьей компании. И ведь собственник одной из этих компаний незадолго до смерти стал задумываться о создании в компании совета директоров. У меня даже был разговор с ее финансовым директором, когда он удивлялся, как это можно независимому директору эффективно участвовать в управлении компанией, «только иногда в ней появляясь». Я ответил тем же сравнением с пониманием вкуса плода фейхоа, как когда-то коллегам-консультантам, мол, так и с независимыми директорами, нельзя понять действенность их функционирования, не поработав с ними бок о бок. И это ведь только крупные и известные компании, о которых много пишет деловая пресса, значит, таких историй в реальности еще больше.

Для недопущения таких «уходов из семьи» потребуется изменение роли и места собственника в существующей еще при его жизни системе управления компанией, изменение самой культуры управления. Основатели должны осознать, что их компании-бизнесы — это уже «взрослые дети» и с ними нужно выстраивать именно взрослые отношения, не ограничивать их самостоятельное развитие и не продолжать вести их за ручку на прогулку или в детский сад. Как описывает этот процесс Ф. Лалу, «здоровый и подлинный путь родителя — это путь отделения ребенка от себя, а ирония состоит в том, что эта дифференциация родителя и ребенка ведет к более осознанному единству, к взаимоотношениям и взаимосвязи, но теперь это будут отношения между равными», но одновременно он предупреждает, что «некоторые основатели […] обожествляют цель (только ими сформулированную. — В.В.) до такой степени, что становятся единственными, кому дозволено рассуждать о ней» (34, с. 249, 330). Известный современный российский театральный режиссер Константин Богомолов аналогично объясняет свои как режиссера отношения со зрителями: «Это, пожалуй, отношения со взрослыми людьми, с которыми выстраиваешь полноценный, полноправный диалог». Основатели должны обязательно помнить адресованные им слова исследователя «построенных навечно успехов» Дж. Порраса, что «дело начинается с вас, но вами не заканчивается», и Дж. Коллинза из его бестселлера о причинах гибели великих компаний, что «руководители, которые не могут обеспечить преемственность власти, направляют свои компании на путь упадка» (72, с. 141; 219, с. 84).

В российских же компаниях ситуация, как правило, выглядит так: «На самом деле у него (Трубникова, основателя компании Natura Siberica — В.В.) только бизнес. Это его бог и друг. Но вот какая беда: Трубникову даже некому его доверить. У него нет преемника […]. Диме (уже взрослому сыну Трубникова. — В.В.) вообще сложно […]. Ему не нравилось работать у меня. Наверно, я его подавлял, и в конце концов он уволился сам […]. Сейчас вся Natura Siberica у меня в голове» (397, с. 213, 221). Один знакомый еще с 1990-х бизнесмен как-то пожаловался мне, что его сын, получивший качественное американско-европейское образование, не хочет вставать у руля бизнеса в несколько сотен миллионов долларов. Думаю, что корни этого явления лежат в том же, о чем написано «Письмо отцу» Ф. Кафки, — в разных жизненных ценностях: для подавляющего большинства российских бизнесменов их бизнесы — это даже не их смыслы жизни, это сами их ЖИЗНИ, а их дети хотят прожить свои жизни, где эти бизнесы будут только их частью: «В конце концов я начал почти бояться магазина, и, во всяком случае, он давно уже перестал быть моим делом […], ибо наши потребности были совсем разными: то, что волнует меня, Тебя едва трогает, и наоборот» (250, с. 252, 272). Но это еще не вся проблема. Дети не хотят продолжать не просто дело своих отцов как таковое — они не хотят продолжать его ТАКИМ, каким отцы его сделали, и, что крайне важно, не хотят управлять им ТАК, как управляют отцы.

Я не зря отметил, что сын моего знакомого, как и подавляющее большинство детей состоятельных российских бизнесменов, получил именно западное образование, где его учили неавторитарному демократическому управлению компаниями с функционирующими системами корпоративного управления, советами директоров и независимыми директорами. В таком управлении нет эпитетов, которыми Ф. Кафка описывает авторитарную модель управления своего отца-тирана: «Боюсь Тебя […], прятался от Тебя […]. Ты приобрел в моих глазах ту загадочность, какой обладают все тираны, чье право основано на их личности, а не на разуме […]. Все мои мысли находились под Твоим тяжелым гнетом […]. Я был перед Тобой беззащитен […]. Твоя угроза: “Не возражать!” […]. Я результат Твоего воспитания и моей покорности […]. Чувство вины […] Я стал неуверен» (250, с. 229, 230, 236, 238, 241, 243, 247, 267). По сути, Ф. Кафка описывает абсолютную власть отца над сыном, что вполне возможно интерпретировать как власть отцов-основателей над своими компаниями-детьми: «Власть Твоя надо мною была очень велика, и всю власть Ты пускал в ход» (250, с. 243). А наследники не хотят принимать ИМЕННО ТАКОЕ управление, хорошо, если не в такой вот категоричной форме, какую описывает известнейший профессор нейробиологии из Стэнфордского университета Р. Сапольски: «Уилсон ступил на единственный путь, доступный человеку подчиненному и во всех смыслах безоружному. Он стал полной противоположностью тому, что видел […]. Его ярость была ледяной. Он молчал, выжидал, наблюдал. В нем развились […] язвительность, ироничность, желчность, цинизм» (394, с. 105). На вопрос «Сменится ли стиль управления?» наследник владельца компании «Ланит» Георгия Генса Филипп Генс вполне логично отвечает так: «Я чуть мягче, чем отец. Склоняюсь к более коллегиальному стилю управления». И это, по мнению журнала Forbes, «первый случай за 15 лет из списка Forbes в России (то есть наиболее продвинутой части российского бизнес-сообщества. — В.В.), когда владелец бизнеса успел при жизни подготовить наследника и передать дела».

Собственник одной компании прямо сказал мне, что его амбиции, возможно, приносят пользу и вред компании в пропорции 50/50, а совладелец корпорации «ТЕХНОНИКОЛЬ» И. Рыбаков пишет в своей книге (с названием, откровенно объясняющим его отношение к бизнесу и жизни, — «Жажда»), что «по своей натуре, по складу характера, по стилю мышления я остаюсь предпринимателем […]. Корпорация вышла на новую стадию развития, и мои предпринимательские таланты, по крайней мере сегодня, могут ей скорее навредить, чем помочь» (128, с. 322).

Мы с вами уже обращали внимание в главе 6 на то, как меняется управление компанией Apple после того, как ее возглавил Тим Кук: «Стив (Джобс. — В.В.) заботился только о создании великолепных продуктов. Компания и ее сотрудники служили лишь достижению поставленных целей. Тим гораздо больше заботится о самой компании. Джобс принимал решения интуитивно, он в одну секунду понимал, что ему нравится, а что — нет. Кук любит все обдумать и дает себе время “свести к минимуму вероятность ошибки”». Думаю, что не лишним будет эту цитату еще раз прочитать российским бизнесменам-основателям (176). Показателен в этом плане пример теперь уже одной из крупнейших мировых телекоммуникационных компаний Huawei; важным столпом ее успеха являлась «корпоративная культура, базирующаяся на авторитете основателя (сильная корпоративная культура. — В.В.) и готовности сотрудников к самопожертвованию», но «72-летний основатель компании Жэнь Чжэнфэй уже отошел от повседневного управления компанией и […] преемник Жэня уже не будет обладать таким же авторитетом […]. Компания уже смягчает отношение к сотрудникам, стремясь привлечь молодых специалистов, менее склонных жертвовать индивидуальными потребностями во имя коллектива» (243). И у сильной корпоративной культуры «главная опасность — однородность, тишь да гладь. Беря на работу похожих (на себя. — В.В.) людей, руководители жертвуют многообразием в мышлении и ценностях» (244).

Весьма интересно посмотреть, как колебалась стоимость акций компании Apple в зависимости от состояния здоровья С. Джобса и его позиции в компании, вот посмотрите: 07.2008 — цена акций упала на 15% на информации о резком ухудшении здоровья основателя и CEO компании; 10.2008 — цена падает еще на 5% на информации о его плохом самочувствии; 01.2009 — падение на 6% при его уходе в отпуск по болезни; 08.2011 — падение на 7% при отставке С. Джобса с позиции CEO и переходе на позицию председателя совета директоров; 10.05.2011 — на смерть С. Джобса цена акций практически не отреагировала (С. Джобс уже практически не играл существенной управленческой роли. — В.В.).

Для сравнения: в России «для инвесторов новость о продаже “Магнита” явилась шоком. В пятницу котировки компании рухнули на Лондонской бирже на 10%, на Московской — на 7,8% […]. Большая доля ценности “Магнита” для инвесторов строилась на конкретной вещи, поясняет инвестор: они покупали бумаги, так как верили в Галицкого (на момент сделки по продаже его доли он был главным акционером и CEO компании. — В.В.) […]. Он очень импульсивен, инвесторы ему говорили про необходимые перемены, он не слушал […]. С точки зрения корпоративного управления сделка “структурирована безобразно”» (245).

Получается, что чем дальше основатель компании от нее отдаляется (в смысле операционного управления. — В.В.), тем меньше его личные проблемы, а с ними и его риски влияют на нее. В этом и состоит значение корпоративного управления в принципе — снизить риски единоличного управления компаниями для обеспечения их долгосрочного устойчивого развития в интересах всех стейкхолдеров, а не только акционеров, о чем мы говорили в главах 1, 2 и 3, а также вернемся в главе 12.

Проблематику отхода основателей от оперативного управления своими бизнесами, как было сказано в главе 8, я остро почувствовал во время работы над кейсом аудита системы корпоративного управления «Среднего частного медиахолдинга (страна СНГ)», по итогам которого были сформулированы три вопроса для всех клиентов, обращающихся к нам за консалтинговой поддержкой в части построения в их компаниях системы корпоративного управления и формирования совета директоров. И главным, на мой взгляд, является третий вопрос — об их готовности пройти весь непростой и долгий путь этой самой личной трансформации от собственника-управленца в просто собственника (в одно слово. — В.В.), в положительный ответ на который я до конца не верю. И это неверие идет не от меня, а от них, потому, что именно «их пугает неизвестность, и они держатся за старые модели поведения, даже если они понимают, насколько они вредны» (31, с. 161). Но оно не носит категорически фатальный характер, и я готов участвовать и участвую в таких проектах российских предпринимателей, насколько позволяют полномочия консультанта или независимого директора. В этом плане им весьма полезен опыт уже упомянутого в прологе «My way» легендарного футбольного тренера современности сэра Алекса Фергюсона в «Формуле успеха» (бизнес-кейс Гарвардской школы бизнеса), в котором он называет один из принципов управления «внимательно наблюдать». Этот принцип касается именно передачи власти над футболистами своим помощникам, и формулирует он его так: «Я чаще отдавал процесс тренировок на откуп своим помощникам, но всегда присутствовал, всегда смотрел. Уже не командовал на поле, а наблюдал, и это позволяло мне правильно оценивать спортсменов, их возможности. Когда носишься с игроками по полю, многого не замечаешь. А вот когда смотришь со стороны, то видишь изменения в ходе тренировки, нарастание и убывание сил, отдачу каждого. Я передоверил тренировки помощнику, и это было лучшее мое решение. Мало кто по-настоящему понимает ценность наблюдений. Я осознал, что это — главная часть тренерской работы. Умение видеть — это ключ к решению. Вернее, умение видеть вещи, которые не ожидал увидеть» (32). Его лаконично поддерживает известнейший бейсболист и тренер Йоги Берра: «Можно увидеть многое лишь смотря». Лично я когда наблюдаю за современными тренерами, бегающими вдоль футбольных полей в специально очерченных зонах-резервациях и активно жестикулирующими, то думаю, что это ведь не имеет никакого отношения к реальному управлению происходящей на поле игрой футболистов. Приходит крамольная мысль, что скорее это их дополнительный личный бизнес по демонстрации моделей мужской одежды за процент от компаний-производителей. А если говорить языком менеджмента, то это чистый микроменеджмент. И сразу вспоминается «качающийся» на тренерской скамейке В. Лобановский из списка десяти лучших тренеров мира, о котором мы говорили в главе 6. Кстати, похожий стиль был и у упомянутого выше А. Фергюсона, коллеги В. Лобановского по этому списку.

П. Друкер также отмечает особую роль наблюдения для эффективности управления, ведь, по его мнению, «наблюдатель видит то, чего не замечают ни актер, ни зритель […]. Наблюдатель смотрит иначе, чем они: он отражает, но отражает не как зеркало, а как призма — преломляя […]. Будьте наблюдателем, чтобы понять, что нужно сделать в вашей компании», а профессор бизнес-школы INSEAD С. Шекшня приводит слова одного опытного председателя совета директоров: «Если я хочу видеть полную картину и облегчить работу группы (совета директоров. — В.В.), я должна стать наблюдателем и не принимать никакого (!) участия в обсуждении» (9, с. 64; 399).

В этом контексте мне вспоминается ситуация, когда я в качестве приглашенного модератора вел дискуссию о развитии корпоративного управления в дочерних компаниях одной из наших госмонополий; что примечательно, она проходила в офисе самой продвинутой в этом отношении дочерней компании, и в президиуме сидел ее генеральный директор. Так вот, из десятка заданных ему вопросов он лично ответил на три-четыре, а остальные переадресовывал своим функциональным топ-менеджерам. Я не мог не выразить свое восхищение столь высоким уровнем делегирования полномочий и децентрализации управления, который в наших российских компаниях мало где встретишь. Было ощущение, что я нахожусь в стенах известнейшей мировой компании 3М, одно из наставлений в которой, касающееся процесса делегирования полномочий молодым коллегам, звучит так: «Капитан прикусывает свой язык до тех пор, пока из него не пойдет кровь». А возможно, генеральный директор искренне воспринял совет из «Книги решений: 50 моделей стратегического мышления» — «руководите своими подчиненными таким образом, чтобы самому стать лишним»; или — совет В. Марс, председателя совета директоров глобальной частной компании Mars, которая заявляет, что «децентрализация — это особенность нашего стиля управления […]. Между передачей полномочий на более низкие уровни управления и тотальным контролем мы выбираем передачу полномочий. Это наша основная философия» (23, с. 337; 186, с. 141; 131).

Да, стоит отметить специально, что уровень корпоративного управления в этой дочерней компании один из самых высоких в России, а в частной компании Mars в совете директоров есть не члены семьи. Как стать этим самым «лишним», чтобы это было полезно и компании, и собственнику, могут помочь советы основателя Таллинской школы менеджеров В. Тарасова, с упоминания о котором я начал свою книгу, — о восьми ступенях перехода от стадии «все делаешь сам» к стадии «сам не делаешь ничего» и превращения в «системообразующую легенду» (247, с. 8–10). И здесь я дам тем, кто хочет реально пройти этот восьмиступенчатый путь и стать в итоге легендой, совет от себя: осваивайте искусство сторителлинга и прочитайте суперкнигу А. Симмонс «Сторителлинг», а самое главное — садитесь за написание книги об истории бизнеса вашей компании, чтобы каждый в нее пришедший, даже когда вас уже не будет, мог прочувствовать ее дух и смысл непосредственно от ОСНОВАТЕЛЯ. Собственники должны понять и обязательно принять, что им потребуется НОВЫЙ опыт, которого у них нет, что потребуется набираться (что всегда болезненно. — В.В.) этого нового опыта стратегического управления, которое не есть простое следствие из опыта операционного. Как считает профессор Г. Константинов, «опыт полезно разделить на две составляющие — операционный и стратегический опыт. Операционный — в процессе управления потоком операционных задач, стратегический опыт формируется в процессе управления потоком стратегических задач и решений […]. Руководитель компании может долгое время быть успешным, обладать огромным операционным опытом, но иметь относительно небольшой стратегический опыт, если компания не проходила через сложную череду преобразований» (50, с. 77). Например, испытывать страдание, когда он, фактический хозяин компании, оставшись в совете директоров в меньшинстве, не может реализовать СВОЕ личное видение по ее развитию. А такое уже неоднократно бывало в моей практике. А ведь это весьма полезное управление для судьбы компании! Так, П. Сенге одной из пяти составляющих успеха компании считает именно «совместное видение» и советует руководителям помнить, что «их личное видение все-таки носит персональный характер», и не выдавать его за «подлинно общее видение» (49, с. 239, 241). Напротив, вот как описывается характерный для подавляющего большинства российских предпринимателей стиль управления на примере совладельца Промсвязьбанка Дмитрия Ананьева: «У Ананьева своеобразный стиль управления банком, говорят его знакомый и подчиненный. Он всегда занимался оперативным управлением, продолжает его знакомый. Иногда это приводило к “ядерным взрывам”, рассказывает менеджер банка: решения часто принимались быстро, без должного просчитывания последствий» (248).

Председатель совета директоров банковской группы ABH Holdings S. A. и один из акционеров «Альфа-групп» П. Авен, который уже давно понимает и реализует на практике проблему отхода от оперативного управления, твердо уверен: «Надо строить систему, которая после нас сможет работать […]. Я уверен, что Альфа-банк будет жить, когда нас не будет» (91). Аналогично, на вопрос о том, зачем компания уделяет такое значительное внимание корпоративному управлению, главный акционер (АФК «Система» Владимир Евтушенков. — В.В.) ответил: «Задача стоит так, чтобы все это жило и развивалось, даже когда ты можешь не работать неделю, можешь не работать полгода и т.д.» — вот, на мой взгляд, достойный ответ российского бизнесмена, «не мальчика, но мужа» (106).

Особенности работы советов директоров госкомпаний

Думаю, что теперь пора двигаться дальше и рассмотреть проблематику особенностей работы советов директоров российских госкомпаний. Это весьма актуально ввиду резко возросшей доли государства в экономике, наличия десятков крупных и крупнейших госкомпаний, а также тысяч средних и малых госкомпаний — и во всех из них по закону существуют советы директоров. Нужно иметь в виду и те многочисленные государственные унитарные предприятия, которые планируются к преобразованию в акционерные госкомпании. На эту тему мы написали в конце 2011 г. статью «Советы директоров компаний с государственным участием: оптимальная структура на переходном этапе», придя к пониманию, что наблюдается тенденция к определенной избыточности внедрения рекомендаций CGBP в практику работы советов госкомпаний (207). Мы исходили тогда и исходим сейчас из того, что основой для улучшения практики корпоративного управления в госкомпаниях должна являться текущая степень ее развитости в разных компаниях, определяемой такими факторами, как наличие других акционеров, присутствие биржевого листинга, продолжительность участия в ее совете независимых директоров, существование уже работающих комитетов, серьезные масштабы бизнеса, планы по приватизации и др. (все это — фактически ключевые факторы развития компаний). Условно говоря, стоит разделить госкомпании на две заметно неравные части: имеющие развитую практику корпоративного управления (таких абсолютное меньшинство, и, как правило, это компании, обладающие биржевым листингом или планирующие IPO в среднесрочной перспективе) и находящиеся на переходном этапе от неразвитой практики к более или менее развитой (а таких подавляющее большинство). Собственно, об этом подавляющем большинстве и идет речь, потому что для него не то что неразумно, а категорически противопоказано внедрять в полном объеме рекомендации CGBP в их практику корпоративного управления. По сути, в каждой компании нужно формировать ту самую PhICS-модель корпоративного управления, о которой мы подробно говорили ранее. Здесь же я хочу остановиться только на советах директоров, а если точнее, то на общих особенностях их работы, в контексте не «то, что есть», а какова оптимальная целесообразность, «как надо».

