На третьем шаге решается задача собственно формирования PhICS-моделей корпоративного управления компаний. Как уже говорилось ранее, это математическая задача объединения подмножеств рекомендаций, то есть повторяющиеся рекомендации из подмножеств для разных факторов заносятся только один раз в результирующее множество рекомендаций. Итог представлен в табл. 8.2 с выделением жирным шрифтом повторяющихся для обеих компаний рекомендаций.

И на завершающем четвертом шаге определяем этапность внедрения рекомендаций CGBP, из которых и сформированы PhICS-модели компаний (табл. 8.3), с выделением жирным шрифтом рекомендаций, повторяющихся для обеих компаний.

В итоге мы видим, что из общего множества (V) 82 рекомендаций CGBP для медицинского центра требуется к внедрению 30 (это и есть, собственно, PhICS-модель его системы корпоративного управления), а для мясоперерабатывающего холдинга — 52 (а это — собственно, PhICS-модель его системы корпоративного управления). Кроме того, следует иметь в виду, что у компаний не только существуют различия в общем объеме необходимых к внедрению рекомендаций, но и отдельные рекомендации имеют различную этапность внедрения.

Завершить эту по-математически сухую часть главы про разные пути этих двух разных компаний к разным целям хочется глубоко эмоциональными цитатами великих людей. Про путь — Ф. Ницше из его «Так говорил Заратустра»: «Многими путями и способами дошел я до моей истины: не по одной лестнице поднимался я на высоту, откуда взор мой устремлялся в мою даль. “Это — теперь мой путь, — а где же ваш?” — так отвечал я тем, кто спрашивал меня о “пути”. Ибо пути вообще не существует! Так говорил Заратустра» (82, с. 176). И про смысл — В. Франкла из его «Человек в поисках смысла»: «Каждая ситуация несет в себе свой смысл, разный для разных людей, но для каждого он является единственным и единственно истинным. Не только от личности к личности, но и от ситуации к ситуации этот смысл меняется» (86, с. 13).

О простоте и сложности — 2

Стоит снова, на мой взгляд, пусть и куда менее основательно, чем в главе 6, вернуться к теме сложности и простоты. Завершая насыщенный отсылками к математике раздел своей книги, Д. Гараедаги приводит такой практически философский диалог (20):

«— Простые люди не понимают все эти мудреные идеи.

— Понимание среди простых людей обычно является конечным результатом процесса развития, а не его началом. Вся наша жизнь будет состоять из стремления к легкодостижимым целям, которые крайне редко смогут выходить за рамки давно известных истин.

Вывод — не пытайтесь искать источник проблемы в универсальных — общепринятых и общеизвестных и потому ограниченных — константах и формах. Они могут сбить вас с правильного пути и увести далеко в сторону».

Ему вторит и автор бестселлера с описанием целых 52 ловушек мышления Р. Добелли: «Мир сложен, и необходима большая мыслительная работа, чтобы понять хотя бы один его аспект […]. Простота — это итог длинного сложного пути, а не исходный пункт» (27, с. 37).

Эти цитаты привели меня к мысли, что мы довольно часто путаем пользовательскую простоту и внутреннюю сложность предметов и явлений, которые встречаем в своей жизни. В качестве примера приведу случай, когда мой тогда трехлетний внук однажды позвонил мне сам по Skype c планшета iPad дочери, что вызвало у меня большое удивление, так как я увидел на экране не дочь, а только внука. Очевидно, что именно простота использования этого очень сложного устройства позволила моему малолетнему внуку совершить «чудо» — САМОМУ (!) позвонить мне. Собственно, об этом и пишет К. Галло: «Название компании Apple буквально упало с дерева, подкинув Стиву Джобсу идею, каким должен быть компьютер, — простым и доступным», а «продавать простоту — это мощный способ добиться расположения потребителей массового рынка […]. Изнутри устройство Kiva (уникальный робот, думаю, что ненамного более сложный, чем iPad. — В.В.) чрезвычайно сложное […]. Как важно прятать сложность от клиентов!» (2, с. 90, 153, 166). Да, именно про планшет iPad прямо так и написано, что «его простой, элегантный и легкий в использовании интерфейс подтвердил свою привлекательность как для взрослых, так и для детей с двух с половиной лет», а его предшественник iPhone «тоже сперва кажется таким простым (всего одна кнопка!), но стоит его включить — и вот она, сложность» (2, с. 154; 412, с. 143).

