Чтобы избежать когнитивных перегрузок, он использует шаблоны восприятия и по умолчанию применяет стереотипы, эвристику и эмпирические правила… а также предположения — самый крупный из всех шаблонов восприятия.

Исследования подтверждают: в соответствии с эффектом иллюзорного превосходства, рассмотренным в главе 3, большинство из нас считают, что менее предвзяты, чем все остальные. Подливая масла в огонь, мы начинаем защищаться, когда получаем правдивую обратную связь о наличии у нас предубеждений.

Есть множество ситуаций, когда предубеждения и стереотипы служат нам во благо. Но чаще всего они действуют как фильтр: влияют на точность и последовательность наших оценок, поэтому им не нужно давать слишком много места в точной оценке и справедливой обратной связи.

В таблице 4 приведен список распространенных предубеждений, которые влияют на предоставление обратной связи. Сразу предупреждаем, что он не полный, хотя и достаточно подробный. Правильно определив свою предвзятость, вы сможете лучше контролировать ее.

Таблица 4. Влияние предубеждений на наши суждения в обратной связи

Категория	Тип предубеждения	Влияние на качество обратной связи
Социальные предрассудки	Эффект сходства (близости) Тенденция придавать большее значение вещам, которые лично мы ценим	Примером может послужить слишком добросовестный и старательный руководитель. Стремясь определить, что важно для эффективности, он может отдать предпочтение дисциплинированности, неосознанно отвергая другие полезные навыки, такие как гибкость или адаптивность
	Предубеждение строгости/снисходительности Наличие разных стандартов эффективности в пределах одной организации	Все мы хоть раз встречались с менеджером, который искренне верил в то, что его команда — лучшая. И, к сожалению, все можем вспомнить свой опыт работы с менеджером, который почти всегда был недоволен. Это примеры снисходительности и строгости соответственно. (Не существует идеальных начальников, но, если придется выбирать, предпочтите снисходительного!)
	Эффект контраста Быстрое вынесение суждения о работе сотрудника на основании всего одного сравнения с результатами его коллег	Чтобы решить, как продвигается работа, предубежденный руководитель ищет контраст. Например, он может неосознанно сравнивать всех с самым эффективным исполнителем компании (а по сравнению с ним остальные выглядят не лучшим образом). Он запоминает людей, которые чем-то выделяются. Он может обращать больше внимания на ярко выраженного экстраверта, хотя тот на самом деле работает так же, как и другие. Сознательное сравнение поддерживает справедливость. Бессознательное сравнение приводит к неполноте оценки любой проблемы
Когнитивные искажения	Ошибка атрибуции Склонность полагать, что поведение людей отражает их суть	Мы склонны считать причиной своего успеха собственные навыки и опыт, а отрицательные результаты приписываем внешним факторам, например невезению. Об эффективности других мы судим с точностью до наоборот! Мы приписываем их успех внешним факторам (например, удаче), а неспособность достичь определенных целей, на наш взгляд, обусловлена их личностными особенностями (например, ленью). При выявлении проблем с эффективностью такая точка зрения может оказаться фатальной
	Предвзятость подтверждения Тенденция мозга искать доказательства, которые подтверждают уже сложившуюся точку зрения, и отвергать все, что ей противоречит	Мы не склонны искать информацию, которая могла бы опровергнуть то, во что мы верим, зато «находим» примеры и факты, которые подтверждают наше уже сформированное представление о работе сотрудника, и бессознательно игнорируем доказательства обратного
	Эффект сверхуверенности Некоторые люди чересчур уверены в своих силах	Мы считаем, что разбираемся в эффективности сотрудников лучше, чем это есть на самом деле. Собирая информацию от других людей и корректируя свое мнение о работе сотрудника, вы сможете держать свою самоуверенность под контролем