Первая особенность. Целесообразно иметь в составе совета директоров не менее половины профессиональных поверенных и независимых директоров, а независимых директоров иметь больше, чем поверенных. Предлагаемый состав совета, на мой взгляд, будет достаточно сбалансированным с точки зрения многообразия мнений его членов и в то же время сохранения стратегического контроля государством — через институт профессиональных поверенных, обязанных голосовать по директивам по ограниченному кругу важнейших для государства вопросов, а также через чиновников — всего их будет точно больше половины. Через четыре-пять лет работы можно сократить число чиновников в составе совета директоров до 25% уже на более длительное время вплоть до полной приватизации. Сомневаюсь, что стоит спешить с выводом всех чиновников, особенно высокопоставленных, из состава советов. Более того: с появлением за короткое время в составе советов директоров небольших госкомпаний большого числа профессиональных директоров возникает эффект, как я его называю, «гиперактивного совета директоров», который начинает своей бурной деятельностью серьезно мешать деятельности менеджмента. Члены совета пытаются быстро показать результат своей деятельности, как правило, в мелочной опеке и контроле за менеджментом. Мне это напоминает историю, рассказанную известным российским специалистом в области корпоративного управления, профессором INSEAD С. Шекшней в его статье об аналогичной личной гиперактивности членов совета директоров, но только частной компании СУЭК (251). Такую гиперактивность П. Сенге назвал «иллюзией контроля», которую он относит к одному из семи признаков неспособности к обучению (49, с. 41). На мой взгляд, здесь необходимо помнить об особенности «эволюционность и этапность», о которой мы говорили в главе 5, иначе получится как в известном выражении российского премьер-министра в 1990-е гг. Виктора Черномырдина: «Хотели как лучше, а получилось как всегда».

Вторая особенность. Глава исполнительного органа обязательно должен входить в состав совета директоров и обязательно должен этим советом назначаться и увольняться. Наметившаяся тенденция по его невключению, особенно в небольших госкомпаниях, в состав совета, на мой взгляд, неверна. Глава исполнительного органа (см. рис. 4.2, б) является той частью corporate management, которая пересекается с corporate governance, образуя знак &. Иначе государство, как собственник, провоцирует главу исполнительного органа на занятие оппортунистической позиции вроде «я выполню все, что вы там, в совете, напринимаете». А он должен быть непосредственным участником процесса стратегического управления госкомпанией, что, собственно говоря, имеет место во всех частных компаниях (по крайней мере, мне незнакомы ситуации, когда генеральный директор не входил бы в состав совета директоров), а коллеги из IFC назвали такой процесс «стратегическое руководство» на рис. 4.2, а. Но больше НИКТО из состава менеджмента не должен входить в состав совета директоров, что порой случается в известных российских госкомпаниях.

Крайне важен вопрос, кто именно назначает главу исполнительного органа госкомпании. К сожалению, в настоящее время в большом числе российских госкомпаний это делают акционеры на своем собрании. В рамках выше упоминаемого мною в главе 2 исследования Российского института директоров мы изучали и этот вопрос, получив следующие цифры: по состоянию на 2017 г. в госкомпаниях только 44% генеральных директоров назначались советом директоров, в то время как в компаниях, имеющих листинг, вдвое больше (86%). Такая практика в российских госкомпаниях противоречит не только рекомендациям CGBP, включая «Руководящие принципы ОЭСР по корпоративному управлению для предприятий с государственным участием» и новую редакцию российского Кодекса корпоративного управления, но и базовым принципам управления — «если вы не назначаете (увольняете), то вы и не управляете этим объектом».

Известный гуру управления, в том числе и корпоративного управления, Р. Чаран так определяет основные задачи совета директоров (в порядке важности) (154):

• «адекватный CEO;
• компенсационный пакет CEO (система мотивации, вознаграждения. — В.В.);
• верная стратегия;
• генофонд руководства (кадровый резерв. — В.В.);
• мониторинг здоровья бизнеса, эффективности и рисков (контрольная функция, которую лично я для наших российских компаний поставил бы на первое место, как для частных, так и для государственных. — В.В.)».

Думаю, что комментарии здесь излишни. Ну разве что если добавить еще мнение известнейшего специалиста по вопросам власти Дж. Пфеффера о том, что «практически во всех организационных сферах, если вы контролируете деньги и должности, вы автоматически получаете власть» (3, с. 94).

Третья особенность. Должно быть исключено перекрестное участие представителей исполнительного руководства госкомпаний в советах директоров друг друга в качестве независимых директоров. И если их участие в качестве профессиональных поверенных еще может быть аргументировано необходимостью представления интересов государства-акционера и их профессиональными компетенциями, то участие в качестве независимых директоров порождает скепсис и дискредитирует сам институт независимых директоров.

Четвертая особенность. Доминирование отраслевого опыта и компетенций среди членов советов директоров госкомпаний. Отраслевые компетенции должны быть в менеджменте. В совете директоров должно быть разнообразие, то есть его члены должны быть специалистами с широким видением процессов управления и развития, с успешным управленческим и консалтинговым опытом, с глубоким пониманием работы систем корпоративного управления, особенно в таких аспектах, как разработка стратегии развития и контроль за ее реализацией, системы внутреннего контроля и аудита, управления рисками, мотивации топ-менеджмента. По сути, речь снова идет о соотношении hard skills и soft skills, которое мы подробно рассматривали выше, говоря о третьей особенности работы советов директоров в целом. Отраслевой опыт — это больше hard skills («что вы знаете»), он концентрируется в менеджменте, а в совете директоров концентрируются soft skills («кто вы такой»), и, по мнению У. Тейлора и П. Лабарр из известного делового журнала Fast Company, «второе важнее первого» (150, с. 215).

Совет директоров — это представление широкой палитры профессиональных и независимых взглядов стратегического уровня. Образно говоря, менеджмент — это правительство, а совет директоров — парламент. Партнеры из KPMG М. Маккарти и Т. Флинн вот что заявляют прямо в лоб — как и подобает профессиональным и независимым консультантам: «Если, например, вы состоите в совете директоров электроэнергетической компании, то вам вовсе не обязательно быть инженером для того, чтобы понять, действительно ли имеются все необходимые ресурсы и технические средства, позволяющие предоставлять потребителям качественные услуги. С точки зрения контроля вам необходимо убедиться, что вы понимаете, кому в организационной иерархии подотчетны эти “кто” в каждом конкретном случае» (191, с. 153). Управляющий партнер российского офиса компании Spencer Stuart Ярослав Глазунов высказывается ровно в таком же духе: «Обычно мы придаем большое значение опыту и отраслевому стажу […] но для советов директоров необходим скорее здравый смысл — умение посмотреть на ситуацию отстраненно, опыт критической оценки проектных обещаний». Исследователь «пороков команд» П. Ленсиони несколько саркастически утверждает, что «Джек Уэлч сделал General Electric лидером отрасли, не будучи специалистом по производству тостеров, а Херб Келлехер создал Southwest Airlines не потому, что день и ночь летал на самолетах», ведь, по обобщающему мнению Николаса Негропонте из Массачусетского технологического института, «многие инженерные затруднения разрешались людьми, которые вообще не были инженерами. Дело в том, что перспективный взгляд важнее, чем IQ. Нестандартность мышления — вот общая черта людей, способных на прорыв […], людей очень широко образованных, умеющих мыслить мультифункционально и обладающих разнообразным опытом (по-моему, таков идеальный независимый директор. — В.В.)» (83, с. 16; 38, с. 176–177). Известные консультанты и практики по корпоративному управлению в мировых компаниях Ричард Парсонс и Марк Файген пишут, что «нельзя ради “профильности” директоров жертвовать их многообразием. Люди с одинаковым опытом не будут возражать друг другу», а известный исследователь «мудрости толпы» Дж. Шуровьески утверждает уже в более широком контексте, что «независимость мнений — это крайне важная составляющая мудрых коллективных решений (про необходимую мудрость для независимых директоров мы подробно рассуждали в главе 4. — В.В.) и одновременно самый сложный для реализации аспект. А поскольку разнородность обеспечивает сохранение независимости, коллективная мудрость группы без нее невозможна» (134; 135, с. 50).

Лично у меня понятие «разнообразие/многообразие» ассоциируется с качеством в самом широком смысле. Помню, выступая однажды с лекцией, я получил вопрос из зала: зачем в России так много (целых пять!) профессиональных объединений независимых директоров? Автор вопроса считал, что хорошо бы объединить их в одно большое сообщество. Вместо ответа я задал ему вопрос, чем он измеряет качество жизни. Он назвал много вещей, но среди них не было многообразия. Получается, что выбор ему был не нужен. Мое мнение — что многообразие выбора и есть главный критерий качества. Качества жизни. Качества управления. Многообразие в совете директоров, на мой взгляд, повышает качество принимаемых им решений. Следует иметь в виду известный поведенческий аспект, что для узких специалистов (в данном контексте отраслевиков) характерен повышенный уровень тревожности при принятии решений, относящихся к их отрасли или функционалу. Юридические риски считает главными в компании, конечно, юрист, технологические — технолог, финансовые — финансист и т.д. С. Шекшня отмечает, что «отраслевые знания председателя (совета директоров. — В.В.) не коррелируют с успехом […]. Погруженность в проблематику даже может стать помехой, поскольку эксперты часто пытаются решить проблему сами, а не организуют процесс коллективного поиска решений», приводя слова одного уже опытного председателя совета директоров: «Мне было намного легче сосредоточиться на руководстве, не имея специальных знаний […] и видеть ситуацию в целом» (399).

Тема разнообразия/многообразия настолько важна для управления российскими компаниями в целом и работы их советов директоров в частности, что я решил покопать ее поглубже и представить вам результаты этого копания именно здесь в виде фейерверка изречений известнейших мыслителей и практиков. Аргентинский нейропсихолог Э. Бахрах сразу берет быка за рога, то есть отсылает нас к великому Леонардо да Винчи, который говорил: «Нельзя что-то по-настоящему познать, не рассмотрев это с трех-четырех разных точек зрения» (413, с. 33). Гуру менеджмента И. Адизес считает, что «“многообразие” как плюрализм широко пропагандируется […] как стратегия бизнеса третьего тысячелетия» и что «мы растем благодаря разногласиям (разнообразию мнений. — В.В.), а не вопреки им», современный писатель Е. Водолазкин уверен, что «различия сближают больше, чем подобие», а ученик самого Э. Деминга доктор Г. Нив лаконично и недвусмысленно утверждает, что «различия, в конце концов, и есть соль жизни!» (33, с. 335; 78, с. 134; 417, с. 196; 43, с. 246). Известный физик и философ Фритьоф Капра среди описанных им шести поддерживающих жизнь принципов выделяет и «многообразие: с его помощью экосистемы достигают стабильности: чем многообразнее, тем устойчивее (тема устойчивости сейчас проходит красной нитью через всю проблематику корпоративного управления. — В.В.)» (398, с. 153–154). П. Друкер рассуждает в категориях рисков: «Безальтернативное решение чрезвычайно рискованно, как бы тщательно оно ни обдумывалось […]. Принимая решение, вовлекайте в процесс обсуждения людей с различными точками зрения» (9, с. 322). Исследователи отрицательного эффекта плато Б. Салливан и Х. Томпсон дают совет для его недопущения при развитии нашего тела, но он вполне может быть использован при управлении компаниями, если мы с вами правильно усвоили теорию И. Адизеса про жизненные циклы: «Для того чтобы избежать силы плато, необходимо разнообразие — вы должны нагружать и усиливать свои небольшие мышцы (то есть систему менеджмента. — В.В.) самыми разнообразными способами, чтобы это привело к развитию больших (то есть системы корпоративного управления. — В.В.)» (8, с. 63). Исследователь факторов «здорового бизнеса» Р. Карлгаард приходит к управленческому выводу, что «команды, отличающиеся разнообразием, обладают более широким спектром навыков и знаний, они предлагают более качественные решения и делают это быстрее […]. Смешивая мировоззрения, стили мышления, предшествующий опыт, можно создать когнитивное разнообразие, необходимое для повышения эффективности и ускорения инновационного процесса […]. В конечном счете, именно расхождения во мнениях и интересах помогают мобилизовать компанию и приводят к совершенствованию продуктов и услуг». К. Галло, изучающий успех С. Джобса, приходит к выводу, что «одной из причин способности Джобса генерировать одну идею за другой является то, что, как подтвердили гарвардские ученые, “он всю жизнь исследует новые и не связанные друг с другом вещи”» (6, с. 144, 147, 149; 2, с. 92). «У них разное происхождение, разное прошлое, разная культура, но все мы обладаем огромным опытом, и я считаю, что такое разнообразие мыслей и людей, стремящихся опередить других, — самое лучшее, что может иметь компания», — приводит Дж. Поррас слова Уоррена Стейли, главы и исполнительного директора Cargill, одной из крупнейших частных компаний в мире, в своей книге «Успех, построенный навечно» и дополняет их высказыванием Майкла Детуоза из Массачусетского технологического университета о том, что «инакомыслие (естественное следствие многообразия. — В.В.) очень важно, особенно если оно направлено на достижение общей масштабной цели. Вы согласны с самой целью, но вам не нравятся пути и методы ее достижения» (72, с. 220, 223).

Исследователи таких неординарных типов людей, как маверики, У. Тейлор и П. Лабарр отмечают, что «самые эффективные лидеры — те, кто неустанно учится, а опытный лидер учится посредством общения с людьми, чьи интересы, биографии и опыт меньше всего похожи на его собственные» (150, с. 124). Создатели сборника «50 моделей стратегического мышления» М. Крогерус и Р. Чеппелер ссылаются на ролевые модели Белбина и де Боно, что «гомогенные, то есть однородные, команды, члены которых обладают схожими взглядами и чертами характера, работают хуже […]. Истинная сила в различиях, а не в схожести», а собравшие в одной книге 55 лучших шаблонов бизнес-моделей О. Гассман, К. Франкебергер и М. Шик считают, что для достижения разнообразия «команды должны в разумной пропорции состоять из обладателей конвергентного и дивергентного мышления» (186, с. 135, 145; 13, с. 86). Партнеры BCG М. Ривз, К. Хаанес и Дж. Синха, как опытные стратегические консультанты, советуют: «Обеспечьте жизнеспособность и привлекательность платформы: поощряйте многообразие и динамизм в экосистеме; стремление повысить доходы и эффективность не должно идти в ущерб многообразию». А известнейший системщик Д. Медоуз заявляет, что «многообразные системы с большим количеством связей и резервных циклов демонстрируют бóльшую стабильность и меньшую подверженность внешним воздействиям, чем однородные системы с малым разнообразием» (149, с. 156; 17, с. 24). Знатоки «фанки-бизнеса» К. Нордстрем и Й. Риддерстрале приводят по-профессорски «три убедительных экономических доказательства выгодности разнообразия: отсутствие разнообразия часто выливается в однотипное мышление, приводя к интеллектуальным запорам; рост разнообразия обычно приводит к снижению среднего показателя эффективности системы, но одновременно увеличивает среднее отклонение; закон необходимого разнообразия гласит — чтобы обеспечить успех, организация компании должна отражать многосложность окружающей среды» (151, с. 212). М. Голдсмит считает, что «многие руководители убеждены, что персонал должен напоминать их самих: поведением, энтузиазмом, сообразительностью, а главное, стилем мышления […]. Желание совершенно естественное […]. Организация, состоящая из одних клонов, лишается необходимого многообразия […]. Клоны не обеспечивают гибкость командной работы».

К счастью, уже и в собственно управленческой практике наметились очевидные перемены, и, что важно, в российской также; в частности, «компании гораздо охотнее, чем раньше, будут брать топ-менеджеров с опытом работы в других отраслях […]. Чем более разносторонний опыт у кандидата — банки, ритейл, телеком, — тем интереснее он для компании и рынка труда в целом […]. Разнообразный руководящий опыт позволяет побороть неэффективные управленческие шаблоны, распространенные в отрасли» (57, с. 234; 252). Изучающий будущее менеджмента в поисках генома современного управления Г. Хэмел полагает, что именно «разнообразие любой системы определяет ее способность адаптироваться. Чем больше разнообразие — мыслей, навыков, настроений, способностей, — тем больше диапазон адаптивных решений» и даже «недостаточное “генетическое разнообразие” среди высших руководителей, бóльшая часть которых всю жизнь отработала в одной отрасли», относит к десятку «врагов адаптивности» (28, с. 172, 259). Рассуждающий в категориях лиминального мышления Д. Грей советует посмотреть на ситуацию «с разных точек зрения — пусть их будет как можно больше […]. Если что-то кажется вам бессмысленным, значит, вы что-то упускаете». Соединяющий в своих исследованиях человечества исторический подход с естественно-научным Ю. Харари по-математически лаконичен: «Эволюцией движет не сходство, а различия», да и физик-теоретик и исследователь космоса Л. Рэндал это подтверждает, только перенося свое обобщение уже на Вселенную и даже саму материю: «Наш мир многообразен — настолько многообразен, что два наиболее важных вопроса, задаваемых физиками, звучат так: в чем причина такого многообразия и как все эти формы материи, которые мы видим, взаимосвязаны?» (123, с. 140; 230, с. 136; 184, с. 463). Взявшийся за важнейшую и актуальнейшую работу анализа мировых кризисов последних двух столетий Р. Флорида пришел к серьезному и весьма прикладному выводу, что «устойчивый успех Нью-Йорка, его удивительная способность к обновлению основаны на разнообразии располагающихся в нем индустрий и на его способности привлекать самые лучшие, самые талантливые кадры в самые разные области деятельности» (419, с. 68). Российский предприниматель Д. Каменщик говорит не только о том, что «мы не требуем от сотрудников единообразия в мыслях, напротив, поощряем самостоятельность суждения», но и показывает, что делать с этим разнообразием на практике, а именно формулирует целое: «Учение об управляемом конфликте. Мы считаем, что именно разности, сталкиваясь друг с другом, приводят в движение механизм производства прибавочной стоимости». По лаконичному мнению профессора Гарвардской школы бизнеса Франчески Джино, «разнообразие повышает эффективность» (187; 253).