Прошу обратить внимание, что все эти эпитеты про простоту касаются исключительно интерфейса, а не устройства в целом! Появилась даже формула «просто снаружи — сложно внутри» для описания этого подхода, а Р. Карлгаард, анализируя основы здорового бизнеса, приходит к выводу, что «продукт должен быть интуитивно понятным (получается, даже для малолетнего ребенка. — В.В.), то есть простым», но «самые простые вещи сделать труднее всего, самые простые в мире конструкции стоили их авторам больше всего времени и усилий» (205; 6, с. 194–195). Свои многочисленные кейсы о важности простоты для клиентов/потребителей, собранные за 40 лет исследований, приводят А. Сигел и А. Этцкорн в книге «Кратко. Ясно. Просто», но процитировать хочется известный всем автомобилистам пример простоты для потребителей: «Поворот ключа зажигания — простое действие, но за ним скрывается целый набор химических и механических процессов, которые и приводят автомобиль в движение. Так и должно выглядеть взаимодействие с потребителями» (59, с. 32). Гениальный маркетолог-позиционер Дж. Траут считает, что «наилучшим способом донесения желаемой информации до получателей (пользователей. — В.В.) являются сверхпростые сообщения […]. Позиционирование требует сверхпростых коммуникаций» (198, с. 40). Сразу приходят на ум две аналогии. Одна — с устройством еврозоны в Европе — такой удобной и простой для жителей-потребителей, но очень сложной для ее управленцев, как это оценивает профессор Чикагского университета и российской Высшей школы экономики Константин Сонин: «Единый европейский рынок — сложная конструкция, приносящая всем ее участникам немалые выгоды». А вторая — с серией книг по философии для детей «Платон и С°» французского писателя Жан-Поля Монгена — простой и доступной для понимания детьми младшего школьного возраста и «самую малость» сложной для составителей (385; 206).

Одним из принципов не менее гениального бизнесмена, основателя компании IKEA Ингвара Кампрада был: «Наш образ мышления — быть простыми и прямыми (именно для потребителя. — В.В.)», «мебель должна собираться по простой схеме из небольшого числа деталей, которые практически невозможно перепутать друг с другом или поставить на неправильное место». Думаю, каждый, кто хоть раз собирал мебель IKEA и продукцию наших отечественных производителей, почувствовал, как говорится, разницу. В этом контексте мне вспоминается мое уже далекое банкирское прошлое 1990-х и ходившее тогда среди банкиров выражение: «Хороший банкир (профессионал, мастер своего дела. — В.В.) должен уметь объяснить бабушке у подъезда сложный банковский процент (правда, сам сложный процент от этого простым не становился. — В.В.)» как критерий профессионализма, достичь которого всегда сложно. Как считают А. Сигел и А. Этцкорн, «острый ум способен выразить мысль в доступной форме» и нужно «излагать сложное простым языком», а К. Нордстрем и Й. Риддерстрале приводят пример, когда «Пикассо в возрасте восьмидесяти лет нарисовал всем известного голубя — одной линией и за восемь секунд. Только мастер (уровня гения. — В.В.) способен на такое» (59, с. 27, 103; 151, с. 19). Российский математик В. Успенский приводит очень близкое по смыслу высказывание признанного лидера математиков XX в. Давида Гильберта, что «математическую теорию можно считать совершенной только тогда, когда ты сделал ее настолько ясной, что берешься изложить ее содержание первому встречному» (195, с. 459). И здесь возникает вопрос — что делать, если «бабушка у подъезда» все-таки не понимает сложный банковский процент? Отменить его? Это было бы простое решение. Думаю, что такое решение было бы неверно. Мы будем учить бабушку понимать эту сложность, это будет процесс некой длительности и сложности, но сам сложный процент отменять мы не будем, так как первичен все-таки процент, а его непонимание бабушкой — вторично.