	Ошибка умозаключения Установление причинно-следственных связей там, где их нет	Наш мозг любит истории. Мы запрограммированы на поиск совпадений и связей в нашей жизни, даже там, где их может и не быть. Даниэль Канеман называет это «Есть только то, что мы видим». Например, вы видите, что сотрудник перерабатывает, и решаете, что он привержен работе, пытается вникнуть во все детали и лучше ее понять. Может быть, это именно так, а может, он просто неэффективный сотрудник, который тратит на выполнение задач гораздо больше времени, чем коллеги. Или у него могут быть личные проблемы, и он не хочет возвращаться домой. Почему бы вам не спросить причину напрямую у него?
	Эффект новизны Склонность вспоминать и оценивать недавние события, игнорируя предшествующие	У эффективных сотрудников бывают плохие дни, а ошибиться может любой. По справедливости, при выявлении проблем следует оценивать работу сотрудника за продолжительный период времени, но нашему уставшему мозгу легче помнить только то, что произошло совсем недавно
	Эффект ореола Тенденция позволять одной положительной или отрицательной характеристике или событию влиять на оценку всех остальных факторов	Ваш сотрудник справляется с какой-то задачей настолько блестяще, что вы невольно закрываете глаза на многие его проступки — это и есть эффект ореола. Вы уверены, что оцениваете работника объективно, однако все его результаты фильтруются через призму результатов в одной области, где он успешен. Этот принцип может работать и наоборот: вспомните, как сотрудник, который запорол проект три года назад, до сих пор за это расплачивается
	Искажение отрицательности Склонность придавать большее значение негативным событиям, эмоциям и соображениям	У обратной связи есть дурная слава: она часто ассоциируется с негативом, а к нему отношение предвзятое. Разговор начистоту обязывает сосредоточиться на важных вещах, положительные они или отрицательные. Чтобы быть справедливым, вам нужно взвесить как хорошее, так и плохое, причем на одних и тех же весах
Предвзятое отношение, обусловлен­ное организаци­онной прина­длежно­стью	Эффект толпы Тенденция делать то, что в тренде: соглашаться с мнением или практикой группы	Вы не покажете себя справедливым руководителем, если в своей обратной связи просто будете соглашаться со словами других. Если вы склонны к предвзятости, то можете придавать неадекватно большое значение мнению окружающих и недооценивать объективные данные и факты, а также свои собственные наблюдения
	Эффект почтения (авторитета) Придание большего веса мнению начальства	Некоторые из нас наделены естественной и бессознательной склонностью уважать власть и иерархию. Мы можем переоценивать мнение начальства, даже если его исходные данные хуже наших. Разумеется, мнение начальника важно, но у него может быть очень специфический и узкий взгляд на эффективность сотрудника. Сначала сформируйте свою точку зрения (а лучше запишите ее) и только потом согласуйте ее с точкой зрения своего руководителя
	Эффект реактивного сопротивления Бессознательное побуждение делать нечто вопреки желанию других, возникающее из потребности сопротивляться попыткам ограничить выбор	Вы когда-нибудь были не согласны с людьми, даже не будучи уверены в причине этого? Например, обсуждая с коллегами работу команды, вы можете привести аргументы в пользу одного из сотрудников просто из желания опровергнуть противоположное мнение. Мы не любим, когда нам говорят, что делать

Вы можете использовать таблицу как мысленный чек-лист, который поможет вам убедиться в справедливости и точности своей оценки.

Подкрепите свое мнение

Чтобы сделать обратную связь справедливой и достоверной, недостаточно просто сформировать собственное мнение и свести к минимуму влияние личных предубеждений. Вы также должны поискать альтернативные взгляды и суждения.

Но зачем? Затем, что ваша точка зрения зависит только от вашего собственного мнения, а оно ограниченно. Взгляды двух или более людей на работу одного и того же человека, как известно, сильно отличаются. Например, было проведено исследование, где сравнивались рейтинги эффективности сотрудников, у которых было два руководителя. Так вот, мнения этих руководителей совпадали только на 25%.