Что же касается многообразия уже собственно в советах директоров, то я обратил внимание, что акцент делается в первую очередь на разнообразие их состава. И если наши зарубежные коллеги — в лице профессора бизнес-школы INSEAD и опытного независимого директора М.К. де Вриса в книге «Мистика лидерства» и специалистов из известнейшей международной компании EgonZehnder в своем исследовании «Глобальный анализ многообразия в советах директоров» — смотрят на проблематику многообразия советов директоров в основном через призму гендерного и этнического разнообразия: «Смешанный совет директоров показывает окружающему миру, что компания активно участвует в процессе глобализации и объединяет различные точки зрения, и предлагает противоядие против этноцентризма в компании», то наши отечественные специалисты — профессор МГУ и одновременно один из лучших российских практикующих независимых директоров А. Аузан и его коллега Р. Кокорев — говорят о широком аспекте многообразия, считая, что «необходимо также обеспечивать принцип разнообразия при подборе независимых директоров — по их профессиональному опыту и знаниям, принадлежности к разным группам стейкхолдеров, возрасту, темпераменту, стилю работы». Фактически они описывают, но, к сожалению, не вводят термин «когнитивное разнообразие, то есть разнообразие в мыслях, чувствах и действиях» (131, с. 202; 129, с. 39; 404). Уже Дж. Шуровьески обращает внимание, что «малые группы (советы директоров к ним тоже относятся. — В.В.) […] подвержены риску недостаточной разнородности и склонности участников соглашаться друг с другом» и «в небольших командах или организациях когнитивная разнородность должна активно поддерживаться руководством», а Б. Салливан и Х. Томпсон вбивают «гвоздь фатальности» своим утверждением, что «групповое мышление ограничивает возможности для развития новых идей. Группа становится замкнутой, закрытой, начинает сопротивляться новым жизнеспособным идеям […] в бизнесе это фатально» (135, с. 14, 41; 8, с. 176).

В этом отношении, на мой взгляд, весьма и весьма полезен опыт работы независимым директором в разных компаниях — разных отраслей, разных размеров бизнеса, разных стадий развития, разных по форме собственности. Это позволяет независимому директору быть способным формировать более взвешенные и выверенные управленческие решения и суждения, передавая накопленный опыт из компании в компанию, как это формализовано описали в виде метода пирамид передачи знаний из отрасли в отрасль Николаус Франке, Марион Поэтц и Мартин Шрейер, а консультанты из компании BCG своим исследованием подтвердили, что «член совета директоров из другой отрасли может принести в компанию новые идеи», но для этого «нужна подходящая — демократичная и открытая — корпоративная культура» (254; 255). Теперь все больше американских компаний такой опыт переносят на свой топ-менеджмент, «при подготовке кадрового резерва пытаясь пристроить топ-менеджеров в советы директоров других фирм […]. Около 80% крупных фирм используют профессиональные контакты, чтобы их ключевые менеджеры получали кресла в советах директоров» (256). Особо отмечу, что последние исследования говорят о том, что «многообразие значительно улучшает финансовые показатели компаний, а не только большую точность, объективность, аналитическое мышление и инновационность» (257). Да и вообще-то профессор РГАУ-МСХА им. К. А. Тимирязева В. Козлов утверждает, что «необходимое разнообразие — закон, первоначально сформулированный пионером в исследовании сложных систем, профессором кибернетики и психиатрии Иллинойского университета Уильямом Эшби для кибернетики: разнообразие сложной системы требует управления, которое должно обладать необходимым разнообразием» (387).

Завершить тему разнообразия/многообразия я хочу почти святыми лично для меня словами об оптимальности этого явления, которые произнес бывший ректор Российской экономической школы Шломо Вебер: «Многообразие, безусловно, полезно. Люди должны быть разного пола и возраста, с разным жизненным опытом. При этом разнообразие внутри команды не должно быть чрезмерным, иначе сложно сохранить общность: сотрудники будут как лебедь, рак и щука. Есть какая-то оптимальная степень разнообразия, которую может переварить конкретная группа» (258). П. Сенге тоже говорит о способности компании «гармонизировать» разнообразие, что позволяет выработать «более глубокое совместное видение» (49, с. 252). Исследователи Эми Эдмондсон и Пол Вердин в своей статье «Скептик важнее оптимиста» уточняют, что необходимое для такой гармонии «полезное расхождение во мнениях существует лишь в организациях, сотрудники которых не боятся (!) высказываться», а авторы статьи с близким по смыслу названием «Почему не стоит избавляться от недовольных сотрудников» во главе с профессором психологии Томасом Чаморро-Премузиком отвечают, что «все инновации есть результат деятельности недовольных людей, которые хотят что-то изменить […]. Лучшие команды состоят не из одинаковых людей, а из личностей, дополняющих друг друга» (396; 404).

Я хотел бы поделиться с вами одним забавным кейсом из моей практики. На одном из первых заседаний комиссии Росимущества по выдвижению кандидатов в советы директоров госкомпаний рассматривалась одна из многочисленных (к моему удивлению, их немало осталось в государственной собственности!) киностудий. На высказанное мною недоумение, почему в совет директоров выдвигается так много режиссеров (один из них вообще из конкурирующей киностудии, что было прямо указано в материалах) и артистов, имеющих мало представления об управлении, представитель отраслевого ведомства ответил, что «кино — это не бизнес» (я тут же получил от него право цитировать его в будущем). Я саркастически ответил, что теперь мне точно ясно, что Голливуд — это не бизнес.

Пятая особенность. О председателе совета директоров. Это крайне важная позиция в компании, особенно в контексте того, что говорилось ранее при обсуждении первой особенности работы советов директоров. Фактически в российских компаниях только идет процесс формирования совета как полноценного органа управления, и роль его председателя, думаю, переоценить сложно. Ранее эту должность в госкомпаниях занимали, как правило, высокопоставленные чиновники (в крупнейших компаниях из так называемого списка «все желают туда попасть»», почти сакрального «91-р» это были глава администрации президента и его заместители, вице-премьеры, министры и их заместители). После решения о выводе чиновников из составов советов директоров эти должности стали занимать, как правило, уже бывшие высокопоставленные чиновники в статусе профессиональных поверенных. В части крупнейших госкомпаний, а также в подавляющем большинстве средних и небольших госкомпаний эти должности стали замещать профессиональные поверенные, представляющие уже собственно экспертное сообщество, зачастую без серьезного управленческого опыта или опыта госслужбы.

Рассмотрим эту ситуацию подробнее. С точки зрения идеального корпоративного управления (CGBP) это абсолютно верно. А вот с точки зрения подхода «PhICS-модель», на мой взгляд, неправильно. Если взять такой фактор, как стадия жизненного цикла (Ph) системы корпоративного управления госкомпаний (ее зрелость), то ввиду ее недостаточной зрелости или переходного состояния убирать с позиций председателей совета директоров госкомпаний чиновников, обладающих реальными управленческими полномочиями и властью, будет преждевременно. И это понимают даже такие авторитетные зарубежные специалисты в области корпоративного управления, как представители рейтингового агентства Standard & Poor’s, говоря, что «если государство не устранится от влияния на госкомпании, но удалит из них высокопоставленных чиновников, то советы директоров перестанут быть центром принятия решений, и это плохо скажется на корпоративном управлении» (259). А ведь они, пожалуй, главные защитники принципов CGBP. Классики литературы по менеджменту Т. Питерс и Р. Уотерман-мл., рассуждая управленчески, прямо и категорически требуют убрать даже заместителей: «Важно, чтобы люди имели право заставить других прислушиваться к тому, что они рекомендуют […]. Нам нужны только люди, занимающие руководящие посты, — и никаких заместителей» (23, с. 195). Известный бывший чиновник, а теперь независимый директор в частных и госкомпаниях Александр Волошин также убежден: «В компании, где контрольный пакет принадлежит государству, значительная часть решений формируется внутри государственных органов, а потом реализуется через совет директоров и менеджмент» (260). Стоит иметь в виду и разную управленческую культуру, условно говоря, западных компаний и российских (к теме адаптации зарубежных управленческих технологий к российской практике мы еще вернемся в главе 11). В западных компаниях председатель совета воспринимается как «первый среди равных», модератор обсуждения, «интегратор» по И. Адизесу или, по его же выражению, «большой палец, а не указующий перст» (78, с. 208). В российских же компаниях это позиция статусная, «политическая», управленческая; ее занимает «администратор» по И. Адизесу и именно «указующий перст». Мне вспоминается разговор с новым председателем совета директоров госкомпании, когда он попросил меня как независимого директора «не компромиссничать», говорить то, что я думаю и считаю нужным, а функцию поиска компромисса он берет на себя, на что я согласился тут же, «не отходя от кассы» — как говорил Лёлик, герой Анатолия Папанова в легендарном фильме «Бриллиантовая рука». Не зря же в большинстве (57%) частных российских компаний с высокой концентрацией собственности основной акционер является председателем совета директоров, а в 43% он продолжает работать и главой исполнительного органа, входя обязательно в состав совета директоров (207). Мне незнакомы случаи, когда бы российский мажоритарный акционер самостоятельно отказался от активного участия в управлении своим бизнесом, а эти 43% объясняются просто запретом российского законодательства совмещать посты глав исполнительного органа и совета директоров, что не запрещено и довольно широко практикуется в США.

Шестая особенность. Основной задачей советов директоров госкомпаний в проблематике корпоративного управления, на мой взгляд, должно быть повышение общего уровня корпоративного управления в госкомпаниях. И не просто повышение в однофакторном измерении с доведением его до уровня идеальной компании, что мы критиковали в главе 6, а формирование системы корпоративного управления госкомпании, соответствующей ее PhICS-модели. И здесь очень важно вспомнить об особенностях главы 5 — системности и комплексности, недостатки которых в большинстве российских компаний мы там разбирали. И вот здесь совет директоров просто обязан взять на себя роль лидера в организации системной работы в компании по проблематике корпоративного управления. Иначе, и это я наблюдаю очень часто, работа разбивается на частности, и получается как в известной юмореске Аркадия Райкина про костюм и пуговицы. (Если помните, при примерке в ателье у хозяина костюма к чему не было претензий, так это к качеству пришитых пуговиц. А в целом костюм сидел абсолютно безобразно.) И здесь очень важно, чтобы совет выступил инициатором именно комплексной («костюма целиком») оценки уровня системы корпоративного управления госкомпании в контексте необходимой ей PhICS-модели и реализации эволюционного и поэтапного плана ее построения и развития. Иначе мы получаем то, что я называю «бюрократизацией корпоративного управления» в госкомпаниях без изменения сущности модели управления, которое должно происходить обязательно, если система корпоративного управления РАБОТАЕТ, а не ИМИТИРУЕТСЯ.

Ненормально, когда в компании проводится в год сорок (!) заседаний советов директоров, из которых только шесть очных, и когда из двенадцати заседаний комитета по аудиту очно проводится только одно (!). И ответ просто поражает своей наивностью: «Ведь нет обязательных требований по проведению комитетов только очно». Однако если исходить из духа, а не буквы CGBP, то комитеты — это площадки для именно предварительной и широкой ДИСКУССИИ, для качественного обсуждения вопроса уже для последующего принятия решения советом директоров. Именно поэтому проведение заседаний комитетов в заочной форме является исключением. А как можно оценить формирование государством совета директоров публичной госкомпании-ПАО при наличии нескольких тысяч мелких акционеров без независимого директора? Да, листинг биржи это формально допускает. Но я считаю это чистой бюрократизацией корпоративного управления. Я работаю независимым директором в частных компаниях в организационно-правовых формах «акционерное общество» и даже «общество с ограниченной ответственностью»! Зато документов и отчетов в госкомпаниях по корпоративному управлению уже не даже море, а океан. Это, конечно, еще не как в «Замке» у Ф. Кафки, но вектор точно такой, да и движемся мы туда почти со скоростью «Сапсана».

Вообще, как исследователь снаружи и как действующий консультант и независимый директор госкомпаний изнутри я все еще вижу в советах директоров госкомпаний довлеющий ген «церемониальности/ритуальности» и «представительности», когда участие в них является элементом статусности, а не профессиональной работы. Как мы говорили в главе 4, в последнее время в советы особенно часто стали отправлять отставных высокопоставленных чиновников. Попытка привлечь профессиональных поверенных и независимых директоров в советы директоров многочисленных небольших по размеру и зачастую убыточных госкомпаний привела к тому, что опытных профессиональных директоров не хватает, да и стимулов у них идти туда практически нет. А направлять неопытных кандидатов только для получения ими хоть какой-нибудь личной практики, на мой взгляд, неверно и даже опасно как для самих компаний, так и для карьеры кандидатов. На одном из заседаний комиссии Росимущества я, апеллируя к советскому опыту «нагрузок», предложил направлять туда опытных независимых директоров, давая им эти компании «в нагрузку» к компаниям из списка стратегических компаний «91-р». Предложил совершенно серьезно.

Седьмая особенность. Комитеты совета директоров являются весьма важными и полезными элементами системы корпоративного управления госкомпании. Но очень важно правильно внедрить их в практику ввиду практически полного отсутствия у них опыта работы (особенно в средних и небольших госкомпаниях), а также отсутствия необходимого числа специалистов как в советах директоров, так и в самих компаниях (менеджменте). Особенностью комитетов является их совещательно-рекомендательный статус (по сути, они элементы модели управления soft), что усложняет их восприятие в российской управленческой культуре, тяготеющей к жесткой (hard) управленческой модели взаимоотношений между уровнями управления (в данном случае — между советом директоров и менеджментом). Очень важно вовлекать в работу комитетов менеджмент (что противоречит рекомендациям CGBP, говорящим, что комитеты должны состоять исключительно из членов советов директоров) посредством включения их в качестве полноправных членов комитетов. Иначе есть риск отторжения комитетов как институтов и превращения в формальность. Повышению эффективности работы комитетов в госкомпаниях с еще не развитой практикой корпоративного управления способствует привлечение в состав комитетов внешних экспертов, не являющихся членами их советов директоров, но обладающих знаниями в вопросах компетенции комитетов и опытом работы в них. Комитеты могут стать действенной площадкой выстраивания эффективных коммуникаций в формате soft между советом и менеджментом, чего в настоящее время еще крайне не хватает. Пока еще много взаимоотношений в связке «совет — менеджмент» строится по известному принципу «я начальник — ты дурак».

Восьмая особенность. Чиновники и бизнесмены в советах госкомпаний. Сложилось устойчивое представление о негативной роли голосующих по директивам чиновников в советах директоров госкомпаний, да еще рекомендации CGBP настаивают на полном их удалении из советов. Плюс постоянно выдвигается (категорически не принимаемый мною!) тезис об их «титанической занятости». Получается, что нужно вместо «очень занятых» чиновников ввести «очень незанятых» внешних директоров, то есть почти бездельников.

Я убежден, что интенсивность содержательной работы (а не перекладывание бумаг между чиновничьими столами) вне государственной службы вовсе не меньше, а больше. Мой опыт работы в советах госкомпаний позволяет сделать вывод о неоднозначной роли в них чиновников. Я встречал там разных чиновников: и действительно бесполезных с точки зрения дела, и таких, без которых немыслимо управление этими госкомпаниями. Все зависит от качества их как специалистов и личностей. Никакая директива не закроет возможности реализовать свой потенциал любому чиновнику, если этот потенциал есть и его хотят реализовать. Директива — это как приказ в армии: форма управления и не более того. Ведь великие российские военачальники Александр Суворов и Михаил Кутузов сами всю жизнь выполняли приказы и отдавали их — и вошли в историю благодаря своим историческим свершениям, то есть реализованному качественному и профессиональному управленческому потенциалу.

Вообще довольно спорно сводить деятельность члена совета директоров только к аспекту голосования, с чем довольно часто приходится сталкиваться, ведь это только одна и, пожалуй, не самая главная форма его деятельности. Помню признание одного чиновника при голосовании в госкомпании, что он со мной, независимым директором, абсолютно согласен, но по директиве вынужден голосовать против; и мне его мнение было гораздо важнее его формального голосования. Потом мы с этим чиновником еще не раз встречались в разных управленческих ситуациях, и я видел, КАК и КАКИЕ он принимает управленческие решения — которые уже я как независимый директор был готов поддержать обеими руками. И вот что я точно понял, работая бок о бок с чиновниками в советах директоров госкомпаний: они мыслят категориями курируемой ими отрасли, а не конкретной компании. Это можно воспринимать как недостаток, если имеешь целью получить от них конкретный вклад именно в эту компанию. А можно и как весьма положительный момент, если считать крайне необходимым понимание отраслевого аспекта для выстраивания эффективного стратегического управления этой госкомпанией со стороны совета директоров. Лично я воспринимаю чиновников в советах госкомпаний именно в таком позитивном аспекте. Я стараюсь не грузить их проблематикой собственно управления компанией, считая, что это и есть задача профессиональных директоров. Хотя директивы, если уж быть до конца откровенным и современным, — это, конечно, рудимент управления для XXI в., века экономики знаний и так активно продвигаемых нашим государством самых разнообразных новаций, инноваций, диджитализаций/цифровизаций, технологических платформ, роботизаций, искусственных интеллектов и т.п. Вот Дж. Поррас дает такой совет, что «людьми, которые создают мотивы для собственной деятельности, следует управлять с помощью вопросов, а не указаний» (72, с. 327).

Активное же привлечение бизнесменов в советы директоров госкомпаний имеет несколько иной аспект. Как правило, в советы приходят бизнесмены, имеющие опыт управления своими сугубо частными компаниями, которыми они управляют фактически единолично и практически без использования инструментов корпоративного управления. Что такое корпоративное управление, они узнают, уже придя в госкомпании, которые являются фактически корпорациями и управляются худо-бедно с элементами коллегиальности. Здесь и кроется для них определенный когнитивный диссонанс, который следует иметь в виду им самим и пригласившему их государству как акционеру этих госкомпаний. Кроме того, ни государству, ни самим бизнесменам нельзя забывать, что по теории PAEI-ролей (авторства И. Адизеса) роли администратора А (присуща модели управления госкомпаниями. — В.В.) и предпринимателя Е (присуща модели управления собственно бизнесменов. — В.В.) антагонистичны и «поэтому они находятся в постоянном конфликте […]. То, что представляется благоприятной возможностью для Е, обычно оказывается проблемой для А» (33, с. 223). Задача бизнесменов, привлекаемых в советы директоров госкомпаний, на мой взгляд, должна состоять в привнесении ими предпринимательской культуры в работу самих советов и менеджмента этих самых госкомпаний с целью повышения эффективности деятельности собственно госкомпаний.