Аналогична ситуация и с корпоративным управлением как сложной для российских компаний и их акционеров и менеджеров демократичной формой управления бизнесом: нужно время на его изучение, адаптацию, освоение и правильное применение, а не отмена из-за того, что нам, «простым людям», оно непонятно. В этой связи у меня вызывают большое сожаление слова, которые приходится довольно часто слышать из уст считающих себя «гуру» и «звездами» российского корпоративного управления, что внедрить это самое корпоративное управление в практику наших компаний легко и просто, буквально как взрослому прочитать детскую книгу или выучить детское стихотворение. Все это, конечно же, идет от потребительского его понимания. Все эти цитаты и аргументы я привел в пользу мысли, что следует не упрощать ситуации, а учиться управлять сложностью, что делают, по мнению А. Сигел и А. Этцкорн, «лучшие работники», или, образно говоря, «копать глубже» (59, с. 149). Я довольно часто сталкиваюсь с ситуациями, в том числе и в проблематике корпоративного управления, когда мы «копаем» совсем неглубоко, прочитаем что-то по диагонали и уже спешим внедрить в жизнь, а потом удивляемся, почему получили какой-нибудь параллелограмм, состоящий из косых диагоналей, а не искомый прямоугольник. К. Нордстрем и Й. Риддерстрале интерпретируют мое «глубококопание» в профессорском стиле: «Если вы что-то делаете, то делайте это хорошо. Делайте это отлично» (151, с. 182). Как перфекционист по психотипу и золотой медалист военного училища по факту согласен с такой интерпретацией на 100% (!).

И все-таки хочется закончить эту главу математикой, вернее, апелляцией к ее выдающимся творцам. Известно, что геометрия Эвклида, в которой мы с вами живем и которой пользуемся в повседневной жизни, есть частный случай геометрии Н. Лобачевского. Так и идеальное корпоративное управление, основанное на CGBP, является частным случаем корпоративного управления, основанного на PhICS-модели, то есть они не противоречат друг другу (первый тезис из введения). По сути, PhICS-модель корпоративного управления компании трансформируется в идеальную модель корпоративного управления CGBP при следующих значениях ключевых факторов:

• стадия развития компании (жизненного цикла) (Ph) — «стабильность/зрелость/аристократизм» по И. Адизесу;
• форма финансирования инвестиций (I) — все формы, включая публичные, в их максимально развитом состоянии;
• уровень контроля / управленческий/лидерский стиль (C) — зрелый soft, сильно распределенная структура акционерного капитала без явно выраженного одного или группы связанных собственников;
• стратегия развития компании (S) — глобальная компания.

Проделав эту работу, я вспомнил, что И. Адизес тоже проделал аналогичную, только со своей PAEI — моделью идеального менеджера, назвав результат этой работы «несбыточной мечтой». У него вот что получилось: «Идеальный менеджер — знающий и целеустремленный (P); дотошный, методичный и расторопный, организован, рационален и рассудителен (А); наделенный харизмой провидец, готовый идти на риск, и приветствует преобразования (Е); отзывчив и чуток к потребностям других людей (I)» (78, с. 78). Как вы думаете, есть такие менеджеры в реальной жизни? Так же и с компаниями с идеальным корпоративным управлением — сколько было скандалов с компаниями, идеальный уровень корпоративного управления в которых был подтвержден самыми авторитетными независимыми в мире организациями? Лучше и не вспоминать.

Отправить