Кроме того, имеются убедительные данные о том, что индивидуальные оценки результатов деятельности зачастую неточны и могут стать пагубными. Совместные оценки более справедливы. Именно справедливость (гораздо чаще, чем фактический результат) помогает сотрудникам достигать успехов, принимать соответствующую обратную связь и дает мотивацию работать более продуктивно. Справедливость ведет к повышению эффективности работы организации.

Таким образом, когда вы подкрепляете свое мнение о работе сотрудника точкой зрения других — это не только правильный, но и разумный поступок.

Исследования в области поведенческой экономики показывают: люди делают более обоснованный выбор, рассматривая варианты совместно, а не по отдельности. Это утверждение подкрепляют два исследования.

В рамках одного из них участники должны были выбрать кандидата на определенную должность. Им раздали результаты пройденных соискателями тестов. При независимых оценках участники выбирали мужчин на 16% чаще, чем женщин. Что еще хуже, более эффективного кандидата выбрали 62% участников, а менее эффективного — 52%, разница всего в 10%! Так что эффективность вряд ли была критерием отбора.

Однако при совместном оценивании в рамках того же исследования вероятность выбора кандидата с низкими показателями снизилась почти до нуля. Шансы более эффективных кандидатов повысились на 46% по сравнению независимым оцениванием, а гендерное неравенство полностью исчезло. Ура!

Другое исследование показало, что, принимая решения самостоятельно, мы сильнее подвержены влиянию искажения отрицательности. Влияние негативных моментов в принятии решений непропорционально велико. Однако, когда мы вовлекаем в процесс оценки кого-то еще, баланс между взглядами на положительные и отрицательные аспекты результатов деятельности восстанавливается.

Точность оценки приводит к повышению эффективности, а совокупность мнений как раз и дает более точный результат. Таким образом, согласование вашей точки зрения с мнениями других повышает справедливость, целенаправленность и достоверность обратной связи.

Существует два способа сбора информации для повышения точности обратной связи. Можно обратиться к людям, которые непосредственно наблюдают работу вашего сотрудника, или мысленно сравнить его успехи и прогресс других его коллег по различным параметрам. Мы предлагаем вам сделать и то и другое.

1. Соберите информацию из разных источников

Мы считаем, что вы можете обратиться к четырем источникам информации.

Внутренние или внешние клиенты

Желая получить информацию, компании часто обращаются к клиентам, ведь их точка зрения обоснованна. Проблема лишь в том, что она ограниченна. На оценку клиентов влияет их положение: они оценивают уровень обслуживания, а не эффективность работы сотрудников, поэтому могут упустить некоторые моменты, влияющие на точность и справедливость оценки. Задействуйте этот источник с умом. Это позволит избежать как завышенной, так и заниженной оценки — например, в экстремальных условиях обслуживания, а также убережет вас от одобрения действий сотрудников, которые выбрали удобную позицию клиентских подпевал.

Прочие заинтересованные стороны

Обращаясь к другим заинтересованным лицам, мы можем получить информацию, описывающую работу сотрудников с разных точек зрения, а следовательно, более полную. В организациях с матричной структурой (где существует двойная подотчетность) нет недостатка в заинтересованных сторонах. Ими могут стать члены различных команд. Составьте краткий, но содержательный список ключевых заинтересованных лиц вашего сотрудника. Если клиент, скорее всего, оценит, что делает сотрудник, другие заинтересованные стороны обратят внимание на то, как он это делает.

Отнеситесь к своему начальнику как к независимому источнику информации

Обратная связь, которую предоставляют менеджеры, редко отличается от мнения их начальника. Но если вы попросите своего руководителя поделиться мыслями, он может снабдить вас очень ценными сведениями. Руководители высокого уровня имеют более широкие представления о бизнес-процессах. Им есть с чем сравнивать, и они в буквальном смысле дистанцированы от работы вашего сотрудника. Это дополнительное расстояние может оказаться ценным. Но чего у вашего руководителя нет, так это возможности постоянно наблюдать за работой сотрудника. Поэтому, как и в случае с другими источниками оценки, ключевым показателем являются результаты вашего подчиненного.