«Особенные» независимые директора

После рассмотрения предложенных мною целых семнадцати особенностей работы советов директоров российских компаний (девяти для всех компаний и восьми применительно к госкомпаниям) логично будет рассмотреть некоторые черты наиболее «особенных» членов этих советов — независимых директоров. Главная их особенность в том, что они никого, кроме себя, не представляют. Их основные атрибуты — репутация, профессионализм, компетентность и собственно способность иметь независимое суждение и его отстаивать (даже не знаю, что важнее: иметь это самое суждение или уметь его отстоять. — В.В.). Ведь, как пишет в своих «Правилах жизни» великий А. Эйнштейн, «все действительно великое и воодушевляющее нас было создано тем, кто может работать свободно (не зря же свобода и независимость являются синонимами! — В.В.)», а по мнению Ч. Хэнди, «свобода, которую дает независимость, очень соблазнительна, но поставить свое имя под чем-нибудь требует определенной наглости, неважно, что это — небольшая новая компания или книга» (81, с. 149; 12, с. 159).

Пусть это, конечно, и не касается в лоб независимого директора, но, на мой взгляд, это точно в лоб касается самой сути независимости и репутации. Когда свой пост покинула глава российского рейтингового агентства АКРА Екатерина Трофимова, все вспомнили ее слова, сказанные за три года до этого: «Смотрите сигнал. В тот момент, когда я уйду, это будет момент, когда кто-то попытается вмешаться. Я по-другому работать не буду. У меня единственный актив — репутация. Полная независимость — это то, что я и мои коллеги выставляли как обязательное условие» (405). Могу дать прогноз, что Екатерина в будущем станет достойным независимым директором. На мой, возможно, несколько необъективный и категоричный взгляд, только после появления в совете директоров независимого директора совет директоров собственно реально ТАКОВЫМ и становится. Это и есть «момент истины», как в известном фильме по роману Владимира Богомолова «В августе 44-го».

В этом контексте меня всегда интересовали взаимоотношения независимого директора с выдвинувшими его и поддержавшими своими голосами акционерами, предоставившими ему, таким образом, управленческие полномочия. Еще до 2008 г., когда не было принято решение о выдвижении независимых директоров в госкомпании, в одной из них, отвечая на вопрос «Зачем нужен независимый директор в 100%-ной госкомпании?», я эти взаимоотношения изобразил графически с использованием векторной алгебры. Кстати, это и сейчас 100%-ная госкомпания, но с целой группой независимых директоров в совете, в том числе иностранных, и с очень продвинутой системой корпоративного управления. Может, осознать эту необходимость помог руководству и мой рисунок? Потом этот рисунок мы опубликовали уже в статье «Зачем компаниям независимые директора без МВА», с помощью которого попытались объяснить проблему коллективной работы по поиску компромисса, решению которой учат в бизнес-школах, но уже в работе совета директоров (239). Здесь я публикую этот рисунок для объяснения проблемы взаимоотношений независимого директора с любыми типами акционеров для любой структуры акционерного капитала (рис. 9.3).

Как видно на рисунке, точки зрения акционеров (их представителей в совете директоров) и независимых директоров, как правило, расходятся (и должны расходиться в силу их разной природы), ведь, по мнению российских консультантов Евгения и Светланы Емельяновых, «реальная ценность независимого директора именно в том и состоит, что он — носитель другой информации и другой точки зрения» (226, с. 104). Или, как гласит любимая поговорка авторов концепции доказательного менеджмента Дж. Пфеффера и Р. Саттона, «если два менеджера практически всегда согласны друг с другом, один из них не нужен». А вот почти идентичное замечание «короля леденцов» Уильяма Ригли: «Если двое бизнесменов всегда согласны друг с другом, один из них не нужен» (26, с. 54; 72, с. 225). Результирующий вектор, который я называю «совместное видение по Сенге», по законам математики имеет больший размер, чем каждый из суммируемых векторов в отдельности, и это всех устраивает, особенно акционеров (49, с. 229).

Но, как известно, бесплатный сыр бывает только в мышеловке. Платой за этот размер результирующего вектора являются, как мы их назвали, углы неудовлетворенности (напряжения) сторон (участников). Обе стороны должны на них согласиться для получения результата, устраивающего всех, а это ох как непросто (!), особенно в нашей уже не единожды упомянутой единоличной управленческой культуре. И в этом я вижу задачу, в том числе и для себя, независимого директора, смещать направление результирующего решения (вектора). Очень похоже, в терминах теории игр, рассуждают А. Диксит и Б. Нэлбафф в своей интереснейшей книге «Теория игр: искусство стратегического мышления в бизнесе и жизни». Они считают, что «цель стратегического хода (именно стратегического, который только и должен делать совет директоров и независимый директор. — В.В.) состоит в том, чтобы изменить выбор другого игрока, а не воспринимать его как должное» (93). Но здесь очень важно взаимное желание слышать друг друга — особенно это касается доминирующих в советах директоров акционеров и их менеджеров, ведь, по практике, независимых директоров еще очень мало.

В одной компании я однажды воздержался, и это вызвало такой неподдельный интерес у акционера, что поднимаемый мною перед менеджментом несколько месяцев вопрос решился раз и навсегда. В других компаниях даже неоднократно вносимый в протокол мой голос против вместе с особым мнением так и остался гласом вопиющего в пустыне, и результирующий вектор стоял непоколебимо — в них я не был именно УСЛЫШАН. Ведь, по мнению автора концепции обучающейся организации П. Сенге, «одного только свободного выражения собственных взглядов недостаточно […]. Это не обеспечивает вовлеченности и совместного понимания, а без них невозможны реальные перемены […]. Главная проблема в том, что совместное обучение начинается только тогда, когда мы начинаем слушать друг друга, а не говорить друг с другом […]. Выслушать других зачастую сложнее, чем говорить самому, особенно для авторитарных руководителей» (49, с. 307, 241). По словам преподавателя менеджмента Уортонской школы бизнеса А. Гранта, «подчиняться воле большинства — не лучшая практика: избранное меньшинство (как правило, это и есть независимые директора в российских компаниях. — В.В.) скорее разглядит самые перспективные идеи». Он приводит в пример компанию Apple, когда «каждый год команда Мас награждала того, кто не соглашался со Стивом Джобсом и настоял на своем» (244). В основе РЕАЛЬНОГО корпоративного управления лежит взаимопонимание всех участников процесса — делать то, с чем ты не согласен […] особенно если ты босс […], и делать это осознанно и по своей доброй воле, как это понимает простой абориген из глубинных районов Кении:

«— Я бы сражался (за угнанных чужих коров. — В.В.), я не боюсь умереть.

— Но ведь ты не любишь коров?

— Нет, не люблю. Но я не боюсь умереть за коров» (394, с. 343).

Один бизнесмен после нескольких лет практики работы совета директоров в его компании с участием независимых директоров не согласился с моей векторной диаграммой и предложил свое видение взаимоотношений мажоритарного акционера и независимых директоров, которое уже я интерпретировал как «совет директоров — “Титаник”» (рис. 9.4).

Почему «Титаник»? Дело в том, что все участники совета директоров на рис. 9.4б находятся в зоне, называемой мною зоной центрального зрения акционеров, которая, если использовать правильные медицинские термины, укладывается в угол 5 градусов, то есть это очень узкое направление видения предметов и явлений — только строго впереди себя. А за пределами рисунка, так сказать, в стратегической перспективе, в зоне не центрального, а периферического зрения, которым наделен совет директоров на рис. 9.4а в силу различного видения его членов, справа или слева уже откололся и начал движение наперерез тот самый стратегический риск-айсберг из знаменитого фильма-катастрофы.

О независимом директоре замолвите слово… образное

Великий практик бизнеса Э. Гроув вводит понятие «эмоционально невовлеченных в принятие решений людей». Когда я прочитал его определение и понимание роли этих людей в компании, то не смог отделаться от ощущения, что он говорит именно о независимых директорах: «Подозреваю, что люди, приходящие со стороны, не являются лучшими менеджерами или лидерами, чем те, чье место они занимают. У них есть одно, но значительное преимущество: в отличие от тех, кто посвятил компании всю свою жизнь… новые менеджеры свободны от эмоций (то есть не «влюблены» в компанию. — В.В.) и могут логически и беспристрастно оценивать ситуацию. Они могут смотреть на вещи более объективно, чем их предшественники» (35). Тогда я решил собирать образы независимых директоров от самых разных авторов, чтобы попытаться передать через них глубинные смыслы понимания их сущности, а не формально-юридические аспекты, коими многие о них судят. Предлагаю осмыслить их вместе. Между прочим, еще одним драйвером собирания образов независимого директора стал вопрос слушателя на мастер-классе в одной из бизнес-школ: «Кто такой независимый директор?»

Дж. Поррас, например, пытается помочь нам не осуждать действующих в компании менеджеров, а понять, что у каждого своя роль, просто «когда придет время взглянуть на себя по-иному, люди, знающие вас лучше всех, скорее помешают, чем помогут. Они абсолютно искренни, но при этом, как правило, стремятся усилить или любыми средствами сохранить те установки, от которых вы пытаетесь освободиться» (72, с. 110). Просто это не их роль, это роль независимых директоров, если уж мы про них говорим. Лично мне сразу вспоминается упрек, брошенный в мой адрес собственником одной из компаний, что он хотел бы видеть во мне (как в независимом директоре. — В.В.) именно влюбленность в компанию, приводя в качестве примера мое отношение к сыну. Перефразируя Э. Гроува, я ответил, что просто влюбленными в компанию должны быть менеджеры, мудрыми влюбленными должны быть собственники, а независимый директор должен быть только мудрым в отношении к компании, может быть, даже посторонним. Как это определяет легендарный маркетолог Дж. Траут: «Чем же обладает посторонний? Он обладает ингредиентом под названием “неведение”, другими словами, он объективен. Поскольку посторонний не знает, что происходит внутри компании, он лучше видит то, что происходит вне ее. Посторонний естественным образом приспособлен к изнаночному мышлению, в то время как “своему” человеку гораздо удобнее мышление обычное» (198, с. 323). А поскольку собственник компании привел в качестве примера мои отношения с сыном, я ему сказал, что мои отношения с его компанией можно сравнить с отношениями с его сыном, но никак не с моим. И это мне представляется довольно разумным. Ведь только будучи эмоционально нейтральным к компании, независимый директор, имея большой личный бенчмаркинг при работе в разных компаниях, сможет видеть ее будущее — как Воланд в начале романа М. Булгакова «Мастер и Маргарита» предвидел смерть Берлиоза под колесами трамвая, а в конце, уже прощаясь, предвидел все завершающую грозу: «Сейчас будет гроза, последняя гроза, она довершит все, что нужно довершить, и мы тронемся в путь» (90, с. 401).

Профессор Г. Константинов называет таких людей, «у которых хорошо развито стратегическое мышление, “провидцами”, хорошо чувствующими будущее […], серыми кардиналами, взаимодействующими с сильным лидером» (50, с. 49). Великий русский писатель Федор Достоевский устами матери, на мой взгляд, максимально точно описал эту «постороннюю» особенность независимого директора: «Я мать, а вы человек посторонний, значит, способны, при вашем уме, составить более независимое мнение. Умоляю вас, наконец (так и было выговорено: умоляю), сказать мне всю правду, безо всяких ужимок, и если вы при этом дадите мне обещание не забыть потом никогда, что я говорила с вами конфиденциально, то можете ожидать моей совершенной и впредь всегдашней готовности отблагодарить вас при всякой возможности (концовка цитаты — уже про вознаграждение независимых директоров, о которой мы будем говорить в главе 10. — В.В.)» (262, с. 100).

И. Адизес схоже с Э. Гроувом описывает этот тип управленцев, называя их «независимыми профессиональными менеджерами» и отмечая, «что эти “варяги” не похожи на основателей […]. Они мало говорят, но зато много работают и обычно указывают на то, чего не надо делать. Но они не слишком общительны и дружелюбны». Он вводит еще понятие «коллега»: «Это не тот, кто с вами согласен. Коллега — это тот, кто вам возражает, но пользуется вашим уважением». П. Сенге дополняет его термином «коллега с другой точкой зрения», ведь, на основании исследований А. Гранта из Уортоновской школы бизнеса, «лучше всего оценивают оригинальность идеи коллеги-изобретатели. Они беспристрастны, поскольку речь идет не об их идеях, и доброжелательнее, чем менеджеры, относятся к новому и необычному» (33, с. 92; 78, 136; 49, с. 270; 244). А Д. Кью из Coca-Cola приводит конкретный личный кейс, когда ему пришлось выступать таким человеком со стороны: «На тот момент я был в Атланте новичком, человеком со стороны, и это позволило мне взглянуть на проблему отдела продаж на розлив с точки зрения, несколько отличной от той, с какой на нее смотрели люди, давно работающие в компании. Я просто “передвинул софу”! И дом от этого не рухнул». Словами Сократа он уже предупреждает: «Обращай внимание не на тех, кто вечно восхваляет слова и дела твои, а на тех, кто мягко, но решительно упрекает тебя за твои ошибки» (225, с. 152, 64). Сразу семь авторов претендуют на термин «взгляд со стороны», у каждого небольшие нюансы, не меняющие его смысл. Это прогнозирующий будущее менеджмента Г. Хэмел; Р. Карлгаард, ищущий рецепты здорового бизнеса, один из которых состоит в том, что «чтобы сбалансировать тревогу и самоуспокоенность типа “да ладно, смотри, все в порядке”, руководителю нужен взгляд со стороны»; большой специалист по сильному среднему бизнесу Р. Шер, утверждающий, что «многие компании […] нуждаются в человеке со стороны, который бы действовал на высшем уровне и был способен изменить всю корпоративную среду […]. Это особенно справедливо в случаях, когда остальные топ-менеджеры проработали друг с другом долгие годы»; специалист по применению теории ограничений для повышения эффективности компаний Э. Шрагенхайм, утверждающий, что «объективный взгляд со стороны исключительно важен для выявления скрытых исходных установок, которые могут привести к возникновению серьезных организационных ограничений»; это анализирующие ошибки реформаторов Жан Луи Барсу и Н. Ананд из бизнес-школы IMD, считающие, что «непредвзятый взгляд поможет выявить не только неповоротливые системы, но и белые пятна в вашей организации»; это непревзойденный П. Друкер, говорящий о настоятельной для «растущей компании потребности в независимом, объективном совете со стороны […]. Кто-то должен критически оценивать мнение основателя относительно потребностей компании и его собственных сильных сторон. Кто-то не имеющий отношения к проблеме должен задавать вопросы, оценивать решения»; и нобелевский лауреат по поведенческой экономике Даниэль Канеман, который посвящает описанию «взгляда извне» целый раздел в своем бестселлере с названием в форме совета «Думай медленно… решай быстро» (28, 140; 6, с. 155; 97, с. 41; 144, с. 55; 285; 11, с. 501; 263, с. 322). Именно таким взглядом, мне представляется, и всматривается ежик в туман в завораживающем мультфильме выдающегося мультипликатора Юрия Норштейна.

Очень близкий образ «доверенного советника вне организации» вводят в конце своей книги «Исполнение» опытнейшие Л. Боссиди и Р. Чаран, утверждая, что «руководителю нужен доверенный советник вне организации, который поможет посмотреть на вещи непредвзято. Это должен быть умудренный опытом человек, который будет говорить с тобой откровенно и побуждать тебя задаваться вопросами о том, растешь ли ты, учишься ли, правильный ли выбор делаешь в непростых ситуациях»; образ «стороннего наблюдения» приводит изучающий системность во всем С. Карпентер, ведь, по его мнению, «наиболее выгодная позиция для системного мышления — выход из системы повседневных механизмов. Только при стороннем наблюдении можно правильно проанализировать и настроить механизмы так, чтобы они давали желаемый результат», а еще один системщик, П. Сенге, использует термин «беспристрастный наблюдатель», так как «разглядеть истинные мотивы бывает не так просто». Создатель концепции «лидер и племя» Д. Логан считает, что «без внешнего наставника люди переходят с одного уровня (корпоративной культуры. — В.В.) на другой очень медленно», что крайне негативно сказывается на развитии компаний (69, с. 319; 145, с. 36; 49, с. 214; 115, с. 48). Продолжая тему доверительности, изучающие «темную сторону силы» лидеров Д. Дотлих и П. Кейро вводят образ конфидента: это «доверенное лицо, то есть кто-то, кому вы можете доверять, кто понимает контекст вашего бизнеса и способен дать вам объективную обратную связь и дельные советы» (164, с. 164). Два очень разных по виду деятельности и историческим периодам жизни человека, первый президент США Джордж Вашингтон и ведущий мировой консультант в области управления организациями, оказывающими профессиональные услуги, Д. Майстер, вводят личностно-эмоциональный образ «друга» в виде «беспристрастных предостережений уходящего друга» и «скептически настроенного друга» (178, с. 43; 76, с. 158). А партнеры из BCG, как и положено стратегическим консультантам такого уровня, вводят образ из необходимого в сценарном планировании варианта В — военизированный образ «воображаемого врага», что позволит, по их мнению, «создать [в компании] культуру самопроверки, которая подталкивает к пересмотру преобладающего образа мышления, с тем чтобы раскрывать и брать на вооружение техники, предназначенные для выявления пробелов […], попытаться взглянуть на себя со стороны глазами воображаемого или реального “врага”, устроить “военные учения”, направленные против собственной бизнес-модели, или попытаться сформулировать противоположное экономическое обоснование для каждой новой инвестиционной рекомендации» (149, с. 83).

Ч. Хенди, исследующий будущее крупных корпораций и мелкого бизнеса, остроумно названных им «слонами и блохами», и связанную с этим необходимость для профессионалов формировать модель независимой «портфельной жизни», считает, что «иметь благожелательного критика, который разделяет твои надежды и амбиции, — огромная привилегия» (12, с. 179). В тему юмора, вводя понятие «мудрого шута», уводит нас и создатель серьезного управленческого инструмента по управлению проектами скрам Дж. Сазерленд, считая, что «критически важно, чтобы кто-то задавал непростые вопросы. Нам нужен персонаж наподобие шекспировского мудрого шута […]. “Мудрый шут” — это человек, задающий непростые вопросы или говорящий в лицо неудобную правду. С таким сотрудником не всегда просто, поскольку их часто считают источниками проблем, провокаторами, индивидуалистами и вообще некомандными людьми. Но такой “шут” необходим команде». А один из ведущих мыслителей Европы в области менеджмента М.К. де Врис уже в заключительных комментариях своей весьма серьезной книги «Мистика лидерства» подытоживает, что «шут — достаточно традиционная роль, успокоительное для королей и королев (и прочих лидеров) на протяжении веков. Шут, страж реальности, при помощи своего кривляния и юмора предотвращает безрассудную деятельность и групповое мышление, показывает лидеру его или ее отражение и напоминает о быстротечности власти. Это шут короля Лира — мудрый шут или, как говорят французы, мудрствующий глупец» (66, с. 187; 31, с. 269).