Кроме того, можете попробовать поставить себя на место собственного начальника и ответить на следующие вопросы:

• Как выглядит работа ваших подчиненных с его точки зрения?
• Как работают ваши подчиненные по сравнению с подчиненными ваших коллег?
• При каких обстоятельствах ваш начальник мог наблюдать работу ваших подчиненных? Как они работали?

Конечно, попытка «залезть в голову» своего начальника — весьма ценное упражнение, которое позволяет взглянуть со стороны на рабочий процесс в организации и использовать стратегический подход в оценке, однако лучший способ узнать его мнение — прямо спросить его. Подумайте, какие два-три вопроса вы могли бы задать своему руководителю, чтобы лучшее представлять себе эффективность сотрудников.

Личное мнение сотрудника

Вы можете попросить самого сотрудника представить краткий отчет о своих достижениях и описание примеров поведения. Но имейте в виду, что оценивать самого себя сложно по многим причинам. Одна из них — некорректная оценка собственных способностей, вызванная эффектом иллюзорного превосходства (подробнее мы рассматривали эту проблему в главе 3). Вполне вероятно, что мнение сотрудника о собственной эффективности будет завышено. Еще одна проблема тут заключается в том, что люди оценивают усилия, вложенные в выполнение задачи, а итог работы им менее важен. Это должно быть неприемлемо в высокоэффективной компании, которая ценит результат, а не только затраченные усилия.

В то же время, если вы попросите сотрудников оценить собственную работу, это может привести к росту вовлеченности, ответственности за результат и мотивации к дальнейшему развитию. Но вы должны быть готовы адекватно воспринять любое расхождение между вашим мнением и мнением сотрудника.

Прежде чем вы решите вызвать сотрудника на разговор о его эффективности, предлагаем задуматься над двумя вопросами:

• Какую пользу принесет вам и вашему сотруднику то, что вы попросите его оценить его же работу?
• Как вы преподнесете сотруднику это задание?

2. Сделайте мысленное упражнение

Есть и другие способы проверить точность вашей обратной связи. Если не можете получить стороннее мнение об эффективности сотрудника, постарайтесь сравнить его работу с результатами других по ряду показателей.

Сравнение с группой коллег

Сравнение работы сотрудников одного уровня обеспечивает хорошую корректировку эффективности, особенно по техническим или функциональным характеристикам. Однако, сравнивая сотрудников на схожих позициях, помните: цель не в том, чтобы найти черты сходства и различия в стиле работы. Сфокусируйтесь на достижении целей, а также на особенностях поведения, которые либо способствуют, либо препятствуют достижению успеха.

Проанализируйте достижение целей и поступки сотрудника за последний квартал, полгода или год. Как эти данные соотносятся с аналогичными показателями его коллег? Размышляя над этим, вы получите представление о том, насколько успешно сотрудник достигает целей и демонстрирует ожидаемое поведение в сравнении с коллегами.

Не ограничивайтесь теми, кто занимает аналогичные должности

Традиционный подход к диагностике проблем с эффективностью обычно включает сравнение с коллегами, выполняющими аналогичные функции (как это было описано выше). Но если хотите углубить понимание, лучше рассматривать работу не только этих коллег. Это может стать источником полезной информации и позволит провести сравнение с самыми эффективными сотрудниками. Конечно, технически они выполняют разные задачи, но вы можете сравнить их лидерские или управленческие навыки: стратегическое мышление, успешность в управлении проектами, лидерские качества, навыки презентации или что-нибудь еще. Это повышает стандарты: вы будете не оценивать, у кого из инженеров более развиты лидерские навыки, а сравнивать лучших лидеров. Кроме того, количество полученной вами информации резко возрастет.