В качестве образа независимого директора, на мой взгляд, подходит и маленький мальчик из сказки Х. К. Андерсена «Новое платье короля», бросивший ставшую крылатой фразу «А король-то голый!», и юная героиня оскароносного советского фильма «Москва слезам не верит», своим некстати заданным вопросом — «А чего это вы в темноте сидите?» — заставшая взрослых врасплох. Подходит на эту роль и «Козленок, который считал до десяти», в начале мультфильма раздражавший всех недоступной остальным персонажам способностью считать и ставший в конце героем-спасителем, да и общеизвестный образ «адвоката дьявола», на позицию которого меня неоднократно выбирали коллеги по учебе в бизнес-школе при формировании дискуссионных команд и который апологет индивидуализма писатель и философ А. Рэнд считала «очень ценным приемом» (183, с. 209).

Авторы концепции доказательного менеджмента Дж. Пфеффер и Р. Саттон говорят об образе «вестника, принесшего плохие новости» или, по определению П. Сенге, «человеке, который осмеливается во всеуслышание задаться вопросом, способна ли компания добиться поставленных целей, и быстро получающем ярлык “несогласного” или “проблемы для компании”». И это важная составляющая работы независимого директора, ведь, по мысли древнегреческого философа Антисфена, «лучше попасть к воронам, чем к льстецам; потому что первые пожирают только падаль, а последние — живых» (26, с. 325; 49, с. 256, 175; 31, с. 79). Близкий образ «лояльной оппозиции, препятствующей единодушию, подстегивающей оригинальное мышление и помогающей организации находить новые решения проблем» предлагает А. Грант, а профессора Лондонской школы бизнеса Фрик Вермюлен и Ниро Сиванатон бросают в их защиту призыв: «Защищайте инакомыслящих», ведь «многие люди не решаются высказать свое мнение, если думают, что их несогласие или недовольство никто в коллективе не разделяет» (244; 265). Мне приходит в голову еще более жесткий образ «цепного пса компании», если вспомнить наши рассуждения в главе 5, чьи именно интересы отстаивает независимый директор. А упомянутый в главе 8 детский писатель Ж. П. Монген просто перевернул мое представление о древнегреческом философе Диогене, представив его «настоящей собакой, свободной, злой, неутомимой […], но лучшим другом человека» (206). Чем не независимый директор, стойко стоящий на страже интересов компании, как отважный Джульбарс из одноименного советского фильма Владимира Шнейдерова? К слову скажу, меня сильно удивило, что в сувенирных магазинчиках Афин, где я искал скульптурку Диогена, она стоит на полках не рядом с бюстами великих древнегреческих философов — Сократа, Аристотеля, Платона, а рядом с гораздо более скромными персонажами, и обязательно в образе сгорбленного старика с собакой!

Прочитав у исследователя «территории заблуждений умных людей» Р. Добелли описание одной из их догм, я вывел функцию для независимого директора в более жесткой формулировке — «поджигатель догм», ведь «нет ничего более убедительного, чем собственные убеждения. Когда вы придерживаетесь их любой ценой, это естественно, но и опасно. Поэтому будьте к себе тем более критичны, чем сильнее вы в чем-то убеждены. Как умному человеку вам не нужна никакая догма. Предайте собственную ересь огню!» (27, с. 81). Близкий к «поджигателю» термин «подрывник» предложил в своей классификации исследующий «пороки команды» П. Ленсиони, отмечая его задачу «извлечь на свет скрытые разногласия внутри команды и инициировать их обсуждение». Существенно, что он должен «обладать мужеством и пользоваться уважением коллег» (83, с. 155). Вполне возможно, что этими «поджигателями и подрывниками» могут быть «самоуверенные индивиды», о которых говорит большой специалист по «мудрым толпам» Дж. Шуровьески. По его мнению, «общество в целом только выиграет от наличия в нем самоуверенных индивидов, которые реже бывают втянуты в негативный информационный каскад, а порой способны даже прерывать такие каскады. Помните, что информационные каскады существуют благодаря людям, которые ценят общественную информацию выше собственной. Самоуверенным людям такое не свойственно» (135, с. 70).

Мне вновь пришлось идти от противного и выводить модель поведения независимого директора, когда я размышлял над очередным недостатком поведения групп людей у исследователей отрицательного эффекта плато Б. Салливана и Х. Томпсона. Это «идущий против толпы», ведь, по их мнению, «большинство людей предпочитают соответствовать окружающим. Мы стремимся к норме, даже если она неверна […]. Групповое мышление ограничивает возможности для развития новых идей. Группа становится замкнутой, закрытой, начинает сопротивляться новым жизненным идеям […]. В бизнесе оно становится фатальным» (8, с. 175–176). Известнейший мировой консультант-психолог М. Голдсмит для борьбы с групповым мышлением вводит понятие «бунтарей», апеллируя к своему опыту: «Чтобы организация жила полнокровной жизнью, ей положительно необходимы “бунтари”, способные бросить вызов групповому мышлению и поставить под сомнение сложившееся положение вещей», а П. Сенге приводит близкие по сути определения «корпоративных еретиков, зачастую только страдающих от своих действий», «сложных людей» и «людей, непохожих на нас» (57, с. 234; 49, с. 348, 362, 364). Исследуя причины побед в бизнесе, У. Тейлор и П. Лабарр пришли к выводу об обязательности наличия в компании оригинальных умов, назвав их «мавериками — это индивидуалисты, “белые вороны”, непохожие на других, одиночки, оригиналы, свободомыслящие и независимые люди, идущие против течения, бунтовщики и вольнодумцы». Эту мысль дополняет профессор Гарвардской школы бизнеса Ф. Джино: «Движение против потока дает человеку уверенность, чувство уникальности и ответственности, а это повышает производительность и пробуждает творческие способности» (150, с. 7; 253).

Чтобы вести себя так, как все вышеописанные образы, нужно быть мастером, как их определяет ищущий корни «навечно построенных успехов» Дж. Поррас: «Эти люди привержены собственным ценностям — личному, уникальному представлению о том, что значимо для них. Они рьяно отстаивали не объективную истину, а смелость выбора и говорили о том, что верно для них, а не о том, что надлежит делать всем и каждому […]. Они не нуждаются в одобрении других при достижении своей цели или призвании […]. Они имеют смелость действовать вопреки внешнему давлению […]. Для них гораздо важнее делать то, что они считают нужным, чем заслужить чужую признательность […]. Они говорят: “Люби то, что делаешь”, — это непременное условие успеха» (72, с. 14, 16). Думаю, что именно такие мастера способны выполнить функцию «приземлителя», о котором говорит психотерапевт-консультант по личностному развитию лидеров О. Лукина словами одного из своих клиентов-героев: «Он приземлял меня и настаивал, чтобы я соизмерял свои смелые идеи с реальными возможностями компании, по большому счету — с возможностями людей сегодня». Это отличный образ «нарушителя границ», о котором пишет Д. Пинк: «Эти люди — специалисты в нескольких сферах деятельности (вспоминайте третий тезис из введения. — В.В.), они умеют говорить на разных языках и находят удовольствие в разнообразии человеческого опыта […]. Они проживают мультижизнь […]. Мультигранные люди […], “нарушители границ” не мыслят в категориях “либо-либо” и ищут пути совмещения и комбинаций» (125, с. 363; 38, с. 175–177).

Совладелец корпорации «ТЕХНОНИКОЛЬ» И. Рыбаков вводит образ «смотрящего иначе», считая, что «всегда нужен рядом человек, который иначе смотрит на вопрос, который умеет и любит делать то, что не умеешь или не любишь делать ты» (128, с. 310). Не знаю, любит ли И. Рыбаков шансон; я его очень люблю, так что мне сразу пришли на ум слова песни Владимира Высоцкого «Иноходец»: «Я скачу, но я скачу иначе, / По полям, по лужам, по росе. / Говорят: он иноходью скачет, / Это значит — иначе, чем все». И главное в том, что «ставят все на иноходца». Еще один исполнитель шансона, поющий про жизнь «иначе», — это Иван Кучин с песней «Цветет сирень»: «Хотела мать, чтоб сын ей был художник, // Я им не стал, я видел все не так». По мнению И. Адизеса, «вы учитесь у тех, кто придерживается иного мнения, в процессе дискуссии, которая произрастает из конфликта между вами», а по мнению О. Шармера, «увидеть реальность с иной точки зрения» является важнейшей необходимостью так любимого сейчас многими российскими бизнесменами именно ИХ «видения» (78, с. 136; 398, с. 95).

Говоря уже непосредственно терминами совета директоров, топ-менеджеры компании KPMG М. Маккарти и Т. Флинн говорят о «введении неисполнительных, или внешних (независимых. — В.В.), директоров, чтобы обеспечить необходимую беспристрастность и более широкий взгляд», а основатель крупнейшей российской частной публичной сети клиник «Мать и дитя», профессор-хирург и бизнесмен в одном лице Марк Курцер подтверждает: «Бывает, что совет директоров отговаривает меня от каких-то решений, связанных с расширением (реализацией возможностей личного видения по Сенге. — В.В.), и я с ними соглашаюсь (подчинение совместному видению по Сенге. — В.В.). Как основной акционер, я мог бы настоять на своем (сломать совет директоров. — В.В.), но знаю, что оценки со стороны могут быть точнее наших собственных расчетов». То есть он фактически принимает профессиональный совет от известных психологов Д. Ловрич и Т. Чаморро-Премузик (191, с. 19; 264; 165) — «частично ограничить свои полномочия, доверившись трезвым суждениям компетентных людей» (191, с. 19; 264; 165). Профессор и заведующий кафедрой лидерства INSEAD М.К. де Врис, говоря о пусть и довольно спорной лично для меня категории правды, считает, что «иногда люди, говорящие правду, появляются в самой корпорации, например член совета директоров, не являющийся исполнительным лицом компании, или член наблюдательного совета» (31, с. 270).

Если подытожить эти многочисленные образы, сразу возникает ощущение заложенного в них определенного негатива — оппозиционеры, оппортунисты, изгои, создатели трудностей, выводящие из состояния комфорта, некомфортные, приносящие плохие вести, то есть те, про кого в «Замке» Ф. Кафки говорится: «Вы чужой, вы всюду лишний, всюду мешаете, из-за вас у всех постоянные неприятности» (79, с. 57). Но это, конечно же, весьма поверхностный взгляд, ведь даже далекие от темы корпоративного управления люди довольно быстро понимают полезную сущность деятельности независимых директоров. Стоило мне за дружеским столом в честь сорокалетия окончания школы рассказать брату одноклассника, совсем не посвященному в тему корпоративного управления, чем я теперь занимаюсь, он сразу предложил довольно симпатичный образ Чиполлино, за что я тут же пообещал ему подписанный экземпляр второго издания книги. Затем возникли образы полезных для здоровья хрена и чеснока, а победителем конкурса на роль независимого директора стал кактус. И, конечно, независимый директор — не Баба-яга и не старуха Шапокляк, потому что зла и пакостей компании он не желает.

Для контраста я бы хотел завершить эту часть книги, состоящую из эмоциональных образов независимых директоров, сухим и строгим определением от главного идеолога корпоративного управления в мире — ОЭСР. В базовом для госкомпаний документе «Руководящие принципы ОЭСР по корпоративному управлению для предприятий с государственным участием» констатируется: «Для повышения объективности советов директоров предприятий с государственным участием необходимо наличие в них определенного количества независимых членов совета […]. Независимые члены совета директоров должны обладать соответствующей компетенцией и опытом для повышения эффективности советов директоров предприятий с государственным участием».

Возвращаясь к рис. 9.3, хочу предупредить, что смещать вектор следует на шаг, а не на два, под чем я понимаю известную ситуацию забегания вперед на неподготовленную почву, в результате чего математически происходит уже не сложение векторов, а их вычитание. Такой результат, думаю, не устроит никого (на рис 9.3 он показан результирующим вектором «акционеры–НД»). Этот рисунок позволяет объяснить необходимость прийти к результату, устраивающему не только акционеров и независимых директоров, но и всех членов совета директоров. Совет директоров — это коллективный орган управления, здесь важен объединенный результат совместной работы, а не успех кого-то одного из его членов. П. Сенге называет это «совместным видением», а не личным (пусть даже и собственника. — В.В.), сила которого «в общем интересе» (49, с. 230). Проблема усугубляется еще тем, что, как правило, независимые директора по своей природе индивидуалисты. Хорошим кейсом здесь может служить уже упомянутый мною пример С. Шекшни, который полтора года выстраивал работу впервые созданного совета директоров крупнейшей российской угольно-энергетической компании (251). Его поразило, насколько профессиональные и зрелые независимые директора позволяли самовлюбленности определять свое поведение на заседаниях совета директоров. Д. Дотлих и П. Кейро объясняют подобное поведение таким нашим внутренним деструктором, как мелодраматичность (164). Компромиссом и работой на общий результат там и не пахло. Думаю, что поначалу имела место чисто математическая операция вычитания векторов.

Независимый директор и риск-ориентированное мышление

Однажды мы с сыном ехали по городу в машине, и впереди замигал зеленый сигнал светофора, предупреждая о скором переключении на желтый. Я автоматически стал тормозить, и вдруг сын предложил, напротив, ускориться, чтобы успеть проехать перекресток, чего я делать не захотел, и мы остановились на загоревшийся желтый свет. Эта ситуация побудила меня глубже задуматься над моей моделью поведения на светофоре. Потом я прочитал книги Марины Мелии «Бизнес — это психология» и «Как усилить свою силу? Коучинг» и пришел к выводу, что по складу характера я не бизнесмен/предприниматель, так как не готов принять присущий таким натурам, по ее профессиональному мнению, повышенный уровень риска. В этой ситуации, уже по мнению Т. Батлера из Гарвардской школы бизнеса, они чувствуют себя «уверенно и даже комфортно», а по мнению и Б. Салливана с Х. Томпсоном, «желание пробовать даже при высоком риске неудачи — это определенная черта характера» (267; 84, с. 67; 174; 8, с. 230). Позже я поделился этими соображениями с одним знакомым «настоящим бизнесменом», который подтвердил мое мнение о себе, сказав, что он порой пересекает перекресток уже на границе желтого с красным. Как считает Н. Талеб, «успеха в бизнесе добиваются именно те, кто умеет работать в условиях изначальной непредсказуемости и даже эксплуатировать ее», а П. Друкер, как и положено гуру менеджмента, облекает это в формулу: «Предпринимательская деятельность связана с большим риском, и это общепризнанно». Весьма экстравагантный бизнесмен Р. Брэнсон откровенен: «Я всегда готов идти на большой риск». Его эмоционально поддерживает не менее известный отечественный предприниматель, председатель наблюдательного совета «Альфа-групп» Михаил Фридман: «Предприниматель — это человек, который готов и любит принимать решения, связанные с материальными интересами […]. Я люблю и получаю огромное удовольствие от этого вызова, рисков, которые мне приходится на себя брать» (29; 40, с. 51; 63, с. 64). Основной владелец агрохолдинга «Русагро» Вадим Мошкович так вообще счастливо заявляет, что «я рисков вообще не вижу, если честно» (269). Вот это нервы!

Такому поведению есть психологическое объяснение, ведь, как считает специалист по «совершаемым умными людьми ошибкам» Р. Добелли, «у нас возникают трудности при осознании непроизошедшего (несостоявшихся рисков. — В.В.). Мы слепы к тому, чего нет». А по мнению профессора нейробиологии Д. Линдена, «мы запрограммированы получать удовольствие от рискованных предприятий […]. Удовольствие доставляет уже сам факт риска и неуверенности в исходе» (27, с. 206; 133, с. 166). Такую высокорискованную модель поведения много столетий назад довольно эмоционально образно пропагандировал сам Н. Макиавелли, утверждая, что «лучше быть смелым, чем осторожным, потому что судьба — женщина, и, если хочешь владеть ею, надо ее бить и толкать» (80, с. 273). Звучит красиво, но одна «народная» мудрость — изначально цитата из стихотворения Льва Толстого — гласит: «Чисто писано в бумаге (возможности. — В.В.), да забыли про овраги (риски. — В.В.), как по ним ходить». Ведь, как пишет Дж. Поррас, «если у известных нам людей, добившихся успеха, есть какая-то общая черта, так это то, что все они совершают грандиозные ошибки» (72, с. 146). А Дж. Пфеффер и Р. Саттон развивают тему ошибок всеми любимых гениальных лидеров: «Лидеры, как и все мы, допускают ошибки. Но чем более полный контроль над компанией они сосредотачивают в своих руках, тем меньше шансов, что кто-то заметит и исправит их ошибки. Большинство финансовых катастроф и корпоративных скандалов стало возможными не только потому, что менеджеры оказались грубыми, аморальными или неэтичными личностями, но и оттого, что они сосредоточили в своих руках слишком большую власть. Никто не мог оспаривать их решения или хотя бы задавать им вопросы. Сосредоточение такой власти в одних руках нарушает систему сдержек и противовесов (то есть систему корпоративного управления. — В.В.), разработанную специально для того, чтобы один человек, как бы он ни ошибался, не мог бы нанести непоправимый ущерб компании», а нобелевский лауреат по экономике Джордж Акерлоф, пусть весьма деликатно, говорил о том, что «поведение предпринимателей свидетельствовало не просто об уверенности в своих силах, но о нездоровой самоуверенности» (26, с. 313; 268, с. 170). М.К. де Врис добавляет, что «люди на таких (самых высоких в компаниях. — В.В.) должностях перестают оценивать ситуацию критически, перестают серьезно относиться к внутренним и внешним опасностям — и легко могут попасть в какую-либо ловушку».

В результате я пришел к выводу о следующем и, думаю, не единственном образно-поведенческом отличии независимого директора от бизнесмена — они по-разному ведут себя на перекрестке при мигающем зеленом сигнале светофора: независимый директор нажимает педаль тормоза (снижает риск. — В.В.), а бизнесмен — педаль акселератора (создает возможность. — В.В.). Да и вообще, если вникнуть в описание моделей поведения экстравертов и интровертов в книге С. Кейн «Интроверты», то напрашивается вывод: экстраверты — бизнесмены/предприниматели, интроверты — независимые директора. Теперь свою задачу в совете директоров как независимого директора я вижу именно в притормаживании и ограничении амбиций бизнесменов, противостоянии их агрессивному поведению и, соответственно, снижении уровня риска, на который они готовы идти при принятии управленческих решений, надевая, по модели британского психолога Эдварда де Боно, «черную шляпу: критическое мышление, предвидение и оценка рисков, проблемы, скепсис, критика» (186, с. 145). В одной из компаний меня даже спросили, почему у меня такое хмурое выражение лица, и попросили почаще улыбаться, на что я ответил, что мое лицо в точности отражает функционал моей работы, и «когда прищуриваешься, то лучше видны риски», особенно если в компании доминирует «культура игнорирования плохих новостей и чрезмерного оптимизма», эдакий «театр успеха». Так было в General Electric при Джеффри Иммельте, что привело к стратегическим ошибкам, а «совет директоров компании получил представление об истинной глубине проблем в ее крупнейшем подразделении GE Power только спустя месяцы после ухода Иммельта», ведь в наших компаниях еще не часто встретишь такой уровень корпоративной культуры, какой буквально насаждает основатель Huawei Ж. Чжэнфэй: «Он строго-настрого предупредил, чтобы подчиненные не смели заниматься показухой и завышать результаты», а сам считает, что «на самом деле у нас в Huawei много слабых мест» (266; 403). С. Кейн также советует: «Когда приходит время для принятия коллективных решений, экстравертам было бы лучше прислушаться к интровертам — особенно если они предвидят возможные проблемы» (себя я отношу к интровертам. — В.В.) (217, с. 204). Ведь, указывает Майкл Скапинкер из Financial Times, «постоянная тревожность полезна для бизнеса, бдительность помогает компаниям удержаться от ошибок и провалов […]. Беспокойство может быть полезным, потому что уберегает от опасности», и для доказательности ссылается на книгу почетного профессора психологии Университета Сассекса Грэма Дэйви «Эпидемия тревог» (383). Приходится объяснять бизнесменам, что они обязаны различать личный риск и риск бизнеса, о чем они довольно часто не задумываются.

В эту логику вписывается поведение совета директоров Coca-Cola в одной из ситуаций, о которой пишет ее экс-президент Дональд Кью: «Совет директоров по вполне объяснимым причинам считал, что время для такой рискованной авантюры выбрано не слишком удачно», а П. Друкер объясняет такое поведение уже в формате поведенческой модели и вводит следующий критерий отличия первоклассного специалиста от посредственного: «Как хороший хирург не сделает ненужной операции, так и хороший управленец не примет неоправданное решение, ведь принятие неоправданных решений — не только трата времени и ресурсов, но и большая вероятность того, что они окажутся неэффективными […]. Очень важно отличать необходимые решения от нецелесообразных […]. Хирург должен взвесить шансы и риск, и именно это решение отличает первоклассного специалиста от посредственного» (225, с. 30; 9, с. 324). Такое взвешивание предполагает наличие сомнения, о необходимости которого при принятии управленческих решений мы подробно говорили в главе 6 при обсуждении фактора С PhICS-модели и выше в этой главе, при обсуждении восьмой общей особенности работы советов директоров, когда речь шла об их нестратегичности. Именно взвешенность Ч. Хэнди поднимает на самую высоту человеческих качеств, ведь именно «сомнение в себе, достойное сомнение — оно делает вас честным», а имеющий «нобелевские корочки» именно по поведенческой экономике Д. Канеман добавляет к друкеровским взвешиваниям свои «здоровые опасения», считая, что «неспособность руководствоваться “здоровыми опасениями” в отношении нежелательных последствий — катастрофический недостаток» (12, с. 159; 263, с. 185).

Корпоративное управление, на мой взгляд, — это вообще способ снижения рисков единоличного (авторитарного) управления компаниями. И это крайне важно в российских компаниях, ведь у наших бизнесменов практически отсутствует риск-ориентированное мышление. Лично мне представляется, что они управляют в формате, называемом «русская рулетка», то есть была не была, на авось, наудачу, что, по мнению П. Друкера «свидетельствует о безответственности менеджмента» (11, с. 169). По моей практике и наблюдениям, наши компании, как правило, начинали серьезно заниматься вопросами риск-менеджмента только после того, как риски, ведущие к большим потерям, финансовым, а то и целых частей бизнеса, уже реализовались. Так что наши компании стоят перед актуальнейшей задачей построения современных систем управления рисками (риск-менеджмента), и, что для нашей темы особенно важно, интегрированного в стратегическое управление компаниями, ведь «в течение долгого времени существует только одна альтернатива риск-менеджменту — кризисное управление, а это куда более обременительный, дорогостоящий и трудоемкий вид менеджмента […]. Смысл снижения рисков в любом случае заключается в том, чтобы оберегать маневренность компании. По мере того как меняются стратегические цели компании, мудрое руководство предусмотрительно сглаживает те острые углы, которые могут повредить его способности осуществить намеченное» (191, с. 76, 86). Любопытный факт: вопреки распространенному мнению, что «наиболее успешные компании настолько обогнали всех, потому что шли на большой риск», исследователи «великих по собственному выбору» Дж. Коллинз и М. Хансен «убедились, что компании из нашей десятки (лучшие из выборки. — В.В.) предпочитали консервативный подход и избегали риска». Их поддерживает А. Грант из Уортонской школы бизнеса, утверждая, что, «согласно исследованиям, предприниматели, которым сопутствовал долгий успех, на самом деле стараются меньше рисковать, чем их не столь удачливые конкуренты», а сами «инвесторы предпочли спокойных […]. Бизнес-ангелам хочется выбрать прямого человека, чтобы не усугублять риски […]. Предприниматели, излучающие надежность, повышают свои шансы на финансирование на 10% […]. Иными словами, умерьте энтузиазм и продемонстрируйте инвесторам холодный рассудок» (22, с. 170; 244; 229). А по мнению изучающих «парадокс сверхзадачи» профессора С. Ситкина с коллегами из Университета Дюка, «как ни парадоксально, чаще всего масштабные (следовательно, высокорискованные. — В.В.) цели ставят перед собой те, чьи шансы на успех минимальны: компании с ограниченными ресурсами и низкими показателями эффективности […]. Выбирая между риском и безопасностью, те, чье положение шатко, часто решают действовать агрессивно (высокорискованно. — В.В.)» (231).

Но, конечно, снижение риска — это только одно из действий в управлении рисками, ведь, как считает профессор психологии Королевского университета в Кингстоне (Канада) Джеральд Уайльд, исследующий психологию восприятия риска и психологические аспекты поведения людей в самых разных видах своей деятельности, «сложная задача состоит в оптимизации риска, а не в свертывании его. Не рискуя, не получишь […]. Интенсивность аварий и сфера действия нездоровых привычек по существу зависят от отношения населения к своему будущему (чем не стратегическое мышление! — В.В.). Чем больше люди ожидают от него, тем более осторожны они будут с жизнью и телом […]. Уровень допустимого риска безопасностью и здоровьем в обществе зависит от ценностей, преобладающих в этом обществе, а не от доступной технологии» (270, с. 59, 148). П. Друкер, развернуто отвечая на вопрос «чем является стратегическое планирование», вводит понятие «нужный риск», имея в виду, что «попытки устранить риск тщетны сами по себе, попытки минимизировать его вызывают большие сомнения. Самое важное — уметь идти на нужный риск […]. Мы должны понимать риски, на которые идем». А Д. Кью весьма категорично заявляет, что «отказ от риска — это серьезный риск!» (11, с. 199; 225, с. 168). В этом отношении довольно часто используемый у нас термин «борьба с рисками» напоминает мне борьбу с кровяным давлением — его нет только у пациентов врачей-патологоанатомов, а ими никто стать не хочет.

В компаниях должны быть люди наподобие кафкианской Фриды, которая «все замечала еще до того, как оно случается», — в советах директоров это независимые директора, скорее всего, заседающие в комитетах по аудиту, а в менеджменте это юристы, бухгалтеры и риск-менеджеры, которых я объединяю термином «охранники бизнеса» (79, с. 327). В одной из компаний, где я более пяти лет работал независимым директором, мы в итоге расстались с собственником из-за того, что разошлись в оценке риска для компании запуска им инновационного проекта на заемные средства банков, гарантом по которым должна была выступить именно компания. Компании должны формировать риск-ориентированную корпоративную культуру, «в компании должно существовать терпимое отношение к провалам […], открытое обсуждение ошибок в коллективе гораздо быстрее устраняет смущение тех, кто их допустил, и тем самым позволяет людям эффективно обучаться […]. О провалах трудно говорить, и слишком многие организации наказывают своих сотрудников за ошибки, не потрудившись извлечь из них полезные уроки» (6, с. 111). Проректор Российской экономической школы Максим Буев, ссылаясь на исследования профессора Гарвардской школы бизнеса Эми Эдмонтсона, тоже говорит о необходимости создания в компаниях, и именно их лидерами, «культуры ошибки», а именно необходимости «построить систему (в главе 6 мы уже говорили о задаче лидеров создать именно систему. — В.В.), в которой люди чувствуют себя комфортно, ответственно привлекают внимание к совершенным ошибкам и учатся на неудачах […]. В нашей стране отсутствует культура ошибки. Мы не умеем признавать промахи». Его поддерживает Дж. Пфеффер, утверждая, что «в своем стремлении учиться исключительно на успехах люди упускают возможность учиться на провалах, а ведь часто это более полезные и интересные уроки» (271; 240, с. 64).

Мне вспоминается ситуация в одной компании, когда по итогам не очень удачного года было принято решение делать «годовой отчет ограниченного минимального формата», так как «особо хвалиться было нечем», а компания привыкла только к победам и аналогичным победным форматам годовых отчетов. Но ведь такого в жизни не бывает, и нужно уметь анализировать свои промахи и поражения, делать соответствующие выводы — только так формируется ДОВЕРИЕ к и в компании. В другой компании существовала культура, которую я назвал культурой «быстрого и оправдательного ответа» — именно так вели себя практически все топ-менеджеры, когда получали вопросы от независимых директоров по итогам рассмотрения их персональных отчетов на заседаниях советов директоров.

Формированию риск-ориентированной культуры мешает, по мнению М. Голдсмита, то, что «у организации нет системы поощрения за воздержание от плохих решений или прекращение вредного поведения», ведь «своевременная остановка — удивительная вещь. Она не привлекает внимания, но может оказаться столь же важной, как все прочие наши дела, вместе взятые». Очевидно, непонимание того, что, по мнению Дж. Коллинза, «список того, что надо прекратить делать, — важнее списка того, что нужно сделать». А Н. Талеб, в свою очередь, полагает, что «люди не понимают, что главное для достижения успеха — это избегать потерь, а не пытаться извлечь прибыль […]. Мы испытываем потребность в положительных советах и потому считаем: лучше что-нибудь сделать, чем не сделать ничего, — даже в тех случаях, когда такие действия опасны […]. Зачастую “нигилистическое” бездействие является разумным вариантом» (57, с. 43; 125, с. 66; 58, с. 114, 116). М. Голдсмит, что немаловажно — сам член совета Фонда Питера Друкера, считает мысль последнего про своевременную остановку «самой мудрой из всех мудростей»: «Мы изводим массу времени, уча лидеров, что делать. Нам не хватает времени объяснять им, чего не делать. Половину известных мне лидеров не нужно учить, что делать. Их нужно учить, где остановиться» (57, с. 41). Три профессора трех бизнес-школ говорят в один голос: «То, чего вы не делаете, зачастую даже важнее того, что вы делаете» (161). А такие слова бывшего генерального директора сверхинновационной компании современности Apple Джона Скалли должны резать глаза и уши всем инноваторам мира: «Методику Стива отличает от всех остальных то, что он всегда верил: самые важные решения, которые вы принимаете, — это не то, что вы делаете, а то, что вы решаете не делать». Эта цитата возвращает нас к восьмой особенности советов директоров: «Стратегия — это не только новые возможности, как многие считают» (2, с. 157).

Здесь вспоминается сюжет одного из моих самых любимых фильмов «Назад в будущее» Р. Земекиса, когда в середине фильма главный герой Марти соглашается на провокационное предложение хулиганов поучаствовать в автогонках и попадает в аварию, что меняет его жизнь в худшую сторону, а жизнь всего города — просто катастрофически, а позже он красиво уклоняется от гонки и избегает негативных последствий. Исследователь поведения экстра- и интровертов С. Кейн считает, что «мы придаем слишком большое значение чрезмерной активности (то есть возможностям. — В.В.) и недооцениваем риск (бизнес-риск. — В.В.), сопутствующий чувствительности к поощрению» (217, с. 212). И ведь есть российские бизнесмены, думающие похожим образом! Один из них написал мне: «Ничего не делать — это тоже выбор и тоже решение частной проблемы, меньшее зло в сравнении с активным действием и активной реакцией на проблему». Правда, к таким мыслям, как правило, приходят, многое потеряв. Думаю, что ему и всем, кто будет читать книгу, будут полезны слова О. Шармера про качество лидеров будущего: «Я бы наблюдал, наблюдал и наблюдал, а затем просто отошел в сторону […]. Вы ждете, ждете и позволяете своему опыту вылиться в нечто разумное. В каком-то смысле не принимаете решения. План действий становится очевидным. Вы не можете торопить события […]. Вот высказывание настоящей акушерки, поделившейся мудростью: «Нужно уважать дух родов. Иногда необходимо просто ждать. Порой очень хочется схватить щипцы, но мудрее отдать должное духу родов» (398, с. 88, 227). Считающийся едва ли не самой загадочной фигурой в русской литературе начала XX в. Леонид Андреев вкладывает в уста одного из учеников Иисуса Матфея слова, которыми, на мой взгляд, можно достойно завершить дискуссию о роли риска в успехе: «Долготерпеливый лучше храброго, и владеющий собою лучше завоевателя города» (392, с. 111).

Во взаимоотношениях независимого директора с государством как акционером госкомпаний ситуация прямо противоположная: независимый директор должен, образно говоря, давать «волшебный пинок» и подталкивать чиновников к проактивному принятию именно бизнес-решений, а не просто ожиданию директив сверху. В одной из средних госкомпаний сложилась следующая ситуация с разработкой стратегии ее развития: на вопрос только что избранных внешних директоров (независимых и поверенных, то есть не чиновников), почему в компании еще нет стратегии, был дан ответ: мол, из курирующего министерства не было задачи ее разрабатывать, да и целевых установок не было; выражаясь по-научному, акционер не обрисовал компании свое видение. И это при том, что компания работает исключительно на рынок, а не получает заказы из госбюджета! Благо, из семи членов совета нас, независимых директоров, было двое, а еще двое были профессиональные поверенные. И нам удалось убедить менеджмент, что разработать стратегию должны именно они, сыграв на их амбициях, следуя мысли основателя международной консультационной компании Root Learning Дж. Хоудена: «Люди не хотят, чтобы им указывали, как им думать, или просто давали шпаргалку. Они хотят активно участвовать в процессе поиска, оценки, исключения, испытания и изменения взглядов на то, как устроен бизнес» (16, с. 159). В итоге стратегия была разработана менеджментом, с привлечением стратегического консультанта из бизнес-школы, и утверждена советом директоров уже голосами не только независимых директоров и профповеренных, но и примкнувших к ним чиновников.

Представить себе такую ситуацию в частной компании просто невозможно. По сути, в этом кейсе независимые директора сдвинули результирующий вектор, правда, не на один, а на два шага. И закончилась эта история тем, что курирующее министерство не захотело более видеть меня, наверное, посчитав «заговорщиком» среди членов совета директоров этой компании. Для меня это был полезный урок. Но история на этом не закончилась — через шесть лет государство вернуло меня в эту компанию уже на пост председателя совета директоров, вот только теперь выручка компании была втрое меньше и из прибыльной она стала убыточной. В другой госкомпании, что важно, гораздо более крупной, мне удалось настоять на подготовке менеджментом для рассмотрения на совете директоров вопроса о бизнес-модели компании и изменении порядка выбора внешнего аудитора, чего акционер (государство) от менеджмента не требовал никогда, и здесь был ровно шаг вперед — мои предложения были приняты для меня безболезненно, то есть без последствий.

Что касается иллюстрации взаимоотношений независимого директора и выдвинувших его акционеров, с которых мы начали разговор выше, то главный акционер в одной компании остроумно использует образ матрешки, только не собранных в одно целое фигур, а расставленных в ряд. Так вот, самая большая матрешка, в его интерпретации, — это и есть независимый директор, к которому в части его функциональной зоны ответственности в совете директоров особое отношение: он самый квалифицированный. Как считают У. Тейлор и П. Лабарр, «если вы спросите любого высококлассного специалиста в любой отрасли, как он повышает квалификацию, он ответит: “Работая с людьми, которые лучше меня”» (150, с. 92). Что важно, такой подход этот российский бизнесмен почерпнул, проходя обучение в бизнес-школах Гарвардского и Стэнфордского университетов, что пока не является у нас распространенной практикой. В другой компании, буквально накануне моего с ней прощания в качестве независимого директора, мне позвонил генеральный директор с просьбой проголосовать за один очень важный для развития компании инвестиционный проект, уже зная, исходя из совместного опыта работы в совете директоров, что я буду против. Я собирался голосовать против не именно этого проекта (то есть «что»), а против заочного способа проведения совета директоров по такому важному вопросу (то есть «как») (возвращаю вас к главе 4. — В.В.). На мой встречный вопрос, а зачем им мой одинокий голос, ведь он абсолютно ничего не решает как в управленческом, так и в юридическом аспектах, так как большинство в совете составляли представители государственного холдинга, он ответил, что менеджменту будет крайне важно для реализации этого сложного и довольно длительного проекта, чтобы он был поддержан не только голосующими по директиве членами совета, но и независимыми директорами. На это у меня не было аргументов против (возвращаю вас в настоящую главу, только повыше, где я писал, что независимого директора часто не слышат, а здесь вот с точностью до наоборот. — В.В.). Я до сих пор получаю праздничные поздравления из этой компании.

Еще в одной компании, где я являюсь независимым директором уже в течение долгого периода, акционеры избирают меня весьма оригинальным способом, позволяющим сохранить мою независимость от каждого из двух акционеров, — они выдвигают кандидатов в сумме ровно на одного меньше, чем мест в совете директоров, после чего уже сам совет директоров получает законное право выдвинуть недостающего кандидата, то есть я выдвигаюсь не кем-то из акционеров, а уже советом директоров коллегиально.

Теперь я предлагаю вниманию читателей три парных типа независимых директоров, которые я выделил в формате неких образов за время своей работы в советах директоров российских компаний.