Сравнение результата работы сотрудника с его прошлогодними показателями

Каждый год отличается от предыдущего, и с течением времени эффективность постепенно меняется. Но радикальные изменения в ее показателях — это очень тревожный сигнал. Если за обычно высокими показателями следует спад, ваша оценка может быть обоснованной. Однако спросите себя: «Не повлияла ли на мою общую оценку всего одна проблема или ошибка?» Остерегайтесь эффекта ореола (см. таблицу 4)! И имейте в виду, что часто встречается и обратная ситуация. Когда низкоэффективный работник показывает хороший результат, спросите себя, что вы оцениваете: сами результаты его работы или их изменение. Если вы заинтересованы в точной оценке, сравните работу сотрудника с его прошлыми результатами — не для того, чтобы они обусловили ваше мнение, а для того, чтобы вы задали себе глубокие вопросы, требующие внимательного изучения.

Сравнение с отраслевыми стандартами или нормами

Желая выявить проблемы с эффективностью, мы склонны проводить сравнения внутри коллектива. Но, как руководитель, вы можете взглянуть шире: например, сравнить своего сотрудника с работником из другой организации, выполняющим аналогичные функции. В некоторых случаях это трудно, но мудрые руководители могут дать развивающую обратную связь о том, как их сотрудники работают в сравнении не только с коллегами, но и с «лучшими из лучших». Как? Это проще, чем кажется. Попробуйте ответить на следующие вопросы:

• Основываясь на вашем знании рынка, насколько легко найти замену этому сотруднику — того, кто будет работать на том же или более высоком уровне?
• Произвел ли в ходе интервью с внешними кандидатами аналогичного уровня на вас кто-то сильное впечатление?
• Как коллеги из других компаний описывают в приватной беседе уровень работы своих членов команды?

Чем больше вы тренируетесь, сравнивая сотрудника как с его коллегами, так и с представителями других организаций, тем легче вам будет сравнить работу членов вашей команды с отраслевыми стандартами. Таким образом, вы сможете более точно определять потенциал эффективности.

Сравнение с выше- и нижестоящими сотрудниками

Наконец, мы считаем, что полезно сравнить сотрудников с выше- и нижестоящими коллегами. Близки ли они к вышестоящим коллегам по уровню владения навыками — и если да, то какими? Ответы на эти вопросы станут источником исчерпывающей обратной связи об их сильных сторонах. Если, по сравнению с вышестоящими коллегами, у них есть недостатки, от которых можно избавиться, то вы получаете отличный источник развивающей обратной связи. Это же верно и в том случае, когда вы сравниваете их с теми, кто находится на ступеньку ниже. Если сотрудник недалеко ушел от нижестоящего персонала, вы должны спросить себя, в чем это проявляется. Таким образом, вы получите представление о том, что он может в себе улучшить.

От сбора информации к справедливой обратной связи

Как эти мысленные упражнения смогут повысить точность обратной связи? Заставляя вас задействовать сознание, они минимизируют влияние предположений, предубеждений и ярлыков. Вы можете сделать бессознательное сознательным.

На рисунке 10 показаны различные источники информации.

Располагая этой информацией, вы легко определите эффективность своих сотрудников. Да, на это потребуется время, которого всегда не хватает, и усилия. Но это, безусловно, надо сделать, особенно если вы только что присоединились к команде и хотите получить объективное представление о ее работе.

В остальное время вы можете сосредоточиться на наиболее важных членах команды или на тех, кто больше всего нуждается в развитии.

Теперь вы можете дать справедливую, целенаправленную и достоверную обратную связь. В следующей главе вы узнаете простую, но мощную формулу, которая поможет вам подготовиться к разговору с сотрудником.

Ключевые моменты

Чтобы дать обратную связь, руководители должны понять, «что действительно важно». Список компетенций, приведенный в главе 2 (см. таблицу 1), поможет вам выявить действительную проблему. Полезная обратная связь описывает, почему сотруднику важно приобрести тот или иной навык. Корректировка вашей точки зрения с помощью других источников информации приводит к повышению точности оценки и, следовательно, улучшению обратной связи и эффективности, а также минимизирует влияние неосознаваемых предубеждений.

Отправить