Буревестник и муравей

Исторически сложилось, что в российской практике первыми стали себя позиционировать в качестве независимых директоров представители миноритарных акционеров, в первую очередь зарубежных фондов. И занимали они довольно активную позицию — «разоблачая, обличая и не давая покоя» мажоритарным акционерам своими бесконечными инициативами. В зарубежной терминологии уже сложилось устойчивое определение: «акционеры-активисты». Вот их я и отношу к «буревестникам», настроенным больше на разрушение устоявшихся до их появления в компаниях правил и порядков, да в придачу еще в максимально короткие сроки (прошу не воспринимать здесь термин «разрушение» исключительно в негативном аспекте, ведь, выстраивая что-то новое на месте старого, стадии разрушения не избежать; так, бульдозер должен разрушить старые строения, прежде чем на их месте начнут возводить новое здание), и подверженным «опасности “шорт-термизма” (short-termism) — избыточной концентрации внимания на краткосрочных успехах компании, таких как прибыль, рентабельность и т.п.». Впрочем, еще Дж. Коллинз, изучая основы уже «построенных навечно» компаний, считал «мифом номер 3», что «наиболее успешные компании нацелены прежде всего на извлечение прибыли», а исследователь будущих «бирюзовых организаций» Ф. Лалу считает, что «важна не столько прибыль, сколько осмысленная деятельность компании […]. Прибыль — это как воздух для дыхания: он нужен для жизни, но живем мы не для того, чтобы дышать» (18, с. 31; 34, с. 245). Их антиподом выступает независимый директор — «муравей», ориентированный на размеренное и взвешенно-осмысленное созидание, строительство и формирование новых, ранее не известных компании отношений и практик в области построения системы корпоративного управления во всех ее деталях. В определенном смысле независимый директор — «буревестник» выполняет роль харизматичного лидера в задаче создания совета директоров, а независимый директор — «муравей» — роль архитектурного лидера, как их определяет М.К. де Врис: «В харизматической роли лидер рисует лучшее будущее и воодушевляет своих подчиненных. В архитектурной роли он обращается к вопросам, связанным со структурой компании и системами контроля и поощрения» (31, с. 213).

Для директора-«муравья» актуальным является вопрос глубины погружения в бизнес компании, чтобы не перейти границу зоны ответственности менеджмента и остаться (что крайне важно для советов директоров российских компаний, тяготеющих к менеджеризации, о чем мы говорили выше в седьмой общей особенности) в зоне стратегического управления компанией. Для себя я определяю эту границу уровнем бизнес-модели в целом, не считая правильным погружаться дальше — это зона менеджмента. Одновременно это и ответ на вопрос, как можно работать в компаниях из разных отраслей, ведь «муравьи» в большинстве своем — это уже профессиональные независимые директора, имеющие довольно большой разносторонний бэкграунд из некоторого числа компаний. Однажды я даже спросил коллегу, независимого директора, как ему удалось в своей именно менеджерской карьере довольно успешно отработать последовательно в пищевой, нефтяной и медицинской компании, на что он ответил: «Я же управляю бизнес-процессами, а не готовлю продукты, добываю нефть или принимаю роды». А потом я прочитал интервью с генеральным директором российской энергетической компании «Юнипро» Максимом Широковым, в котором, отвечая на вопрос, как он себя чувствует, приходя в новую отрасль, он весьма спокойно констатировал: «Очень комфортно. Я ведь прежде всего управленец. А настоящий успешный управленец должен обладать определенным набором деловых и личностных качеств, которые позволят успешно реализовать себя в незнакомой среде» (272). Да даже и по науке это возможно, ведь известнейший специалист-системщик П. Сенге пишет, что «только небольшое число архетипов встречается в разнообразных управленческих ситуациях, а одни и те же архетипы циклически повторяются» (49, с. 121). Мне представляется, что сложнее, а если точнее — неправильно для независимого директора работать эффективно в одной компании сразу в трех ключевых комитетах — по стратегии, по кадрам и вознаграждениям и по аудиту, а с таким я сталкиваюсь в последнее время нередко. Разные сферы все-таки требуют разных компетенций, знаний и опыта. Обычно так поступают «молодые взрослые» независимые директора, которые пока еще не сформировали четко свою предметную деятельность именно в совете директоров.

Также для такого типа независимого директора, как, в принципе, и для любого другого, важен вопрос времени его пребывания в компании. Это вопрос о сохранении своей реальной, а не формальной независимости, которая, конечно же, регулируется, но только для публичных компаний. Ведь, как правило, его пребывание в компании затягивается на многие годы, и между людьми естественным образом складываются нормальные человеческие отношения, которые могут навредить его независимости. Фактически все частные российские, да и публичные тоже, компании — семейные, где ты волей-неволей становишься членом этой семьи. Со временем я даже начинаю использовать термин «моя компания», и это не просто фигура речи. Этот момент нужно СРАЗУ иметь в виду и, как я выражаюсь, «с самого начала устанавливать и удерживать правильную дистанцию» между собой и компанией (в широком смысле слова, конечно. — В.В.), чтобы не «влюбиться» в нее. Ведь, по мнению Дж. Массера, «выдерживание дистанции очень важно для современной жизни», а исследователь «пороков команд» П. Ленсиони идет еще дальше и утверждает, что «любые длительные взаимоотношения для своего развития требуют конструктивного конфликта. Это относится к браку, партнерству, дружбе и, конечно, к бизнесу» (412, с. 283; 83, с. 152). Однако относиться нужно к работе в компании как к «последнему делу своей жизни», даже при том, что по российскому законодательству членов советов директоров увольняют каждый год. В одной компании я проводил заседание комитета по аудиту за неделю до собрания акционеров, точно зная, что меня не изберут в совет директоров на новый срок. Менеджмент, также зная это, не подготовил материалы и просто проигнорировал заседание. Но судьба повела себя как бумеранг — через полтора года я снова вернулся в эту компанию; и повестку дня первого заседания комитета по аудиту не пришлось принципиально менять, только сделать чуть более актуальной. Сохранить свою реальную независимость помогает, конечно же, работа одновременно в нескольких компаниях. По мнению Ч. Хэнди, «портфельная жизнь — это портфель разнообразной оплачиваемой работы или коллекция разных клиентов и потребителей», а я называю их «мой гарем» (12, с. 9). И, перефразируя народную мудрость «бьет, значит любит», говорю: «Критикую, значит, ценю».

Еще один нюанс, отличающий «буревестника» от «муравья», проявился в ходе моей дискуссии на одном из обучающих мероприятий для независимых директоров. Выступавший до меня коллега, тоже независимый директор, рассказал, как он обычно приступает к работе в новой компании. Он сразу начинает активно проявлять себя во взаимоотношениях с менеджментом; как он выразился, «нужно обязательно “построить” менеджмент и дать понять, кто здесь начальник». Видел я и независимого директора со списком из семнадцати вопросов к менеджменту на первом же заседании совета директоров после его избрания — по принципу «сразу в бой». В своем выступлении я рассказал о моем, отличном от его, подходе. Первые три месяца работы в компании я вообще стараюсь молчать как рыба и ничего не комментировать; просто смотрю, наблюдаю, изучаю, считая, что если компания до меня работала, то это уже неплохо и не нужно торопиться со своими советами. И только после внимательного изучения ситуации я начинаю не спеша включаться в управление компанией — так, как и рекомендует известнейший системщик Д. Медоуз: «Прежде чем вмешиваться в систему, понаблюдайте за ее поведением […]. Надо начинать с изучения поведения системы, потому что это фокусирует ваше внимание на фактах (реальном. — В.В.), а не на теориях (идеальном. — В.В.) […]. Прежде чем менять что-то в надежде улучшить ситуацию, присмотритесь к тому, что система уже имеет, чтобы не потерять то хорошее, что в ней есть» (17, с. 276, 287).

Примерно так же мне пришлось ответить на вопрос высокопоставленного чиновника, каково мое мнение о компании, сразу после собрания акционеров, избравшего меня независимым директором: что раньше чем через квартал пребывания в компании что-либо осмысленное я сказать не могу. Поэтому, к примеру, мне абсолютно непонятен смысл попыток журналистов получить интервью у футболистов, еще не успевших переступить край футбольного поля после яростной игры, а уж тем более от боксеров, которые порой после ожесточенных боев отправляются прямо в больницу. Совет директоров должен работать размеренно, не суетясь. Он должен внушать стратегическое спокойствие и уверенность, наподобие военного, который не должен бежать в форме по мирному городу. Как нас учили в военном училище, военный бежит по городу в форме только в двух случаях: если началась война или он «дурак» (закавычено определение в точном изложении моего преподавателя).

Весьма неожиданными оказались для меня итоги исследования, проведенного Уортонской школой бизнеса и Бостонским колледжем, что «чем больше акций компании находится у пассивных инвесторов (значит, не «акционеров-активистов». — В.В.), тем больше в ее совете директоров и других практик, которые принято связывать с правильным корпоративным управлением […]. Высокий процент акций в пассивных инвестициях прямо коррелирует с высокой доходностью и стоимостью компании» (273).

«Чего изволите?» и «Сам с усами!»

Тип независимого директора «чего изволите», или «референт», характеризуется следующими качествами:

• делает то, чего от него ожидают и хотят, по типу ближе к консультанту; по мнению Дж. Порраса, так ведет себя большинство, которое «беспокоится о том, чтобы понравиться, вместо того чтобы думать о вещах, важных для нас самих» (72, с. 37);
• работает только в рамках так называемого центрального зрения мажоритарных акционеров, так что его позиция, как правило, совпадает с мнением этих акционеров, которые хорошо и с удовольствием слышат таких независимых директоров (рис. 9.4, б);
• больше технический исполнитель, принимает как должное существующую в компании корпоративную культуру;
• преданный, верный, некритичный;
• всегда не задумываясь говорит «да» или, по выражению Э. Хилла и совету Дж. Хувера, — «будет сделано!» (396; 414, с. 33);
• «добрый полицейский», главное для которого — понравиться.

Данный тип больше подходит, по моим наблюдениям, для ситуации, когда главный акционер — глава исполнительного органа.

Большой специалист по вопросам власти Дж. Пфеффер считает такой тип поведения вполне эффективным, давая советы его приверженцам, что «куда эффективнее спрашивать у властей предержащих, какие рабочие аспекты они находят крайне важными и что, по их мнению, вам следует делать. Обращение за советом или помощью тоже поможет выстроить с боссом крайне полезные взаимоотношения, а просьба о содействии, выраженная так, чтобы продемонстрировать вашу компетентность и контроль над ситуацией, польстит тем, кто имеет над вами власть […]. Самый надежный способ сохранить свою работу и построить основу для власти — помочь тем, кто обладает большей, чем вы, властью, лучше думать о них самих» (3, с. 31). Г. Минцберг считает, что независимые директора, которых, по моей классификации, можно отнести к типу «чего изволите», отличаются «склонностью сидеть тихо и позволять менеджерам делать то, что они считают правильным», а Т. Питерс и Р. Уотерман-мл. наблюдают в американских компаниях «у руководителей тенденцию к изоляции, стремление окружить себя людьми, готовыми во всем соглашаться с начальством […]. Когда такое происходит, компания уже находится на пути к тому, что можно назвать “корпоративной раковой опухолью”» (52, с. 374; 23, с. 433). По наблюдениям О. Лукиной, лидеры имеют слабость «питать странную любовь» к людям из своего окружения, которые «никогда не перечат, говорят только то, что они хотят слышать, совершают очевидные манипуляции» (125, с. 133).

Независимый директор типа «сам с усами!» характеризуется следующими качествами:

• делает то, что считает нужным и важным для самого себя, автономно, самостоятельно (как считает Н. Талеб, «ты обретаешь гораздо больше власти над жизнью, если сам выбираешь критерии» (29));
• работает в рамках и центрального, и обязательно периферического зрения акционеров (даже в мертвых зонах, в которых акционеры не видят, — как хамелеон), что, по мнению Дж. Порраса, «позволяет взглянуть на тему или предмет в другом ракурсе и более сложном измерении, не в лоб, и ведет в результате к периферическому мышлению» (рис. 9.4а; 72, с. 66);
• имеет свою программу действий, в том числе по необходимым изменениям в корпоративной культуре в связи с появлением/наличием в системе управления компании совета директоров (как пишет о великом философе И. Канте его биограф М. Кроненберг, «жизнь его независима, потому что он следует собственным правилам»), а по мнению психотерапевта О. Лукиной, это «настоящее мужество и личностная сила — быть внутренне свободным и не позволять никому сталкивать себя со своего пути, выбирать только то, что нужно тебе» (10, с. 44; 125, с. 73);
• лояльный, критичный (наличие стадии сомнения, на мой взгляд, крайне недооценено российскими собственниками в управленческом цикле); ведь, по мнению П. Друкера, даже простой «сотрудник не должен быть преданным своей корпорации, любить и почитать ее — он просто должен хорошо делать свою работу» (11, с. 354);
• умеет говорить «нет»;
• «злой полицейский».

Данный тип больше подходит, по моим наблюдениям, для ситуации, когда главный акционер — глава совета директоров (но попытки «подмять и обуздать» независимого директора предпринимаются и в этом случае).

Когда читаешь в «Семи навыках высокоэффективных людей» С. Кови об эмоциональной независимости, так и хочется воскликнуть: «Это точно о независимом директоре “сам с усами!”»: «Если я независим в эмоциональном отношении, то все мои утверждения и поступки порождены моей внутренней уверенностью. Я сам управляю своими действиями. Мое чувство собственного достоинства не зависит от того, хорошо или плохо ко мне относятся, от того, как обращаются со мной окружающие […]. Независимость — это наше наиважнейшее достижение по отношению к самим себе» (73, с. 55). Аналогичные эмоции я испытываю, когда читаю у П. Друкера следующие четкие формулировки: «Да, я это сделаю. Но только так, как сам это вижу. Вот как это должно быть построено. Такими должны быть мои связи. Вот таких результатов вы можете от меня ожидать в таких временных рамках, потому что я таков, какой есть», а у М. Чиксентмихайи — следующие: «Самоцельные люди […] делающие что-то ради самого дела, а не ради достижения отдаленной внешней цели […] более автономны и независимы, поскольку ими невозможно манипулировать посредством угроз и посулов» (11, с. 642; 418, с. 134). Схожее мнение выражает и театральный режиссер К. Богомолов, описывая свои отношения с театральными критиками: «Нет, я, слава богу, нахожусь в той профессиональной стадии, когда мы просто разговариваем на равных. С удовольствием могу позвать энное количество критиков, которые мне дороги и интересны, чье мнение мне любопытно, выслушать их и расспросить. Но о том, что эти люди могут повлиять на меня, речи не идет. Мне кажется, и у них такой задачи нет. Они, скорее, искренне озабочены качеством моей работы […]. Мне нравится то, что нравится мне […], меня не волнует, что обо мне думают. Меня волнует, что я делаю».

То, что я называю «своей программой действий», Н. Талеб называет «своим путем», но как гласит одно из правил математики — от перемены мест слагаемых сумма (то есть результат-смысл. — В.В.) не меняется: «Когда вы идете своим путем (неважно — добиваетесь при этом успеха или нет), вы чувствуете себя более независимым, более безразличным к критике, более свободным, более настоящим» (58, с. 63). Более широкий термин, как и положено системщику, вводит П. Сенге, отмечая, что «наиболее эффективными становятся люди, которые придерживаются своего видения, но при этом объективно оценивают текущую реальность» (49, с. 249). Но идти «своим путем» совсем не просто, ведь, как считает Р. Карлгаард, «обсуждать общепринятые факты и взгляды всегда проще и безопаснее, чем обмениваться идеями, противоречащими им, или делиться неоднозначными теориями», а по мнению того же П. Сенге, «требуется немалая смелость, чтобы иметь видение, отличающееся от общепринятого» (6, с. 149; 49, с. 172). Эксперты в области найма персонала Джефф Смарт и Рэнди Стрит, считающие проблемой №1 развития компаний выбор неправильных сотрудников, рассуждая о «настоящих профессионалах», очень близки к моему пониманию независимого директора «сам с усами». Сравним: «Ни один настоящий профессионал не потерпит над собой мелочной опеки. Это противоречит его природе — ведь именно самостоятельность определяет его талант. И вполне естественно, он ищет такую должность, где получит свободу действий» (274, с. 141). Т. Драйзер в романе «Гений», описывая модель поведения главного героя и одного из его антиподов, настолько точно, на мой взгляд, описал отличия двух типов независимых директоров, что мне даже не нужно ничего пояснять: «Уайту, например, ничего не нужно было, кроме работы. Он всегда был на месте, всегда начеку, он добросовестно относился к своим обязанностям, нисколько не зазнавался, работал спокойно и со знанием дела. При каждом удобном случае он шел советоваться с Колфаксом, тогда как Юджин не имел ни малейшего желания бегать по всяким пустякам к начальнику; он предпочитал действовать на свой страх и держался в высшей степени независимо» (36, с. 801).

Известный российский психолог и консультант М. Мелия в книге со знаковым для данного разговора названием «Как усилить свою силу» прямо характеризует консультантов, основные черты которых я с готовностью принимаю для описания первого из предложенных мною типов независимого директора: «В поведении консультанта даже сквозит подобострастие, он полон желания сделать все, что клиенту угодно, занимая обслуживающую позицию […]. Никакого реального процесса консультирования нет, исполняется все — по принципу “чего изволите”». А чуть далее она описывает другую модель поведения консультанта, которую я с такой же готовностью принимаю для описания директора типа «сам с усами»: «Способность работать в напряженной обстановке, сохраняя определенную эмоциональную автономность, способность выдерживать давление среды — личности клиента, его окружения, ситуации в целом […]. Нужна профессиональная смелость соглашаться с доводами клиента или вступать с ним в конструктивную конфронтацию […]. Надо быть человеком неробкого десятка, способным к поступку» (84, с. 214, 266, 282). Мне думается, что Джордж Оруэлл в своей величайшей антиутопии XX в. «1984» сформулировал истинный девиз независимых директоров «сам с усами»: «Если ты в меньшинстве — и даже в единственном числе, — это не значит, что ты безумен. Есть правда, и есть неправда, и, если ты держишься правды, пусть наперекор всему свету, ты не безумен» (275, с. 221).

Крайне важным аспектом различий этих двух типов независимых директоров мне представляются категории «преданный» и «лояльный». Категория «преданность», на мой взгляд, не только не симпатична, но даже несет за собой весьма негативный шлейф, который Е. Евграфова, будучи еще главным редактором журнала «Harvard Business Review Россия», определила термином «безусловная лояльность — это холопская преданность Герасима из тургеневской “Муму”». Я же считаю ее (конечно, не в грамматическом смысле) «однокоренной» понятию «предательство» (276). Слишком часто приходится сталкиваться с ситуациями, когда, казалось бы, бесконечно преданный человек в сложных ситуациях очень быстро оказывается предателем. Вспомните хотя бы яркую в этом контексте историю с супругой губернатора Юлией Михайловной Лембке в романе Ф. Достоевского «Бесы»: «Только дамы не сбивались, и то в одном только пункте: в беспощадной ненависти к Юлии Михайловне. В этом сошлись все дамские направления. А та, бедная, и не подозревала: она до последнего часу все еще была уверена, что “окружена” и что ей все еще “преданы фанатически”» (262, с. 449). И ведь еще ученик Сократа Ксенофонт Афинский в своих диалогах «Гиерон, или О единовластии» отмечал, что «ни от кого не бывает столько покушений, как от тех, кто притворяется особенно любящим» (80, с. 92). В этой связи очень выразительно и хлестко звучит ответ Охотницы из романа «Никогде» знаменитого современного английского писателя Нила Геймана, выигравшей турнир как лучший телохранитель, на вопрос «А ты кто такая? Кому служишь?»: «Я никому не служу» (278, с. 118–119).

Е. Евграфова отмечает, что «в современной компании безусловная лояльность и чрезмерное почитание вышестоящих не способствуют экономическим достижениям», а Н. Талеб вообще вводит термин «враг» для более четкого и однозначного понимания сущности таких людей: «Хороший враг гораздо лояльнее, предсказуемее и (для умного человека) полезнее самого верного поклонника» (276; 58, с. 230). Мне ближе категория «лояльность», которую Е. Евграфова называет «лояльность условная». С. Кови дает свое определение: «Цельность — высшая форма лояльности. Цельность означает приверженность принципам и сфокусированность на принципах, а не на людях, организации или даже семье», а Ч. Хэнди конкретизирует, что «наша лояльность как “блох” (в данном случае независимых консультантов. — В.В.) — это верность прежде всего себе самому и своему будущему, затем — текущему проекту, команде или группе и только потом — организации, сообществу или иногда нашей семье» (276; 73, с. 343; 12, с. 176). П. Сенге неоднократно ссылается в данном контексте на слова бывшего президента страховой компании Hanover Insurance, что «люди с высоким уровнем личного совершенствования более лояльны к компании», и это мне напомнило про высокую устойчивость такой личностной категории, как профессионализм, о чем мы говорили еще в главе 4 (49, с. 166). И ведь в основополагающем документе по корпоративному управлению «Принципы корпоративного управления G20/ОЭСР» тоже говорится про лояльность: «VI. Обязанности совета директоров […]. А. […] два ключевых элемента обязанностей членов советов директоров как доверенных лиц: обязанность проявлять заботливость и обязанность проявлять лояльность».

Думаю, заметно, что лично мне более симпатичен тип «сам с усами!». По моему мнению, он максимально точно отражает саму суть понятия «независимый директор». Р. Лебланк и Дж. Гиллис словами одного из интервьюируемых ими независимых директоров так эмоционально высказываются об этом типе: «Нам нужны члены совета, которые ничего не боятся и не цепляются за работу, которые могут сказать: нет, нет и еще раз нет, делайте это, затем это, а потом вот это» (75). Наверное, именно таких независимых директоров имеет в виду Э. Гроув, когда акцентирует внимание на своем чувстве долга: «Мы должны выслушивать даже тех, чья работа заключается в постоянной критике», — или на необходимости способствовать формированию культуры «конструктивной конфронтации» (35). Я считаю, что независимые директора сродни масонам, «вольным каменщикам», для которых репутация и профессионализм являются главными активами и ограничителями их мыслей и действий, но никто и ничто более, как акцентирует это Ч. Хэнди: «Репутация, репутация и репутация — это все для независимого» (12, с. 171).

Из других аналогий мне очень нравится сравнение Д. Пинка, автора двух великолепных бестселлеров «Драйв: что на самом деле нас мотивирует» и «Нация свободных агентов», которого цитирует Р. Флорида в своей выдающейся книге «Креативный класс: люди, которые меняют будущее»: «Классический высококвалифицированный свободный агент — это человек, который работает дома, возможно, с использованием новых коммуникаций, и выполняет только те виды работ, которые ему нравятся» (1). Сам же Р. Флорида называет их «профессионалами без галстука», что в моем понимании является форменной одеждой независимого директора (и сам хожу на все заседания советов директоров, в которых работаю независимым директором, как правило, без галстука). Объясняю я это двумя обстоятельствами. Во-первых, одним своим видом, особенно в «строгих» госкомпаниях, я отличаюсь от других членов советов директоров, не являющихся независимыми. Во-вторых, эта «форма», на мой взгляд, наглядно выражает саму сущность независимого директора: способность говорить свободно.

У меня есть еще один образ, который отличает независимого директора от штатных сотрудников компаний, организаций, министерств и ведомств. С точки зрения кадровых служб, все позиции штатных сотрудников, даже самые высокие, являются строками в штатных расписаниях, а для независимого директора все компании, в которых он является членом советов директоров, — строки в его резюме. Р. Флорида, систематизируя современные классы (креативный класс, рабочий класс, обслуживающий класс и сельское хозяйство), в креативном классе выделяет среди креативных профессионалов управленцев, к которым можно смело отнести и независимых директоров. В связи с этим мне вспоминается одна ситуация из практики работы в крупной частной компании с почти миллиардной, в долларах США, выручкой. В ходе одной из наших дискуссий акционер многозначительно сказал, мол, это ведь он меня нанял, и внимательно посмотрел на меня. После паузы, которая могла показаться театральной, но была необходима мне для содержательного ответа, я ответил, что формально и фактически это так, но нанял он меня не за красивые глаза, а за профессионализм, и именно мои профессиональные компетенции не позволяют мне согласиться с его точкой зрения по данному вопросу. Не менее интригующая пауза завершилась следующим его ответом: «Да, если бы мне нужно было ваше согласие по всем вопросам, то я нанял бы компьютер». Другой акционер, представляя меня новому независимому директору, использовал термин «наш несгибаемый независимый директор». В обоих случаях, не скрою, я испытал чувство гордости, хоть это и было высказано в одном случае тет-а-тет, а во втором — в узком кругу. И еще предметом моей гордости является мое избрание 15 (!) раз подряд на должность независимого директора мажоритарным акционером известной средней компании и 12-й раз — группой акционеров, контролирующих другую известную среднюю частную компанию.

Конечно, нанимая независимого директора, акционеры должны понимать, кого и зачем они нанимают, и должны быть готовы услышать «нет» на свои инициативы. Ведь, по мнению самого П. Друкера, «работники умственного труда больше не ассоциируют себя с нанимающей организацией; они соотносят себя со своей областью знаний […], считают себя не подчиненными, а профессионалами и рассчитывают на соответствующее отношение к себе», а создавший просто бесподобные образы «слона» и «блохи» Ч. Хэнди, имея в виду работников больших компаний и фрилансеров соответственно, уверенно прогнозирует, что «переход от жизни слона к роли независимой блохи (чем не образ независимого директора! — В.В.) придется совершить в ближайшие годы многим» (11, с. 48, 97; 12, с. 18).

В отношении профессии менеджера в целом у меня есть следующая сентенция: менеджер должен обладать одним качеством, без которого он, собственно, и не менеджер, хотя это качество может повредить его карьере в конкретной компании, — умение говорить «нет» своему боссу, когда знаешь, что он хочет услышать «да», но ты уверен, что так делать нельзя. Но вредит это, на мой взгляд, только в короткой перспективе, а в долгой приносит явную пользу. Как советует Н. Талеб, «дерзай, будь тем, кто отказывается, если у тебя хватит стойкости», ведь «труднее сказать “нет”, когда вы действительно имеете это в виду», а С. Кови добавляет, что «нужно научиться говорить “нет” другим, порой даже срочным делам […] и иметь мужество, чтобы вежливо, с улыбкой и не оправдываясь сказать “нет” всему остальному» (29; 58, с. 144; 73, с. 163). Исследователи проблемы простоты и сложности А. Сигел и А. Этцкорн цитируют самого С. Джобса, который «однажды отметил, что успех Apple в значительной степени обусловлен принципом: сказать решительное “нет” тысяче вещей, чтобы убедиться — мы не встаем на ложный путь и не пытаемся сделать слишком много […]. Только говоря “нет”, можно сосредоточиться на вещах, которые действительно важны» (59, с. 148). И крайне важно для судьбы компании Apple, что уже после ухода ее основателя С. Джобса его последователь Т. Кук подтвердил приверженность руководящим принципам компании, среди которых он отметил: «Мы говорим “нет” хорошим идеям каждый день. Мы говорим “нет” великим идеям, чтобы сохранить число вещей, на которых мы сосредоточены, небольшим, чтобы мы могли вложить огромную энергию в то, что мы выбрали» (2, с. 155).

Исследователь среднего бизнеса Р. Шер выделяет целый класс компаний, для которых «нет» является частью их стратегий: «“нет” росту, когда к нему не готовы; “нет” аутсорсингу, потому что гордятся своим продуктом; “нет” новым клиентам, поскольку гордятся своей способностью исполнять обещания; “нет” новой фабрике, поскольку бюджеты и прогнозы показывают, что они еще не в состоянии реализовать такой проект; […] “нет” своему лихорадочному желанию действовать» (97, с. 154, 126). П. Друкер обобщает, что «необходимо научиться говорить “нет”, если действия не дают желаемых результатов», Т. Питерс и Р. Уотерман-мл. бросают призыв: «Не бойся возразить своему начальнику». Их поддерживает Дж. Пфеффер, заявляя: «Хватит думать, будто необходимо всем нравиться и что эта привлекательность для окружающих важна для создания пути к власти» (9, с. 286; 23, с. 375; 3, с. 78). М.К. де Врис тоже призывает: «Научитесь говорить “нет”. И не чувствуйте себя виноватым. Прерогатива каждого — устанавливать границы», а А. Перси приводит на этот счет слова известнейшего колумбийского писателя и нобелевского лауреата Гарсиа Маркеса: «Самое важное, чему я научился после сорока, — это говорить нет, когда надо сказать нет» (31, с. 113; 81, с. 167).

Вывод, который сделал Стэнли Милгрэм в Йельском университете еще в начале 1960-х гг. на основании известнейшего эксперимента подчинения авторитету, гласит, что «довольно мало кто обладает ресурсом, необходимым, чтобы противостоять авторитету», ведь, по мнению исследователя моделей поведения экстравертов и интровертов С. Кейн, «социальное давление (группа, внешняя среда. — В.В.) — это не просто неприятное явление, оно может изменить вашу точку зрения» (66, с. 87; 217, с. 115). Уметь говорить «нет» крайне важно для менеджеров, ведь, как считает П. Друкер, «быть менеджером — значит делить ответственность за нормальное функционирование корпорации. Человек, от которого не ждут, что он будет нести такую ответственность, менеджером не является». По мнению социолога, специализирующегося на эффективности бизнесов, автора книг-бестселлеров Джозефа Гренни, «чтобы стать более надежным человеком, крайне важно научиться говорить “нет”» (11, с. 331; 277). «Мы должны быть в состоянии защитить свое достоинство […], сказать “нет” в ответ на просьбу, которую не считаем нужным или возможным выполнить», — считает российский консультант по личностному развитию лидеров О. Лукина. А по мнению ее зарубежных коллег психологов Д. Ловрича и Т. Чаморро-Премузика, «говорить правду сильным мира сего трудно, особенно если перед вами харизматичная личность, чье одобрение может дать вам как материальные, так и нематериальные преимущества» (125, с. 52; 165). Хорошо знающий предмет разговора известный российский макроэкономист, заместитель председателя Внешэкономбанка А. Клепач утверждает, что «чиновников, умеющих сказать “нет”, очень мало. Таких людей можно по пальцам пересчитать, которые имели смелость своим вышестоящим начальникам или даже тем, кто к ним приходит, сказать “нет”. Это огромная ответственность. Таких людей у нас мало». Для появления таких сотрудников нужно, по мнению Э. Хилла из Financial Times, не просто пассивно ожидать; «организациям нужно выделять среди своих сотрудников циников, ворчунов и скептиков и давать им право говорить громче […]. Если не найдется никого, кто бы сказал “это сделать невозможно”, даже лучшая стратегия может обернуться крахом» (396).

Но закончить рассуждения про эти два типа независимых директоров хочется философским советом «усатым»: не стоит все-таки превращать работу в частности, да и жизнь в целом в постоянную борьбу, нужно искать мой любимый оптимум. А исследователь «начальников-идиотов» Дж. Хувер предлагает поставить себе вопрос: «Что важнее — достижение долгосрочных целей или ваша правота?» и предлагает неплохой вариант разумно-оптимального ответа: «Пока вы занимаетесь с кем-нибудь перетягиванием каната, споря, кто прав, ваше внимание и энергия не могут быть направлены на достижение цели — если только вашей единственной целью не является собственная правота […]. Иногда борьба с системой просто не имеет смысла. Лучше тратить энергию на вещи, которыми вы можете управлять, и получать от этого удовольствие (очевидно, что-то из «экономики впечатлений», о чем мы с вами поговорим позже, в эпилоге. — В.В.)» (414, с. 129, 163).

Эксперт и управленец

Независимый директор-эксперт при принятии решений оперирует следующими категориями: инвестиционная привлекательность; транспарентность; коммуникации; макроэкономика; независимость; политики и процедуры; капитализация.

А независимый директор-управленец оперирует в своей деятельности существенно иными категориями: эффективность; конкурентоспособность; инновационность; профессионализм; компетентность; бизнес-процессы; результаты; стоимость бизнеса; микроэкономика (экономика фирмы).

Приведу пример из своей практики, когда мне пришлось в одном вопросе выступать в обоих этих качествах. Я возглавлял в той компании комитет по аудиту, и было решено провести конкурс по выбору нового аудитора, так как действующий работал уже давно, был выбран менеджментом еще до моего прихода независимым директором в компанию, да и качество его работы уже не удовлетворяло возглавляемый мною комитет. Итоговое заседание проходило, что важно для первоначальной стадии становления этого нового института в компании, в кабинете главного в этом вопросе менеджера — финансового директора, по сути, второго человека в иерархии компании после собственника, занимавшего пост главы исполнительного органа. Финансовый директор решил «не убирать руку с пульса» и стал спрашивать у членов комитета их мнения о каждом из кандидатов. Тот или иной выступающий давал свою оценку кандидатам и говорил, кто из кандидатов, на его взгляд, самый достойный. Когда дошла очередь до меня, то я высказался в следующем ключе. С экспертной точки зрения мои предпочтения были на стороне одного кандидата, но с управленческой точки зрения как руководителя комитета по аудиту голосовать я буду за другого. У коллег это вызвало искреннее непонимание, они считали, что кто лучше, за того и нужно голосовать. Я же исходил из того, что мне не удастся провести решение через совет директоров по лучшему, на мой экспертный взгляд, кандидату, так как против его кандидатуры был настроен финансовый директор. Ведь он второй человек в компании и, как я был уверен, сумеет показать это всем — а это было бы неприемлемо для меня в управленческом плане как руководителя комитета. И я решил, что в данной ситуации лучше добиться отстранения действующего аудитора, которого финансовый директор не хотел менять, чем потерпеть «управленческое поражение», отстаивая свое мнение эксперта. Это, по сути, был управленческий компромисс (см. рис. 9.3). Финансовый директор тоже пошел на компромисс, согласившись на отстранение действующего аудитора. Вот такая получается «загогулина» между позициями эксперта и управленца, когда консультанту-эксперту приходится работать уже независимым директором. Независимый директор-эксперт больше подходит, на мой взгляд, для глобальных компаний, а с компетенциями управленца — для средних и крупных.

В главе 4 мы уже затрагивали тему трансформации зрелых действующих и отставных топ-менеджеров в профессиональных независимых директоров, что сейчас становится весьма позитивным трендом для формирования у нас своего национального состава, так как уже более 40% российских топ-менеджеров хотят стать независимыми директорами (279). В зарубежном мире бывшие топ-менеджеры составляют, пожалуй что, ядро сообщества независимых директоров. Но, как я уже акцентировал ранее, это потребует усилий и времени самих кандидатов в независимые директора, ведь пока они, как правило, имеют, как это определяет профессор Г. Константинов, «операционный опыт в процессе управления потоком операционных задач», а работа независимым директором в совете директоров не есть линейная экстраполяция деятельности топ-менеджмента (50, с. 77).

Чем отличается взгляд независимого директора от менеджерского? Я постараюсь дать объяснение на двух кейсах из моей практики.

К нам обратился опытный топ-менеджер из успешной и известной компании, что важно — с опытом работы членом ряда советов директоров, представляющим интересы мажоритарного акционера, с просьбой помочь ему в становлении карьеры теперь уже именно независимого директора. Обсуждая возможные варианты его участия, я обратил внимание на его оценку в отношении неплохой по качеству управления госкомпании, где у государства был только блокирующий пакет акций (25% + 1 акция): мол, в данном случае быть независимым директором в совете директоров ему бессмысленно, так как управляют компанией частные акционеры, имеющие большинство в совете директоров. Так оценивает ситуацию человек, который пока не думает как независимый директор, представляющий только себя, свои компетенции и репутацию; он рассуждает как представитель интересов акционера, которому для этого нужна ВЛАСТЬ, которой у независимого директора никогда и нет.

Второй кейс связан с ситуацией, когда мы обсуждали будущую карьеру в качестве независимого директора отставного топ-менеджера российского подразделения глобальной компании с более чем двадцатипятилетним опытом работы в ней. Я предложил ему для начала поднять все свои связи и объявить, что он планирует работать независимым директором — вполне возможно, что его компетенции будут востребованы. И он стал рассказывать, что уже сотрудничает по одному проекту, связанному с водой, в Сибири. Но действовал он исключительно как менеджер — собственник обращался к нему только тогда, когда у него возникали операционные проблемы, в которых мой визави был докой, и он решал только эти вопросы. Хотя в компании уже был, пусть и номинальный, совет директоров, а собственник уже позиционировал себя, в том числе и на визитках, как его председатель. (Кстати, это сейчас стало весьма распространенным явлением.) Тогда я посоветовал ему предложить этому знакомому-собственнику начать трансформировать совет директоров из номинального в реальный, пригласив его независимым директором. Тогда они оба будут набираться опыта, или, выражаясь в современных западных бизнес-терминах, experience, который, на мой взгляд, нужен для успешной карьеры независимого директора в пропорции 50/50 к предыдущему топ-менеджерскому опыту, обязательно подкрепленному теоретическими знаниями из области корпоративного управления.

Есть, конечно, и другие классификации членов советов директоров, включая независимых. Мне импонирует классификация членов советов Р. Лебланка и Дж. Гиллиса с разделением их на функциональных и нефункциональных (75), с помощью которой я снова хочу вас вернуть к мысли, что говорить сегодня просто о независимых директорах уже явно недостаточно. Компании-заказчики независимых директоров должны понимать, какие именно директора им нужны, а сами независимые директора должны понимать, какие они есть или какими хотят быть.

Отдельной особенностью этого кейса было то, что наиболее острые мои дискуссии были не с чиновниками, а с независимым директором-профессором, который искренне считал, что для реальной работы совета директоров реальной компании достаточно понимания корпоративного управления на уровне учебника по корпоративному управлению, который он написал для студентов вузов. Он искренне верил, что, по аналогии, просто зная законы физики, а конкретнее — электричества, в рамках учебника можно сделать реальную электрическую проводку в реальной квартире.

А завершился этот кейс очень и очень благоприятно — пусть и с третьей попытки, но компания была приватизирована… и живет теперь своей частной жизнью.

Отправить